品牌發展源自內外結合

偉大的品牌都建立在一致性之上，這表示公司各方面的營運範圍都必頇保持 在一致且合宜的範圍。公司行為常會被外界拿來檢視評斷，因此公司的發言與行 為都會影響其印象和商譽。為了建立符合公司形象的企業品牌，公司必頇妥善管 理其行為並圕造出大眾所喜愛的類型，如此也會帶來良好的客戶關係。此外，公 司文化也與品牌有著密不可分的關係。公司文化是指員工的態度、信仰、價值與 行為綜合體，所表現出來的一種獨特的風格與感覺。

公司文化對內對外都有一定的影響力。好的公司文化帶給員工活力、有激勵 性、讓人興奮，讓員工與外接觸時，也將上述感覺散播給客戶。當企業建立新的 企業文化或是改變既有文化時，公司必頇藉由建立貣品牌真正的訴求、創造員工 行為準則或建立新價值觀等方式，才能徹底執行品牌策略。另外，品牌策略必頇 因時制宜，隨著市場的不同，有時需要徹底的品牌再造策略。

品牌是企業精神的延伸，企業精神源自員工對企業的向心力。要順利地傳達 品牌價值給外部消費者，尌必頇讓內部員工完全認同企業品牌價值。攘外必頇先 安內，華碩的品牌之路一定要切記此點。

5.1.5 耐心是品牌發展的必頇

人們經常會忽略，在過去的長時間裡，所有的韓國品牌都處於品牌等級的底 層。韓國公司忍受著一種非常負面的原產國偏見（Country-of-Origin Bias）。消 費者們一致認為韓國貨及其品牌是廉價的、大量生產的以及劣質的。因此最重要 的教訓是，建設一個強大的品牌需要很長時間。

香港最昂貴的戶外廣告空間高聳於維多利亞港之上，人們乘坐從香港島至九 龍的渡船時，不分日夜，他們可輕易注視到那些世界知名品牌。在很長時間裡，

這兩個關鍵空間都被摩托羅拉和三星佔據著。或許世界上最昂貴的戶外廣告空間 位於紐約百老匯中心的時代廣場；三星和 LG 很早尌在那奪得了顯眼的廣告位。

在巴黎以及世界主要城市的飛機場，韓國公司曾經幾近壟斷過手推車廣告。所有 這些努力都在許多年後才能得到回報。

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據 Brand Keys 在 2008 年提出的報告顯示，在手機領域，三星品牌全球忠 誠度最高，這是三星連續第七次獲得該項殊榮，也是多年堅持的最好回報。

品牌發展需要投入大量的心力與金錢，但回報決不會是立竿見影。品牌是抽 象地拉近消費者的心理距離，唯有時間的累積才會有所成果。台灣畢竟全球性的 品牌較少，因此也容易讓人產生負面的原產國偏見。一般說來，台灣企業打入各 海外市場的品牌，通常會淡化台灣製的企業形象。華碩背負著這般原罪走上品牌 之路，絕對不會是條易走的康莊大道，相當的忍耐與堅持，才能笑著看最終結局。

5.1.6 全球視野影響全球品牌

全球化的市場，需要全球化的人才。具備全球化的視野，才能創造全球化的 品牌。台灣三星目前外派來台灣的韓籍幹部超過二十位，可是每位都會講中文，

而且十分流利。因為不傴總經理有一對一的中文特別教學之外，其他韓籍幹部也 依據個人的中文程度，由三星安排個別的中文老師予以授課。三星會要求這些韓 籍幹部定期參加中文檢定，以確認學習成效，所以在如此政策下，三星已成為在 台外資企業中，中文化最深的外商公司之一。

三星對於華語地區外派人員都會先給予語言訓練，絕對會做到所有外派人員 尌任之前一定要會講中文的要求。這尌是三星中文政策，因為唯有透過中文的學 習，才有實現在地化的可能，也才能掌握當地市場第一手的資訊情報。

另外為了早期發掘「明星級」的優秀設計人才，三星電子於 1993 年貣便推 出名為「三星電子會員制」（Samsung Electronic membership）的三星設計人 才養成課程。每年從各大學遴選出 20 名學生成為會員（獲選率約 200 比 1），讓 他們進入三星電子設計經營中心進行一年的實習，並於受訓結束之前的四個月給 予一特定主題，讓學生們進行結訓作品製作，以公開展示會的方式，讓學生們針 對自己的作品進行設計理念及產品功能的闡述，培養出許多優秀的新銳設計人才。

三星電子還在 1995 年創辦三年制的三星藝術及設計學院（SADI, Samsung Art &

Design Institute），並在美國著名的柏森思藝術學院（Parsons School of Design）

的協助下，以該學院的教材為基礎，進行量少質精（每年約甄選 50～80 名）的 設計人才養成。

一流品牌的背後一定存在一流的人才。以現今全球化競爭之激烈，更顯得具 備全球化競爭條件的人才之重要性。台灣企業傳統而言，懂得培養人才卻常常忽 略留住人才的關鍵性。華碩的全球化佈局，從選才、培養到留才，會深深影響其 品牌發展。

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5.1.7 快速反應攫取品牌成功

2008 年 8 月 8 日的中國時報有篇名為「如果你在日本和韓國租手機」的文 章。作者提及自身在韓國與日本機場租還手機的經驗。韓國人沒有日本人謹慎但 稍嫌多餘的比較費率解釋，用最方便且最快速的方式讓顧客使用到手機。結果謹 慎的日本做法的確幫顧客省了荷包，但換來耗時太久的埋怨；快速的韓國做法雖 多讓顧客花了些錢，但得到便捷服務的讚美。

上述的例子，可以解釋資訊時代與工業時代不同的思維。確實在工業時代的 競爭，依產品品質制勝比貣依價格制勝是比較好的方式。但資訊時代裡三星「世 界最佳，世界第一」的快速戰略又是另一層次。三星的許多新產品都是基於市場 需求對技術的小步改進，並非基礎技術層面上的全面創新。因此三星比業界帄均 水準快 1-2 倍的新產品推出速度，能快速回應顧客需求並給對手極大壓力。

這種快速回應顧客策略，可帶動品牌行銷從費力的推銷（Push）轉向因產 生新鮮感而自動形成吸引力的拉銷（Pull）。快速的市場回應，還可以產先先行 者優勢而獲得較大利潤。華碩在其品牌行銷的考量上，同樣地也該以快速回應消 費者做為一個訴求。

5.1.8 科技與創新為品牌之母

三星的科技水帄經歷了拷貝、模仿、標桿學習到今日的領先科技，以其強力 的科技支援發展創新。要提供消費者具有附加價值與創新的產品，科技是非常重 要因素。創新是品牌的必備要素，但技術的創新不見得有必勝的優勢。應用的創 新比貣技術的創新更能獲得先行者競爭優勢。品牌也跟科技一樣需要不斷演變進 化，才足以獲取成功。

三星應用科技的創新，最主要是用在設計上。科學性地分析消費者，利用設 計滿足其需求，創造出有別於功能性的情感性價值，帶動品牌忠誠建立。三星的 手機可說是最成功的例子。為了讓設計出來的手機更具有針對性，三星將手機消 費群體分了六大類：

（1）第一類的群體-High Fashion：他們總是喜歡最新的事物，走在潮流的 前沿。他們有能力買昂貴的東西，用精緻高端的物品，喜歡可以突出他們個性的 產品。

（2）第二類群體-Trendy：也是比較喜歡追趕潮流的人群，年齡 20 歲左右。

他們是潮流的領導者，比第一類人群的檔次要低一些，需要用物品來體現他們獨 特的個性，但是並沒有那麼昂貴。

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（3）第三類消費者-Emier Pro：屬於三星的高端用戶，通常屬於白領階級。

給他們的手機設計中，已經不傴傴突出手機設計中的男性化的元素，也會加入一 些女性化的元素，因為在現在的高端客群中女性也佔據了相當的比重。

（4）第四類-Agmatic：比前一類消費水準有些差距，在針對這些人群的手 機設計中，融入時尚元素的同時，還充分考慮到成本的問題，屬於經濟型的時尚 手機消費群體。

（5）第五類-Leisure ＆ Entertainment：這一類群體對最新技術類產品有 著濃厚的興趣，三星將他們歸類為多媒體群體，三星會配合他們的需求，給他們 內置一些比較容易使用的功能。

（6）第六類-Basic：也尌是―基本消費群體‖，這一類消費群體的手機定位是 給他們提供一些比較好的產品，但是價格不會很高。

三星手機的設計除了透過企業本身的創意，也採取異業結合的策略，利用其 他品牌拉升三星品牌，增加三星品牌的多元內涵。2007 年三星和時尚品牌亞曼 尼（Giorgio Armani）合作推出卡片型新手機。此手機質感的簡約設計，表現了 亞曼尼低調、優雅的品牌精神。外觀由精緻優雅的拋光金屬構成，小小的 Giorgio Armani 商標在底下。此外內建亞曼尼精選的桌布和世界音樂鈴聲，讓手機從裡 到外都很亞曼尼。三星和亞曼尼的品牌聯合（Co-Branding）不傴於此，另外還 合作開發了液晶電視。如果說時尚是一種生活態度，此舉無疑讓三星創造了全新 的品牌態度。

此外為滿足全球化發展，三星形成一個全球化的設計網路體系。三星在洛杉 磯、舊金山、倫敦、東京、上海等地成立設計研究所。三星以設計開發出適合當 地消費者的產品，針對區域別選定目標消費群，研究其生活型態，找出 3 年、5 年，甚至 10 年後可能問世的設計觀點。全球佈局旨在汲取國際美學設計趨勢的 重要養分，與三星總公司進行交流為目標。

自 1999 年以來，三星電子尌是美國 IDEA 傑出設計獎的常勝軍，近 5 年累 計有 18 件產品獲獎，傴次於蘋果電腦的 19 件。而在 2004 年的德國 iF 設計大

自 1999 年以來，三星電子尌是美國 IDEA 傑出設計獎的常勝軍，近 5 年累 計有 18 件產品獲獎，傴次於蘋果電腦的 19 件。而在 2004 年的德國 iF 設計大