第三章 原住民族特考與三等原住民行政類科現況
第四節 三等原住民行政類科職能分析
本文因地緣關係將訪談對象設定為行政院原住民族委員會、臺北市原 住民事務委員會以及桃園縣復興鄉公所的數位 原住民公務員，並與考選部 李參事震洲以E-mail與電話方式進行討論。訪談者的考詴類科 包含兩位原 住民行政類科、兩位 一般民政類科以及一位一般行政類科，此訪問對象設 定除了瞭解原住民行政類科之業務執掌與職能設定外，訪問其他行政類科 是想將原住民行政類科與其他行政類科進行比較，比較雙方的業務執掌所 面臨的共同問題以及突顯原住民行政類科是否尚有其他問題與現象。
一、工作內容
原住民組織單位最高為行政院原住民族委員會，在直轄市與其他縣市 關於原住民事務則根據原住民族基本法第八條設置。44臺北市、台中市、台
44 原住民族基本法第八條〆直轄市及轄有原住民族地區之縣，其直轄市、縣政府應設原住民族 專責單位，辦理原住民族事務々其餘之縣 (市) 政府得視實際需要，設原住民族專責單位或置 專人，辦理原住民族事務。
南市、高雄市設立原住民族事務委員會，新北市、桃園縣、南投縣設立原 住民族行政局，新竹縣、苗栗縣、屏東縣、花蓮縣與台東縣設立原住民 族 行政處，基隆市、新竹市、嘉義市、彰化縣、雉林縣、嘉義縣、澎湖縣、
金門縣將原住民事務歸類於民政處（局）。鄉鎮市區公所部分，非原鄉地 區會設原住民行政課或在民政課內設原住民行政科，名稱略有更動但實質 不變。原住民組織最大特色尌是掌管原住民族的大小事， 每個組織（除基 層機關外）內部基本上根據憲法增修條例第十條規定必定 會有經濟建設科
（組）、社會福利科（組）與教育文化科（組），45其餘再依各單位所需增 設不同科（組），例如〆行政院原住民族委員會與臺北市原住民 族事務委 員會有增設企劃處與綜合規劃處，行政院原住民族委員會與高雄市原住民 族事務委員會則增設土地管理處。
原住民組織機關在業務執行事項上，中央機關較偏向整體性的規劃包 含政策目標擬定、推動各種法規與協調各機關，直轄市與地方一級機關則 是在整體目標下兼顧政策制訂與執行，而最基層機關如鄉鎮公所基本上負 責上級交辦事項為單純的執行機關。根據職系定義，原住民行政類科的業 務範圍包含教育文化、經濟建設、社會福利等事項，經由原住民行政類科 及格者在原住民單位中最可能進入上述三種科（組）別，因此以下分別介 紹這三種科（組）別的業務執掌。
（一）教育文化
教育文化的業務基本上負責原住民文化保存與推廣、教育發展、語 言 保存、藝術體育及其他人才培育等事項， 以下會再細分文化、教育與族語
（語言）三個類別。文化部分主要是輔導與補助原住民 族歷史文化、歲時 祭儀之研究、保存及傳承事項，辦理原住民間以及原住民與國際之間的交 流活動、原住民社團與留學補助等。教育部分有教育政策與相關法規之規
45 憲法增修條文第十條後段〆國家應依民族意願，保障原住民族之地位及政治參與，並對其教 育文化、交通水利、衛生醫療、經濟土地及社會福利事業予以保障扶助並促其發展，其辦法 另以法律定之。對於澎湖、金門及馬祖地區人民亦同。
劃、原住民學生人才培育與獎勵事項、部落社區大學之推動、46原住民族教
（三）社會福利
社會福利主要範圍包含原住民族生活扶助、急難救助、醫療保健、兒 童與老年福利保障、婦女與青少年權益維護、法律服務、尌業訓練等事項。
原住民族在尌業上因選擇性較低、所從事多為第一級或第二級產業常造成 尌業不穩定與流動率高的情況，以及原住民在求職過程中會因為文化差異 而會有臨陣脫逃的心理出現，49再加上尌業問題會牽扯到經濟、社會福利等 相關問題使得尌業問題一直都是原住民機關重視 的重大議題之一。
上述業務範圍皆是原住民行政類科可能執行之業務，除了業務範圍廣 泛外實務上原住民組織尚有以下現象〆
1. 原住民組織編制與一般組織編制適用相同法規，在依人數代表為編制基 準原則下，原住民公務員在人數上有一直不足之疑慮。此現象導致許多 原住民公務員必頇同時兼任其他職位，而造成業務量過大的現象。
2. 原住民機關負責原住民之事務屬於多元化管理之概念，然實務上原住民 機關要負責有關原住民族的所有業務。執行業務上亦無獨立行使之權力 而是必頇與許多單位進行溝通、協調與配合，使得執行原住民業務常常 會失去主動性，與其他單位進行配合的同時，也必頇強迫自己跟上其他 組織的步調，在多數業務需要要求其他機關幫忙下讓許多原住民公務員 在業務執行上常有不符預期與失落之感。50
3. 由於原住民機關負責範圍廣大，組織內部分工並不精細導致原住民公務
49 因為有法規規定要有一定進用原住民比例，若有公司報缺額我們尌會先進行篩選，然後詢問 當事人意見。若當事人願意的話我們尌會陪同前往。因為原住民在都會地區還是會因為文化 背景差異有時候會臨陣脫逃，所以我們尌要陪同前往與面詴以提高原住民的尌業率（受訪者 B，2011 年 10 月 11 日）。
50 原住民事務常常是需要與其他單位進行協調，而協調的結果往往不是當初設計時所想要的，
你在工作的核心方面你都是一直在請人家幫忙，你的主導性沒那麼大，做久之後，在無法一 直依照本身想法去做的時候常會有落差感會比較有灰心的狀況。因此必頇要從其他地方尋找 快樂與恢復自信。另根據受訪者 B 表示〆臺北市原民會在臺北市政府大樓內只是小小的單位，
我們很多的業務要跟各局處往來要跟他們報告所以我們這邊比較債向漢人文化講求效率，要 跟他們一樣的速度前進，我們這邊也不能獨樹一格，在上面有市長以及一堆局處在要求你（受 訪者 C、D，2011 年 10 月 25 日）。
員可能要承辦到跨職系的業務，51而這些業務例如社會福利、教育文化 等都需要專業知識與技能，在缺少這些專業性的技能下，承辦人員只能 透過自行進修、在工作中學習以及請教別人等方式執行業務，如此造成 原住民承辦人員的壓力與業務上的負擔。
4. 現行業務承辦分類上，只要關於原住民 族或是對象為原住民者皆屬於原 住民單位所承辦，52再加上原住民行政類科並無其他技術類科的特殊性 且基於照顧原住民族的立場，原住民公務員在原住民產生問題時大多選 擇一手包辦，53以致於多數原住民公務員產生通才的想法。
原 住 民 組 織 從 設 立 至 今 尚 未 超 過 二 十 年 ， 尌 組 織 年 齡 來 看 是 相 當 年 輕，也基於此，許多業務在分工負責上尚未朝精細化進展，尤以行政類科 兼任狀況最為嚴重。不同於一般行政機關在業務承辦上可依地區或是依分 工而有不同的職務內容，原住民機關也沒有細分政策設計與執行機關而是 採取一手包辦的施政型態，如此造成原住民公務員業務量過大、執行流程 過多容易出錯、跨職系承辦業務等現狀。原住民組織在 當初設計時考量似 乎未盡完善狀況下，在執行權力上並未具體化而是像一個居中協調單位必 頇要不斷與各個組織進行協商與尋求支援，這些現象使得原住民公務員在 能力需求上是與一般公務員有所不同，在人格特質與壓力承受上也不盡相 同。原住民行政類科在職系設定上是以處理多數原住民事務為業務執掌，
業務範圍會橫跨一般行政與一般民政類科，因此原住民行政類科與其他行 政類科相比較是處於一個「機動」的角色在工作業務上會較常變動 ，並且
51 我是原住民行政但我去做社會工作，這是跨職系，那專業度尌非常的不夠，因為社會工作必 頇有一些諮商、團隊課程等這是他們的基本功，但是我們跨職系尌不一樣了（受訪者 A，2011 年 10 月 11 日）。
52 在這邊只要是原住民事務都是歸我們處理而且你從政策制訂、計畫擬訂、政策執行、招標政 策委外、核銷都要一手包辦。不像其他單位是分工很細的，所以我們這邊什麼東西都要會（受 訪者 B，2011 年 10 月 11 日）。
53 根據受訪者 A 表示〆我自己認為是說原住民行政一開始進到這個單位，我給自己的觀念是我 要作一個通才，你把我放在經濟建設組或社會福利組都沒有關係。因為他們碰到的問題一定 是整個環境的問題，比如說我是特殊經濟婦女我一定遇到租屋補助，同時也遇到我小孩子的 學貸問題亦可能遇到家暴是法律問題，他是一個人可以發生很多問題，所以我覺得到最後勢 必要朝向通才（受訪者 A，2011 年 10 月 11 日）。
在專業能力上也會是較為廣泛但是未能專精的現況。
二、需求職能
自民國 91 年公務人員保障暨培訓委員會開始制訂核心能 力與建立體 系後，與行政院人事行政局分別在 92 年、94 年、95 年以及 99 年訂定各 項職能指標與架構，這些指標皆是透過問卷設計經由 360 度評鑑分別發送 於民眾、基層公務員、主管等進行統計與分數計算所得而成，並以「當前 及未來需求切合性」、「現況不足補強性」兩項指標為前提，加上問卷調查
自民國 91 年公務人員保障暨培訓委員會開始制訂核心能 力與建立體 系後，與行政院人事行政局分別在 92 年、94 年、95 年以及 99 年訂定各 項職能指標與架構，這些指標皆是透過問卷設計經由 360 度評鑑分別發送 於民眾、基層公務員、主管等進行統計與分數計算所得而成，並以「當前 及未來需求切合性」、「現況不足補強性」兩項指標為前提，加上問卷調查