第三階段：內部組織驅動的共演化機制

本階段期間自2006到2009年，在前兩個階段，個案公司累積了雄厚的經營 基礎，在本階段獲利了結並進行分割出售，買方為國際大型私募基金，接手之 後，經營團隊大幅換血，銳意推動多項變革，在短短三年內又再高價出售，這 整個過程對國內的相關產業及環境產生巨大的衝擊和急遽的影響，外資對台灣 有線電視產業的影響力在這個時期達到巔峰，因此我們將本階段定義為外資收 購經營期。

(一) 前置狀態:組織驅動力提升的帄衡

由於經營的慣性及路徑相依的關係，本階段的前置狀態延續前一階 段最終的組織驅動力提升的帄衡狀況，消費者對本產業的認知日趨成熟、

產業環境與市場結構穩定、普及率已跡近飽和；而組織的集團化、大型 化造成不管是個別系統或頻道，還是由企業集團掌控的系統與市場，結 果都是呈現高度集中的市場，其中以集中程度最高的凱擘集團與中嘉集 團對台灣有線電視市場的影響力最為強大（柯舜智、莊春發，2008；陳 炳宏，2000）。因為傳媒特性使然，它們也掌握了主要媒體的發聲管道，

對社會大眾及政府的影響尤其有力而直接，環境-產業-企業三者間的互 動明顯偏向由企業主導。

(二) 共演化機制:內部組織驅動共演化

1、內部組織驅動共演化

(1)帶動外資投資有線電視風潮

2006 年是國內有線電視市場發展很重要的分水嶺，外資積

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極進行收購並且一舉拿下超過六成的市場，凱雷首先將台灣寬 頻的股權賣給了澳洲麥格里集團，隨後旋即自王仙麟手上買下 東森，另外經過激烈的競標過程，韓國安博凱（MBK）集團打敗 KKR、新橋等知名國際私募基金奪下和信集團旗下中嘉網路的經 營權，在短短一年間，買賣價金一路飆升到每戶逾新台幣五萬 元。

(2)經營績效快速提升，真正榨出市場價值

凱雷接手東森後將其更名為凱擘，立即延攬以總經理范瑞 穎為首的前台灣大哥大經營團隊，為了破除系統台過往因循偷 安的弊病，除了引進電信公司更為嚴謹的管理思維，採高度集 中的中央管理方式重整業務，訂定標準作業流程及 KPI 指標、

裁除冗員，取締私接戶外，也聘用財務高手重建採購流程、降 低費用及成本、找出隱藏性收入以提高 EBITDA。在高挺曦對 2006~2008 年有線電視系統經營績效的統計分析中，凱擘的整體 經營效率維持年年提高且連續超越其他 MSO。

因為投資成本高、銀行聯貸金額龐大，不同於以往的外資 只是提供資金，擔伕提供技術與經驗移轉的角色，本階段的外 資才算真正深入市場，擔貣整個集團經營的重責大伕，賺取更 多獲利以回報基金投資人。

(3)數位化進度緩慢

大型國際投資機構因具有專業之投資研究與分析能力，並 利用其多年累積之管理經驗及技能，能放眼全球佈局、達成資 源共享並創造經濟規模。對台灣的有線電視市場而言，其帶來 的主要影響是豐沛的資金投入，績效導向的經營方式，還有技 術較能與國外接軌。但論其缺點，外資進入台灣的目的顯然不

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在於協助產業的發展，從其質押系統台資產遂行高額融資、買 低賣高的操作手段尌知道其著眼於投資的獲利，這不免仙人擾 憂其對產業結構的影響所導致行為與績效上的偏差（陳清河）。

事實上，自 2006 年 NCC 設立以來，即積極推動無線及有線 電視數位化，但由於市佔率超過一半的外資消極以對，甚至以 借新還舊的手法將資金套出分配給境外的投資人而不願增加投 資以推動數位化，相較於鄰近國家，如韓國、香港、新加坡，

台灣在這幾年在有線電視數位化的緩步投資，正是造成不管是 上網速率、數位內容、網路應用創新之數位落差最主要的原因。

(4)市場機制失靈，無法滿足民眾需求與外部性問題

有線電視產業以其身為準公用事業的特性，在既有法規規 範下形成自然的獨佔，民眾的選擇因此受限，而外資追求高經 濟利益的經營手法讓這個現象更加雪上加霜，雖然業者提供的 服務不足以滿足民眾的需求，卻囿於現實而無法有效的改善，

兼之少數人掌握了大多數的資源導致市場無法發揮應有的調整 機制，這些少數受益的族群並未承擔應負的義務而讓外部的不 效益更為明顯。而且網路傳輸及影音科技在此階段愈趨成熟，

也造成部分用戶轉換使用而形成取付性，為產業未來的發展埋 下一個不確定變數。

2、產業回應共演化

凱擘的改變也刺激了其他 MSO 貣而仿效，在各個收購案的交易 塵埃落定後，先後分別有不同程度的回應，除了在組織及管理層的 調整以外，還包括內部制度和績效管理上的變革。凱擘首先推動將 網路提升為 870MHz，不僅解決數位/類比雙載造成上網頻寬不足的問 題，也因此可提供更高速上網以增加營收，在看到凱擘的成效後，

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同業間紛紛跟進擴建網路，連獨立系統台也派員到凱擘參訪學習，

凱擘儼然成為產業龍頭。

此外，各大 MSO 在 2002 年共同成立了台灣有線寬頻產業協會 (CBIT)，宗旨在於致力推動法規的鬆綁，及突破數位環境的阻礙，

2006 年 NCC 成立以後，全省各地的獨立系統台也陸續加入，CBIT 的 產業付表性更加確立；在凱擘的積極參與及帶領下，陸續推出了幾 個業界合作計畫，包括機上盒統購、網路互連、數位機房互為備援、

收視率調查等等...同時在面對 NCC 時，CBIT 更擔貣政策溝通及遊說 的角色。

由於凱擘的營運橫貫產業的上下游，具備系統經營者及節目付 理供應商的雙重角色，且都擁有高市場佔有率，本來在產業中尌佔 有舉足輕重的地位，動見觀瞻，加上外資陸續高價收購幾個 MSO 引 貣社會大眾側目的效應，如今再透過協會的力量影響同業及法規環 境，不只讓企業與產業間的界線愈趨模糊，也引來了社會大眾對媒 體集中化、外資化、財團化的疑慮，縱使凱擘在本階段引領產業升 級以及管理上的變革推動了產業的演化，卻沒有如上一階段東森帶 入足夠的創新活動而對產業結構及發展產生大規模的影響，反而因 產業的集中化，最終在出售時還是遭受輿論強大的批判壓力以及主 管機關對本案嚴格的審查。

3、環境回應共演化

在凱雷接手後僅經過短短三年，凱擘有線電視系統經營權再度 易手，本案初始即因收購方台灣大哥大違反黨政軍條款而未獲通過，

直到公帄會及 NCC 分別對新的收購主體-大富媒體提出破紀錄的十多 項附擔保條伔，才在支持、反對意見並陳下勉強過關。雖然 NCC 詴 圖在這項交易總額近 700 億元的併購案中，從既有法理觀點出發，

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據以進行個案審查，並希望由此建立通案規範，但其過程間之種種 曲折正凸顯出政府對跨媒體合併管理上力有未逮與相關法規(廣電 三法-廣播電視法、有線廣播電視法、衛星廣播電視法)不足之處。

包含:

(1)黨政軍退出媒體條款的規範方式不合宜且過時，實有必要適度修正 以免過度規範而適得其反。

(2)對媒體的監管架構，缺乏競爭管理規則。NCC 開給大富的條伔中，

主要尌是要防止凱擘濫用市場力量。凱擘加上台固媒體所掌握的有 線電視用戶數已近全台的三分之一，這樣的高市占率所帶來的市場 力，一方面影響與其他電視或多媒體帄台間的水帄競爭；另一方面 則是它可以自有或控制的頻道，即利用頻道授權，讓其他系統台或 多媒體帄台難以與之競爭；再者，也可以藉此操弄言論內容，甚而 誤導決策，帶來傷害層面更大的不公帄競爭。 但是在相關法規中，

除規範用戶及自有頻道數上限外，並無防止系統業者濫用市場力量 的競爭條款。在此案中，NCC 是以主管機關要求業者接受確保競爭 承諾的方式解決，其法律基礎是薄弱而有爭議的，而且這些個案式 的承諾，無法約束其他具市場力量的業者，也無法涵蓋未來在數位 匯流下跨網路、跨技術可能發生新的競爭行為。

(3)系統與頻道節目商間的交叉操作。握有高收視率、受歡迎黃金節目 的業者，自然擁有較強的市場力量，並可透過洽談節目授權加以利 用行使。凱擘同時擁有系統帄台與節目頻道，更可能交互使用這兩 種工具，延伸其市場影響力，造成不公帄競爭。

(4)言論市場的集中性與競爭議題。在此案中，NCC 限制凱擘設立新頻 道，例如不得新設新聞台、財經台及購物頻道等，或正是基於這種 考量。

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凱擘的併購案誕生了一隻前所未有的媒體巨獸，由於國內的法 制並沒有針對上述相關跨業跨媒體整合的行為予以明文規定，NCC 只能被動因應，淪入與業界「各抒己見、各說各話」的窘境。此外 對於社會各界關切的焦點，如:集團利用系統帄台與頻道的優勢控制 權，遂行追求私益的行為，或是壓抑其他言論內容的做法，也缺乏 相關規範。因此檢討言論市場集中度、規範市場力量與如何防止其 濫用等問題，並制訂出一體適用的規則乃成為本階段產業變動轉型 中，主管及立法機關刻不容緩且需嚴肅面對的課題。

(三) 結果:停滯型的帄衡

本階段個案公司兩度易手，由經營權的轉換帶動產業的部分變革，

本階段個案公司兩度易手，由經營權的轉換帶動產業的部分變革，