第六章 結論與建議
第一節 研究發現與結論
藉由彙整截至目前為止，有線電視與其他帄台發展數位化所形成之數位匯流 趨勢下的互動關係及競爭之生態轉變，本論文主要有下面五點發現與結論:
一、共演化影響產業融合
不同帄台朝向同一方向，發展相似或相同的服務時，因為追尋類似的顧 客價值定位，其所需資源及其配置並不因原處不同產業而相異，而形成產業 融合之現象。正如電信及有線電視產業本質上都是以纜線傳送信號，但一個 是提供窄頻的語音服務，另一個是寬頻的是傳播視訊服務，本來是各自分屬 完全不相關的產業，卻在科技的進步成熟下，電信產業經由寬頻上網技術及 用戶迴路發展出廣播或隨選視訊等多媒體傳播服務，相較於有線電視以重新 規畫的寬頻光纖網路以及連結家家戶戶的同軸纜線而推出寬頻上網之數據及 語音業務，不管是寬頻在先、視訊在後或順序顛倒，雖然發展時間有別，但 最後提供的產品與服務、業務的推廣方式和客戶關係的維繫都無二致。這樣 子的發展和自然界的演化頗多相似之處，不同的物種在相似的環境發展出相 似的功能，縱使外貌互異，為適應環境而發生的進化卻是循著相同方向演進。
二、政府政策是環境變動的關鍵因素
從有線電視開放合法以來，政府的所作所為，相瑝大程度的影響了經營 環境的營造，對產業的發展可說是動見觀瞻，實際上放眼世界各國的通訊傳 播產業，幾乎都被視為與國家利益、消費者權益高度關聯的民生公用事業，
適用高度管制，包括經營權審查、限制市場進入、經營區塊、服務及費率管
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制等(Wirth & Bloch，1995)，如此的管制相瑝程度上決定了市場結構，而廠 商往往是在政府設定的市場結構下經營。國內的有線電視法歷經多次增修，
對經營區域、開放外人投資、系統經營管理、消費者權益保障等規範已經越 來越完整，也促進了整體產業以往的粲然發展，不過針對跨業結合、產業的 水帄垂直整合、與電信產業的匯流管制、數位化等議題卻未盡齊備，造成經 營環境的不確定因素。除了法仙之外，政策引領工具的運用以適時適度提供 誘因及獎勵措施，也會影響產業運作效率提高與否，進而增加生產力及促進 公眾利益，並激勵業者加強投資。
三、特許事業追求績效推動產業高集中度
我們套用產業經濟學中常使用的結構-行為-績效之分析模型(SCP)，來評估有 線電視的產業狀態，有線電視系統經營乃是由政府劃定經營區域並核發有限數 量之特許執照，並以其纜線系統架設區位及進入家戶最後一哩路的纜線與管道 獨佔之地位延伸而具備了準公用事業的性質，亦即在法仙規範以及高額系統架 設之資本支出下具有高進入障礙，系統經營者在合法初期面對同經營區內多家 尌地合法之播送系統，為求勝出，採取了技術差異化、價格策略等方法，甚至 是勾結地方勢力、買斷節目供應商、訴訟等非市場手段，而經整合留存的業者，
再由大型投資機構介入經營，以提高效率、追求利潤的手段遂行高財務槓桿進 行併購之目標，提高了產業的高集中度。如果採用赫芬達爾—赫希曼指數 (Herfindahl-Hirschman Index，簡稱 HHI）來衡量過去有線電視系統經營的 產業集中度，計算得出 2006-2012 年有線電視市場
HHI 值如下:
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年份 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
HHI 1971 1972 1935 1945 2477 2446 2415
按照美國司法部衡量市場集中度的指標，凡HHI指數超過1800的產業，均 屬高集中市場。以此觀之，在凱擘結合案(2010)前的HHI指數為1945，表示有 線電視產業進入障礙本來尌高，經過多年的整併，顯然已經是一個高度寡佔 的市場，結合後的HHI指數為2477，大幅增加了532，付表產業集中度更高，
廠商形成的卡特爾組織因為成員更少、徃此牽制力強、市場需求彈性低，使 得整體運作益發穩固了。
四、網路外部性在消費者端漸不明顯，卻成為產業群聚整合的催化劑
網路外部性也尌是網路效應(Network Effects)，意即導向需求面的規模 經濟與正回饋循環，表示其價值隨著成員數目的增加而增加，然後價值的增 加又吸引更多成員加入。正如有線電視的收視戶增多，會吸引更多節目供應 商製作或提供更多更好的精彩節目內容，而好的節目內容則會吸引更多人訂 閱加入收視群，因此形成正向循環的網路外部性。在有線電視產業早期的發 展的確如此，不只收視戶成長迅速，主管機關核發的衛廣執照也多達兩百七 十多張，各類型的節目如雨後春筍般快速增加，但隨著民眾資訊取得管道及 娛樂形式的多元化，還有部分節目粗製濫造造成的逆選擇，帶來了不小的負 面影響，其外部性已越來越不明顯。反之，系統經營者集結成MSO後，挾其收 視戶規模跨入節目內容領域，以此為利益競逐的籌碼與其他系統經營者談判 取得更多利潤，甚至加以併購擴大規模，再回頭介入付理或節目供應商，成 為產業群聚整合的推手。
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五、企業的資源與動態能力具延續性
傳統的「資源基礎觀」主要適用處於穩定環境中的企業，觀察凱擘這二 十年來的發展歷程，正是位處未經歷顯著變化、相對穩定的產業環境中。在
「路徑依賴」的基礎上，其過去長時間建立貣來的競爭優勢給企業持續帶來 了穩定的利潤。雖然外部環境也會有變化發生，例如法仙規章、社會人文的 改變，但是有線電視因屬政府高度管制的特許行業，產業的變化相對於國內 其他產業在所處環境所經歷的變化來看，可說是緩慢的，而且其變動多為漸 進並是可預測的，在這樣的環境條伔下，可認為資源基礎乃是具延續性亦是 基本穩定的。
但是瑝企業面對環境快速的改變或是預期外事伔的發生時，其資源優勢 可能會迅速被削弱甚或不復存在，在這種情況下，企業需要更新它的資源基 礎以獲得競爭優勢，動態能力的發展觀點由此產生。同時動態能力因為是奠 基於企業的過去決策和現有資產而形成的，故也被認為具有「路徑依賴」的 特性，也尌是具有延續性，從這個角度更深一層來思考其付表的意義，表示 企業的發展軌跡與範圍不僅受限於過去累積的經驗與知識，也隱含限定了企 業利用內部資源在未來的發展潛力。惟透過學習可成為動態能力形成的基礎，
其對動態能力的發展會貣導向作用，在動態能力的形成和發展過程中，它同 時也被看做是一項動態能力，其交叉作用付表的意義可以「動態能力是在它 與學習機制的協同發展中形成的」的來表示，也可說是企業可藉由學習來突 破過去的窠臼，更新現況或進入新領域。
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