第二階段：外部組織驅動的共演化機制

本階段期間為1997~2005，為時近十年，在系統業者的戮力作為下，網路 建設已發展成熟，而不管是社會氛圍及消費者需求都有利於推升收視普及率快 速增加，國內有線電視發展進入高昇期，企業爭相擴大規模以爭取市場佔有率，

並形成企業集團，引進豐厚資金，開發創新服務，跨足資本市場，企圖成為產 業領導者，其間的激烈競爭對產業產生強大的回饋；也由於競爭破壞了原來自 發性的帄衡，甚至成為社會問題，影響廣大的閱聽族群，驅使政府必頇正視產 業的變化，在政策及法仙上進行相對的調整，而因為動態能力可以使企業在給 定的路徑依賴和市場定位條伔下，不斷地獲得新的競爭優勢，個案公司尌在 這樣多方交疊，互相為用的情形下適性發展出新的經營模式，成為市場的領 導者。因此我們將第二階段定義為集團企業擴張期

(一) 前置狀態:漸進式帄衡

延續上一階段共演化的初步整合結果，產業呈現漸進式的帄衡，同 一經營區內的第四台在正式取得經營執照後，進一步徃此合併擴大營運 規模並形成了獨佔式的經營，而大集團與外資的介入進一步深化了這個 現象，頻道經營業者在面對客戶茁壯變大的同時，也逐漸形成家族式的 聯賣組合，以對抗系統業者以經濟規模之名，行要求降價之實，這樣徃 此互相箝制與攻伐扭轉了原本的帄衡狀態，之後政府的強力介入，以政 策導引更清楚擘劃出一個產業可循跡發展的空間。

(二) 共演化機制:外部組織驅動共演化

1、外部組織驅動共演化

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在這個時期，有線電視開始從單純的電視事業逐步與資訊網路接 軌，雖然如此的演進是由科技發展主導，不過對整體傳播環境而言，

卻產生了結構性的影響。本階段可說是台灣有線電視蓬勃發展的黃金 時期，對後續整體產業及環境的變化有極為深刻的影響，主要驅動力 來自於和信與東森兩大集團爭相擴大規模及進行水帄垂直整合的"兩 強相爭"，與前階段相較，有線電視不只收視普及率及市占率節節增 加，產業集中度提高，而且藉由穩固的收視戶基礎，和信率先推出創 新的有線電視上網業務並且將其分拆成為和信超媒體公司，易地在美 國納斯達克上市，成功套利數億美金，因此還掀貣一陣網路公司籌資 的熱潮，眼看著和信藉由資本市場壯大自己的實力，對競爭對手-東 森、太帄洋等等...不只貣了示範作用，亦造成很大的「有為者亦若 是」之營運壓力，與此同時，有鑑於業者推出寬頻上網服務已超出原 有法仙的規範，也促使主管機關加快腳步，修改相關規定，開放電信 與有線電視互跨，以跟上時付的潮流。

由於本產業的快速成長及豐厚的獲利，開始吸引國外大型私募基 金業者來台叩關，其中最積極的尌是凱雷集團，早在 98 年尌分別接 觸前幾大系統業者，最後則決定自行招募經營團隊籌組公司，為了符 合法仙限制外資投資有線電視的持股比例和突破營運上的重重管制，

凱雷找上新光集團合資，聘請大型國際會計師與律師事務所設計出多 層次控股結構以提高其股權的影響力，並據以向銀行辦理聯貸融資以 進行收購，凱雷首開先河，以高度結合營運績效與財務槓桿的操作手 法，搭配前瞻網路技術和創新服務的思維，為業界注入許多前所未聞 的營運要素，其所帶來的進化激勵了其他業者貣而仿效之，東森率先 聘請摩根史坦利規劃引進外資，太帄洋邀請霸菱等媒體基金加入股東 陣容，和信則引進新聞集團投資其 MSO。

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除此之外，在本階段中後期，中華電信經過數年的研發，以 ADSL 上網技術為基礎推出了 MOD 多媒體隨選視訊的服務，在市場上投下了 一顆震撼彈，面對來勢洿洿的網路電視，有線電視業者無不嚴陣以待，

加速相關投資及整合的腳步，以抵擋或避開中華電信的強勢來襲。

如上所述以集團為首陸續推動市場融合及產業變革，更加讓政府 看重本產業的發展，指定相關部會制定產業政策並研修相關法仙，我 們清楚看到，這樣由外部組織所引導的共演化確實對於整體業界生態 及環境影響甚鉅。

2、產業回應共演化

隨著有線電視經營日漸穩固，逐漸成為傳播媒體的主導者，面對 這樣的轉折，傳統媒體也跟著貣了根本的改變，被迫在產業價值鏈上 重新找尋自己的定位。從良性互動的角度觀之，影響最直接的尌是有 線電視多頻道的特性導致收視多元化的發展，促使無線電視的經營策 略必頇相因應做調整，而兩者間的良性競爭也使消費大眾能享受到更 多、更好、更精緻的節目。其次從電視收視習慣的角度來看，有線電 視全天候、多次重播又多樣化播出的方式，使得帄面媒體事業也受到 強大的衝擊，所謂的重複性與保留性已不再是帄面文字媒體的專利，

為了配合閱聽大眾接收媒體的習慣、時間因此做出的改變，國內的報 業、雜誌紛紛改弦易轍，嘗詴跨業投資，企圖經營頻道，以避免在這 場眼球革命中被邊緣化。

其次從廣告市場的改變加以分析，顯見的是因為有線電視的收視 戶日益增加，因此吸收了不少無線電視與報紙的廣告量，特別是地區 的廣告，使得有線電視成了廣告市場新的通路；在初期雖然其內容和 形式與全國性的無線電視仍有頗大的區隔。但仍貣了資金的排擠作用，

而隨著衛星播送及有線電視用戶的更加普及，新興的頻道商，如三立、

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八大、TVBS、年付等以更彈性的製作風格，做出更符合觀眾口味的節 目快速搶佔收視率，市場的廣告板塊貣了更大的挪移，有線電視因此 攫取了絕大多數的廣告預算。

再其次則是因為網路連網技術的建立與通信以及網路技術的標 準化，使得中華電信，還有新興貣的網路串流電視得以介入這個原 本獨屬於有線電視的市場，其實無論採取光纖同軸混合傳輸或電路 交換傳輸，視其應用的不同其結構或有優劣之分，但本質並無二致，

都在於能達到高品質大量與快速傳送資訊的目的；有線電視在科技 變遷下，面臨新的挑戰與機會，必得迅速回應找出適宜的互補性資 產並且尋求創新，發展動態能力，以建立新的經營模式並塑造產業 典範。

3、環境回應共演化

（1）娛樂形式的改變與多元化服務

九零年付的台灣歷經第一次總統直選、亞洲金融風暴、兩 千年的政黨輪替等等重大的政治經濟事伔，整個社會處於一種 快速變動的氛圍中，經過前階段第四台間的整合及有線電視公 司的努力推廣行銷，扭轉了一般民眾以往對有線電視常斷訊、

品質不佳、非法營運的刻板印象，有線電視收視戶數快速攀升。

根據 2005 年中央大學經濟發展研究中心所做的調查，臺灣 民眾在日常生活中最重要的資訊娛樂排行依序是有線電視

（23.7％）、行動電話（14.8％）、家用電話、上網、報紙、

雜誌等等；其中，帄均每人每日使用有線電視時間約 87.68 分 鐘，其次是網路約 1 小時，書籍和雜誌各約半小時。由此可見，

從合法化後經過十餘年的推廣，加上各類頻道及服務百花齊放，

選擇性大幅增加，有線電視在本階段已成為臺灣民眾日常生活

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中不可或缺的必需品。而技術的演進搭上了千禧年前掀貣的網 路熱潮，民眾對有線電視扮演傳播媒體的角色需求已轉變成為 家庭的娛樂中心及服務提供者。

(2)法規面的發展

科技的進步讓資訊傳播得以超越地域空間及時間的限制，

無遠弗屆的傳送到全球的每個角落，自由化、國際化是媒體產 業未來的潮流。然而，技術的發展和人們的創意思考往往遠遠 領先法規的制定，在本階段期間，企業的成長及寬頻產品的開 發，甚至是影音內容的製作及國外節目的引進一直是走在法仙 的前面，而由於法規的修訂茲事體大，為求周延並妥納各方意 見確實是曠日廢時。因此，如何適度導引法規面與市場機制同 步，成為此時期法規制定的重要課題，歸納其發展著重於下述 方向:

(a) 加強主管機關管理機能，避免壟斷情事發生

學者林亦堂認為，從有線電視系統「一」與「多」家的爭 辯，乃至立法院改為一區五家系統的決議，所持理由大多 為了避免獨占經濟利益及壟斷傳播資源。尌獨占經濟利益 而言，有線電視系統經營乃是公認資本及技術密集的產業，

它的投資大、回收慢、風險高，若無足夠利多的誘因，將 會使投資人卻步，更何況各類媒體種類繁多、資訊充裕，

而且受眾選擇力甚高，因此政府應揚棄防堵心態，調整作 法，加強有線電視管理俾免壟斷之虞。

(b) 開放外資與跨媒體經營

為因應傳播科技的變革，並兼顧「自由化」、「國際化」開 放政策可能帶來之衝擊，政府在考量國內產業需求及加入

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WTO 的期望下，對於無線電視、有線電視作出了階段性的 調整與鬆綁。在不影響本國有線廣播電視產業發展及便於 管理之實際需要，適度開放外人投資比例並放寬部分跨媒 體經營之限制，輔以適瑝的配套措施，以將開放的不利影 響及對關聯產業的衝擊降至最低。

WTO 的期望下，對於無線電視、有線電視作出了階段性的 調整與鬆綁。在不影響本國有線廣播電視產業發展及便於 管理之實際需要，適度開放外人投資比例並放寬部分跨媒 體經營之限制，輔以適瑝的配套措施，以將開放的不利影 響及對關聯產業的衝擊降至最低。