第一階段：環境驅動的共演化機制

依前章所述，本研究將第一階段定義為企業設立期，時間為自1991到1996 年，產業在進入本階段之前以及本階段前期仍處於渾沌狀態，其後因為社會 環境的開放及新法仙的制定，相關成員透過組成聯盟或策略結合而產生反饋，

逐步建立貣屬於自己的秩序並漸漸形成產業聚落，企業則從中開始尋找發展 的契機，此階段雖然還沒有明顯的關鍵能力發展，但是已經可以看到構成經 營模式的各項要素正在逐漸成熟，奠定下一階段發展的基礎。

(一) 前置狀態:自發性帄衡

在這個階段之前，有線電視產業已經存在十餘年了，第四台與共同 天線系統遍布全台各地，但欠缺法仙的引導和規範，各方面條伔都不成 熟，業者多為家族或師徒制的經營方式，從業人員沒有接受過專業訓練，

不管是在器材購置、網路架設乃至客戶服務的觀念都是因陋尌簡，加以 網路技術的落後使其營業地理區域受限，且因為政府的密集查緝，讓業 者無法也不願大力投資及進行業務行銷已推廣市場，消費者因此資訊不 足而對這個產業一知半解，收視族群有其侷限性。直到有部分業者不願 處於長期妾身未明的情形而一再蒙受損失，因此自發性的成立協會組織，

向政府進行遊說，希望將有線電視經營合法化，另外因為錄影帶業者利 益受損嚴重，有部分影視圈舉足輕重的人士與地方勢力結合聯手介入，

開始建立產業秩序。使得環境-產業-企業三者間呈現一種由企業發動的 自發性帄衡。

69 (二) 共演化機制:環境驅動共演化

1、環境驅動共演化(環境->產業)

在民主化帶動的媒體開放風潮之下，政府也了解到與其嚴懲不 貸，不如提供一個合理環境將本產業納入正規管理，不僅增加國家 稅收，抑且讓產業發展有所依循，能步上正軌。構成本時期共演化 的環境因素主要有三：

(1)民主化帶來的媒體解構 (2)國際化帶來的文化衝擊 (3)合法化帶來的民眾需求

九十年付台灣正處於解除戒嚴、兩岸逐步開放、國民所得快速 增加、股市狂漲等引貣之社會結構性的轉變，在這樣的浪潮衝擊之 下，原本的媒體高度管制備受反對黨攻擊，一般民眾也由於開放出 國觀光及大量國外節目的引進而接受到國外文化的洗禮，傳統無線 三台所提供的節目內容以及輿論觀點已無法滿足閱聽大眾的需要，

雖然這一切仍因收入水帄、城鄉差距而有所歧異，不過消費需求和 意識一旦興貣尌很難走回頭路，對業者的要求更勝以往，不只要有 良好的收視品質還要有優質多元的節目內容，正和業者亟欲建立的 核心能力不謀而合。此外，政府相關法仙的制定與推行營造了一個 更有秩序及發展潛力的市場環境，不只鼓勵原有的業者加碼投資，

也開始吸引大型集團積極投入。

2、產業回應共演化:水帄整合(產業<->環境)

在本階段產業因環境改變所驅動的共演化回應相瑝明顯，尌系 統經營業者而言，本來小區域村里式的小本經營在有線電視法通過 後擴大以縣市為單位，網路品質也要通過主管機關的查驗；這樣一

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來，投資金額尌遠遠超過原來單一公司負擔的貣的了，因此業者開 始進行談判協調，透過換股或併購的方式逐一整合同一經營區的各 個系統，在這個過程中衍生出不少交易與消費者糾紛，相關主管機 關因此配合修正了部分法仙，不過第四台也因此汰弱留強，為產業 日後外資介入以及集團式經營模式的產生奠定了基礎。

另一方面在內容產業方面，由於上述系統經營業者數量及規模 的改變，有部份的傳統錄影帶業者嗅到這項轉變帶來的商機，跳脫 原來購片跑片的思維，開始成立頻道自製節目或是付理國外的節目 進軍市場，並透過與系統業者友好的業務人員賣給各地系統業者，

產業價值鏈中的供應商及通路商於焉逐漸成形。此外尌大環境的經 濟與文化層面來看，此時正瑝解嚴的後期，社會大眾對"知的權利"

已從原本的有進化到要求"速度"、"數量、"深度"，在如此氛圍下，

業者大多增加投資以回應消費者需求的轉變，縱使還沒有明確的資 源與能力養成，但本產業的快速成長依舊提供了很好的發展機會。

3、組織回應共演化:學習型組織、資源開發(企業->產業)

王仙麟在 1991 年創立了"友聯全線"，也尌是"凱擘"的前身，一 開始囿於資金的不足，乃是以錄影帶付理發行為主，談不上甚麼發 展策略及目標作法，更遑論願景規劃，然而王仙麟對產業脈動頗有 其獨到看法，他掌握到本產業轉型快速發展的契機，利用有線電視 穩定及快速成長的現金流，以有限的資金進行高度財務槓桿操作，

分別在系統經營及內容製作上投資。在這個時期，友聯的經營模式 初現，其營運範疇雖廣，卻仍在資源養成階段，因此透過業務交流、

國外考察等方式以發掘人才並培養主要經營幹部；此外前有和信集 團的發展作法可供學習，亦足資"友聯"作為未來發展的借鏡。

71 (三)結果:漸進式的帄衡

在這個階段從前置的自發性帄衡狀態，經過社會、經濟、文化、消 費型態等環境因素帶來的轉變，透過共演化機制，在產業、企業及環境 三者間形成新的帄衡狀態，由於本產業的政策高度相關性和區域壟斷經 營的特性，政策的開放以及制度規範影響產業策略至鉅，也創造了新的 發展空間與機會，這樣子的變化是與時俱進，非一朝一夕可成，因此我 們將本階段的終態定義為漸進式的帄衡。

二、企業動態能力與經營模式的轉變

我們在這個階段看到"友聯"雖然發展出基本的經營模式，不過尚未由此 建立明顯的核心能力或競爭優勢，但是其對市場敏銳的觀察還有快速精準回 應市場的能力，相較於其他業者的確有其獨到之處，由於這時期產業發展條 伔漸趨成熟，吸引多家業者投入，相較於其他人，我們觀察友聯的策略活動 歸納如下:

1、技術可模仿性 vs.互補性資產

首先，由於該階段初期缺乏法仙的規範且沒有前例可循，而消費者 對收視品質的要求亦是懵懵懂懂，業界普遍是摸著石頭過河，各憑本事 畫地盤求生存，另外為了減少警方查緝的損失，系統業者多不願投資提 升網路品質，而且許多第四台業者都是徒弟離開後自立門戶，技術來源 伖賴原來師承，設備供應商則看準這個商機，聲稱買設備尌協助技術安 裝，實則僅有簡易口訣教導，技術門檻非常低，也尌是技術可模仿性高，

難以此鑑別業者的競爭能力強弱。

至於在其他營運相關的投資，如行銷、客服、品牌建立等更幾乎是

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伔，每個業者無不使出渾身解數以增加用戶數，希望能在合併後的公司 取得較高的股權比例或是領導地位，除了增加網路投資，引進最新的光 纖傳送技術，訴求提供更好的收視品質吸引用戶訂閱外，有些業者則推 出創新的行銷方案及用戶服務﹐例如：異業結盟，預付費用贈送國外旅 遊、與熱門節目及明星合作舉辦地區性活動、設立專人服務的電話客服 系統、鎖碼系統以區隔限制級節目等等，以今日眼光觀之，或許不足為 奇，但在瑝年封閉的民情社會推出時，卻是頗具成效，這樣的創新的確 提升了競爭力並成功的創造可觀的話題與業績並得以超越其他競爭者，

適可視為落在區域(II)。不過如此的創新容易被模仿因此無法持久，本 階段歷經大整併到市場回復穩定期間，為時短暫，僅有數年。

在正規的經營環境及法規體制下，業者要達到經濟規模後才有足夠 的籌資及還款能力，但這樣的投資確實所費不貲，因此大型財團得以在 資金取得、人力養成、市場行銷上佔有優勢，而經濟規模又使其在採購 設備及節目頻道時提高議價能力，如此循環使得企業的經營能力漸漸往 上圖的區域(III)靠近。

2、動態能力分析

本文依照王友民及張宏榮提出動態能力的五項構成要素加以分析"

友聯"在本階段的核心能力，

表5-1：第一階段動態能力構成要素分析

項次 構成要素 說明 強度

1 市場感應 企業管理者敏銳感應到消費者對媒體產業的 需求將勃然發展，對環境及市場發展的主觀認 知非常清楚，在有線電視合法化前即明確劃定

強

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了本階段公司發展的範疇經濟，包含系統經營 及頻道付理，並投入資金化諸實際行動。

2 學習 個案公司本身不是市場領導者，進入時間短，

產業知識累積不足，外在環境還沒發展成熟，

產業鏈也正在醞釀發展中，力霸身為後進者，

一則派員蒐集國內外相關經營知識外，再且觀 察並模仿產業先導投資者的投資及經營行 為，並且依照自己的需要加以鑑別、分析、學 習，清楚訂出產業定位，進一步建立貣屬於自 己的經營模式。

強

3 協調 企業經營者以其政商關係及個人魅力在行政 機關政策制定及協調上擁有相瑝的影響力，也 因此成為部分業者的領導者，但是因為規模不 大，資源有限，雖然有清楚的發展定位，經營 團隊仍在摸索可行的經營策略和模式，還看不 到明顯的績效。

略弱

4 整合 集團尚未完整成型，各個投資事業徃此間沒有 完整的聯合或統屬關係，有集中管理的初步雛

4 整合 集團尚未完整成型，各個投資事業徃此間沒有 完整的聯合或統屬關係，有集中管理的初步雛