第四章 身份錯位與叛離
第一節 不可調和的角色衝突
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種程度的合作與信任，靈活的去中心化生產方式促使組織結構趨向扁平化發展
（謝富勝，2007），這也使得人力資源管理者被賦予了更為多重的戰略性角色。
人力資源管理被視為「內部服務的提供者」，並被期望在企業中肩負起戰略夥伴、
變革推動者、內部顧問以及企業道德監督者等角色（Armstrong,M. & Taylor，2014）。
Ulrich（1998）認為，除了作為商業合作夥伴、變革推動者以及行政專家以外，
人力資源管理者更應是「員工鬥士」 （Employee Champion） ，作為員工代表 表達員工的價值訴求，作為管理者向員工傳遞企業價值，從而確保互惠價值取向 的僱用關係。
然而，有學者提出隨著人力資源管理的作用被一再強調，企業反而比以往任 何時候更多地以績效工資和強制加班等手段來剝削員工（Foote & Robinson，
1999），這種情況在中國大陸的互聯網行業中也不難發現。不少學者強調人力資 源管理者應加強專業知識及個人道德素養（如Caldwell et al.，2011；Van Burren et al.，2011；吳紅梅，2009 等）。然而，從上一章中我們可以發現，人力資源管
理者並非逃過企業剝削的「幸運兒」，此類觀點顯然忽視了人力資源管理者在勞 動過程中所處的社會關係。因此，本章節將從社會關係的角度論證人力資源管理 者角色衝突具有不可調和性，對人力資源管理者職能的話術實際上是一種掩蓋勞 工與資本家之間階級矛盾的控制機制。同時，筆者也將論述他們在這種勞動控制 中所呈現的主體性。
第一節 不可調和的角色衝突
壹、社會關係本質與權力的來源
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勞動過程是生產過程中的社會關係的產物（布雷弗曼，1974/1978：19），
要了解人力資源管理者在勞動過程中扮演的角色，首先要理解他們在生產過程中 所處的社會關係。
人力資源管理是一種廣泛存在的管理職能，負責在生產過程中對組織內部人 員進行控制和協調（德魯克，1954/2009），是企業內所以與僱用和管理員工相 關的活動（Armstrong,M. & Taylor，2014）。馬克思（1867/2004）認為管理的本 質是一種指揮和監督勞動。隨著所有權和控制權的分離，人力資源管理者實質上 履行的是資本家的職能，代表資本與工人對立。他們的勞動過程是剝削其他勞動 者的勞動過程，他們所獲得的報酬來自於協助資本家佔有剩餘價值的量。因此，
他們從根本上是為了剝削直接生產者的剩餘價值而存在的。
隨著社會的發展，勞資關係從「對抗」逐漸進入到「 合作和信任」的模式，
而人力資源管理職能也不斷地精細化和專業化，人力資源管理者也被賦予了提高 員工福祉的重任(Caldwell et al.，2011，Armstrong,M. & Taylor，2014)。然而，假 如我們對人力資源管理歷史發展進行梳理，就會發現，無論人力資源管理的方式 如何發生改變，其本質也並沒有變。
聞效儀在《人力資源管理的歷史演變》一書中，詳細描述了這一景象：工業 資本主義早期，資本家為了掩蓋和掠奪剩餘價值，常採用「轉包」的形式，用購 買原料的方式來購買勞動（布雷弗曼，1974/1978：56）。這一時期，工頭或資 本家的親信就是最早期的人力資源管理者，管理工人的方式是粗暴而直接的，他 們有權隨意僱用和辭退工人。隨後企業開始引入科學管理理論，為了實行更精密 的管理控制，專業部門和任用專職管理者出現了。他們利用工作分析和崗位再設
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計的方式制定了一套標準化的管理模式。然而，這種嚴密的管理控制不僅成本昂 貴，還帶來了工人的抵抗和不滿。惡劣的勞動條件迫使工人紛紛加入工會，加劇 了勞資雙方的階級矛盾。為了應對工会所施加的壓力，企業開始向工人尋求合作。
企業開始注重自我形象的營銷，為員工構建職業晉升通道，通過工人「認同」的 方式，來提高企業的生產效率。
我們可以觀察到無論在哪一個時期，人力資源管理的核心都在於如何以低成 本和高效率的方式來提高工人的生產效率。不少學者強調人力資源管理的話術與 現實之間的存在著差異（如Legge，1995；Thompson，2007）。因此，人力資源 管理是一種掩蓋和保護管理支配的一種新的管理意識形態，即人力資源管理者的 多種角色轉變都是奪取剩餘價值的一種手段和方式。
除此之外，與馬克思和布雷弗曼的勞動過程理論不一致的是，人力資源管理 者和資本家之間還存在著一種代理關係（Armstrong, P.，1989）。事實上，代理 關係基於「專業化」分工，在組織中是普遍的（Ross，1973），資本家委託人力 資源管理者行使人力資源管理職能即可看作為存在代理關係。這也即是說，人力 資源管理者對人力資源管理職能的管理權來源於資本家的賦予，而這種專業性職 能也依附於企業組織而存在。Armstrong, P.（1989）提出人力資源管理者和資本 家之間的利益訴求不是必然一致的，這種代理關係需要「信任」來維繫。因此，
資本家會傾向於提拔那些對體系表露出忠誠和責任的人（肯特，1977/2008）。
而在整個組織結構中，由於至下而上的行為不可控性遞增，人力資資源管理者越 是想要晉升至高層就越需要獲得資本家的信任。
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和更低成本地通過特定手段幫助資本家佔有剩餘價值。他們的職業晉升，視乎於 績效指標的完成程度，而績效指標則代表著資本家所滿意的人力資源管理者攫取 的剩餘價值量。人力資源管理者需要攫取比績效指標更多的剩餘價值量，來奪得 資本家的信任。因此，無論人力資源管理者個人觀點為何，他們履行職能本身就 必須要立足於資方的立場，而他們想要獲得職業發展也需盡可能地表現得與資方 利益相一致，從而獲得被納入擁有特權的僱主成員團體的機會（肯特，1977/2008）。
貳、矛盾的自我與集體意識
在人力資源管理專業化情況下，履行人力資源管理職能的不再是一個單一個 體而是一個龐大的官僚等級機構（布雷弗曼，1974/1978）。新科技的應用使得
很多企業推行組織扁平化管理，組織內縱向的層級變少，但橫向的分工並沒有減 少，甚至變得更加精細。部分的互聯網企業開始以三支柱模型來組織人力資源管 理工作，原本的工作模式被進一步分工，相當於將原來人力資源管理工作者的角 色再一分為三（王敏，2018），使得人力資源管理工作深入浸透到整個組織和業 務部門中去。Smith 和 Willmott（1991）認為科技不能減少頂層決策的不確定性，
扁平化並不一定意味著權力下放，在扁平化結構中的人常常是看似擁有權力，而 實際擁有權力的量非常有限。也即是說，真正的決策權仍集中在少數人的手中，
對大部分的中基層人力資源管理者而言，雖然他們擁有決策權，但只是對於服務 項目細枝末節的決策，甚至很多管理者只擁有提議權，並不至於有舉足輕重的作 用。
大多數情況下，人力資源管理者的作用是輔助人力資源管理制度的制定和確 保組織內員工的行為按規定進行，而並不是直接對人力資源管理制度具有決策權。
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雖然他們也有責任向僱主或高層人員提出企業人力資源管理制度的不合理之處，
但意見的採納權和決策權仍然在於企業中的極少數人：
「HR 有責任告訴企業違法的風險，但是如果企業最後還是決定冒險那也沒 辦法，就像是銷售只管賣，開發只管開發，HR 沒有決策權。」（A1，人力資源 管理總監）
「課本上講的那些（理論）還不是我這個層次可以實現的，那些得自己手上 有權啊。」（A6，人力资源主管）
所以，他們的工作實際上是以人力資源管理制度作為行為判斷準則，來監督 和管理組織中與勞資關係相關的人和活動，其中也包括他們自己。因此，我們可 以認為人力資源管理者在執行剝削勞動者剩餘價值的職能同時，實質上自己也身 處在這個勞動剝削體制當中：
「很多公司都沒有加班費的，我們公司也沒有，所有人都沒有。面試時我也 會明確告訴他們單休無加班費是公司規定，接不接受是他們的事情。」（A4，
人力資源專員）
而在這個體制當中，人力資源管理者的個人利益依附於組織利益，而個人利 益又是與組織利益矛盾的。他們想要獲得職業晉升就必須極大化地實現組織利益，
而他們想要實現組織利益，就必須損害組織內的勞工以及他們自己作為勞工的利 益，他們必須需要認同企業的人力資源管理制度，甚至接受其中不合理的部分，
並且完整地執行這個制度。
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所以，人力資源管理者又被分裂成兩個矛盾自我。作為勞工，他們同樣受到 了不合理的對待，在閒談時他們喜歡以「打工仔」（A2；A6；A10）和「搬磚 工」（A3；A10）自稱，藉此來表達自己在企業中有名無實且無足輕重的地位，
以及調侃自己拿到的薪資剛剛足夠討生活，卻必須每日埋沒在各種文件和瑣事中，
日夜加班的生活狀態。實質上，他們也意識到他們和其餘勞工之間逐漸模糊的階 級差異（Ehrensal，1995），並對其他勞工的境遇表達感同身受，甚至會以過來 人的身份規勸其他人：
「現在對女性就業歧視真的好大，尤其是像你這個年紀，讀研出來二十五六 歲，差不多得考慮結婚生孩子了，一般公司都不敢招。因為要考慮把妳招進來後 遇到的一堆後續問題，特別是現在產假178 天。」（A6，人力资源主管）
但他們也很少承認自己是工人階級的一份子。作為管理者，當他們履行職能 時，他們代表的就不是他們「自己」，而是企業的代言人（Watson，2008）。因
但他們也很少承認自己是工人階級的一份子。作為管理者，當他們履行職能 時，他們代表的就不是他們「自己」，而是企業的代言人（Watson，2008）。因