第三章 當人生成為工作的競賽場
第三節 工作競賽
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「有的企業在面試的時候會問候選人接不接受加班，其實意思就是他們加班 很嚴重。如果你想要拿到offer 就要答接受，不過這也是個雙向選擇，你也可以 選不去這個公司。」（A4，人力資源專員）
每一個獲得企業工作機會的學生，都經歷了短則一、兩個月，長則一年的校 園招聘季，相比起社會招聘，整個過程顯得漫長而艱難。整個校招過程就像是一 個招聘競賽，學生們過五關斬六將地從幾十甚至是上百個人中脫穎而出，獲得來 之不易的工作機會。在這場競賽過程中，學生所體驗的彷徨、沮喪和挫折以及獲 得心儀工作機會時的那份欣喜，都會初步地形成他們對企業的認同以及加深自我 成就的意識。企業也以這些被刻意塑造出來的標準化員工屬性（Callaghan &
Thompson，2002）篩選和集結了一個適合「趕工遊戲」的團隊。無論成員們是
否真的熱衷「趕工」，但可以肯定的是這些標準成為了團隊中的共識，那些不符 合標準的人也就自然而然成為了「不適合」的員工而被排斥到體制外。
第三節 工作競賽
中國大陸的企業普遍存在著加班現象。根據《中國勞動力動態調查報告2015》
的動態追蹤數據顯示，對比2012 年，2014 年接受調查的 23594 位勞動者平均加 班時長同比增長了17.26%，且超過 60%的勞動者為自願加班（蔡禾，2017）。
而互聯網行業更是加班的「重災區」，不少企業均傳出過勞死的案例（福利金融，
2016）。我們可以理解為，加班在一定程度上已經被企業內化為一種文化，企業
希望員工，尤其是管理者，通過長時間的工作以及把工作放在生活中心的方式來 展現他們對企業的組織承諾，並且成為了企業評判優秀員工的標準（Wharton &
Blair-Loy，2002），也即是說，資本家對管理者無償勞動的攫取以文化的形式被
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掩蓋了起來。管理者需要努力地自我改造為企業所需要的人才能獲得組織內的有 利地位，因此融入這種「趕工」文化也成為了他們在職業生涯中成就自我的手段。
組織內文化的形成過程主要分為三部分：1. 由領導層向企業內部釋出文化 價值和主張；2. 通過招聘和人員流動來鞏固加班文化；3. 通過組織內部機制實 現再社會化（莊家熾，2018）。前文已經闡釋了企業是如何與學校一同向員工灌 輸以職業為導向的自我管理意識，並且通過篩選機制挑選出「最適合」擔任人力 資源管理者的員工。接下來，筆者將討論的是大中型互聯網企業如何通過一系列 的機制來促成人力資源管理者的「趕工遊戲」。
壹、無疆界職涯和自我投資
隨著中國大陸改革開放下的經濟不斷市場化，其商業環境也產生了巨大的變 化。當原有象征著「鐵飯碗」的終身僱傭制及穩定的晉升機制被打破，組織和勞 動者之間的關係變得不再穩定時，勞動者需要在多個組織、部門和崗位上實現自 己 終 生 的 職 業 目 標 ， 隨 之 傳 統 的 職 業 生 涯 轉 變 成 了 一 種 無 疆 界 職 業 生 涯
（Boundaryless Career）模式（Arthur & Rousseau，1996；Defillppi & Arthur，1994）。
這也意味著那些具有自我成就動機的勞動者需要在多個僱主之間轉換，並通過自 我管理來獲取職業成功，即獲取由工作產生的成就感或實質性成果（周文霞&孙 健敏，2010）。
當職業生涯管理從僱主的責任更多地變成了勞動者自己的責任時，勞動者需 要變得更加的主動（Jackson，1996 轉引自黃佳純，2010），做自己企業家，經 營自己的職業生涯。此外，勞動者對職業的追求也不再僅限於組織內部，而是需
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要長遠性地關注在整個勞動市場動態。而在市場競爭的狀態下，勞動者如果想要 通過職業來成就自我，就更需要突出和證明他們在市場上的競爭力(Arthur &
Rousseau，1996)。這其中，隱含著一種不確定性，在組織轉換的過程中，勞動
者在上一個組織中的經歷是否能為下一個組織認可並帶來職業晉升這件事是不 確定的，員工需要在上一個組織里有出色的表現以及成果，才能爭取獲得當前組 織以及下一個組織的認可，從而維持和換取更優質的工作機會。勞動者比以往更 關注職業以及自身的發展性（劉寧，張正堂，2006）。而那些勞動過程中看似能 為勞動者所控制的不確定性恰恰能帶來了勞動者的合作以及自發參與到「趕工遊 戲」中（布洛維，1979/2005）。接下來，我們可以觀察一下無疆界職業生涯所 引起的自我管理是如何貫徹到人力資源管理者的「趕工遊戲」當中的。
人力資源管理的重要性在知識經濟的發展下日益突顯，中國大陸的人力資源 管理也日益變得專業。然而，如同所有專業化的職能一樣，雖然其整體職能控制 範圍和深度比以往都來得無微不至，對身處於官僚機構內部的人力資源管理者而 言，這並不意味著他們重新獲得對勞動過程的控制權。機械化和標準化使得了解 整個業務流程的人變少了（米爾斯，1951/2016），真正能影響公司發展的決策 權仍然被限制在少數人手中。對於中基層的人力資源管理者而言，他們更多接觸 到也是重複的事務性工作以及有限的自主權。當所有工作都被以一定的標準被包 裝成為既定的流程和規範時，當很多工作都變成文件和表格時，對於大部分人來 說，這種工作是非常重複而枯燥的。訪談中，兩位不同職階的人力資源管理者都 同樣提到了這個問題：
「我剛進入企業的時候，覺得面試是一件非常好玩的事情。因為之前都是別
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人面試我，現在是我面試別人。但慢慢的我發現招聘面試是非常枯燥的。因為我 們要問的問題都差不多，而應聘者回答的也是基本都在意料之內，而最終作錄用 決定的也不是我們，就像是例行公事一樣。」（A4，人力資源專員）
「HR 行業其實沒有外界看得那麼好玩，也是很枯燥的。」（A1，人力資源 總監）
然而，當這種重複性工作被置於無疆界職業生涯的長期投入角度下，它們就 成為了成就職業所必經的階段。當個人成為了自己的企業家，履行重複性工作就 成為了一種個人投資所必須付出的成本，積累工作經驗是為了獲得更多的人力資 本，以及更多未來的晉升機會。中基層人力資源管理者工作的「去技術化」被合 理化歸因為缺乏工作經驗，難以勝任工作。而如果人力資源管理者想要擔任那些 與技術相關的管理工作，則需要付出更多的努力，在工作中積累年資和經驗。因 此，他們在勞動過程中所受的剝削被轉變成了人力資源管理者成長過程中所需的
「學費」，人力資源管理者與組織之間形成了一種「同意」共識——這是一個企 業和個人雙方共同獲取各自所需資本的過程：
「HR 出來的前幾年都是打雜的，沒有工作經驗誰會給你重要的工作呢？所 以開頭幾年工資之類的都不重要，就抱著學習的心態工作就好了。」（A6，人 力資源主管）
「我們應該想的是怎麼把枯燥的工作變得有意義，如何去提高自己的工作效 率。」（A4，人力資源專員）
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人力資源管理者也顯然認識到這一點。因此，他們對職業的追求不再僅限於某個 企業當中，相比起來外部勞動市場的機遇會更多。當職業生涯更多地成為員工責 任時，他們對自己事業的忠誠更多於對某個企業的忠誠，企業只是人力資源管理 者獲得職業成功的一個載體。而從長遠目標的角度看，為了自己事業的成功，他 們就有必要投入並玩好每一個「趕工遊戲」。從當前組織跳槽到下一個組織之間 的晉升空間是不確定的，而這個空間取決於下一個組織對人力資源管理者的價值 評估，取決於可衡量的實質性成果。因此，他們需要的是在當前組織內部盡快取 得優勢地位或成果，也就是把自己全身心地投入到「趕工遊戲」中，並證明自己 是最適合這個遊戲的員工。他們深知自己很難長期在一個企業生存，因此，在每 個企業中所受的剝削都被看作是暫時的，都是在為下一場「趕工遊戲」作準備。
當他們失去了投入當前「趕工遊戲」的動機時，他們就會去往下一場新遊戲當中：
「社招的話，企業看重候選人的經歷裡面有沒有成功案例，還有這個成功案 例能不能複製到自己企業裡面，能給自己帶來多大價值。所以就算是不喜歡公司，
或是想要跳槽，建議也還是至少做出一兩個成功的項目出來。」（A7，人力資 源主管）
「互聯網的HR 在理論和專業上都是最好的，所以很多傳統企業都會挖人，
或者是說很多HR 在學會這些技能後都會跳槽。差不多很多创业型企业都需要组 间新的团隊……一般在互聯網企業 7 年還沒有升上 HRD 就會遇到天花板。」（A1，
人力資源總監）
在無疆界職業生涯模式中，職業生涯管理從企業的責任變成勞動者的責任，
勞動過程被掩蓋為勞動者通過自我投資來獲得職業成功的過程，是與企業各取所
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需的雙贏過程，而勞動過程中人力資源管理者被攫取的無償勞動被掩蓋為自我投 資所需的成本。每一個企業中的「趕工遊戲」是他們投資的產品，目的是從中收 穫人力資本以拓展自己的職業晉升機會，於是「趕工遊戲」超越了組織範圍，成 為了整個勞動市場中的遊戲。
貳、績效導向與團隊合作
控制系統包括三個要素：指導工作任務、評估工人工作以及獎勵和懲罰工人 (Edwards，1979)，因此，在一個完整的控制體系中，績效考核佔據了重要的位
控制系統包括三個要素：指導工作任務、評估工人工作以及獎勵和懲罰工人 (Edwards，1979)，因此，在一個完整的控制體系中，績效考核佔據了重要的位