第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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服從組織，並適應矛盾狀態的人，最終才能為組織所用，並被資本家挑選為值得 信任的經理人，而不服從的人則自行離開這個組織或職業。
第五章 結論與建議
第一節 研究結論
由於在勞資關係中所處地位的特殊性，人力資源管理者一直備受關注。然而，
在過去，學界針對人力資源管理者的研究面向不多，而且主要集中在勝任力模型 的建立或是基於企業戰略層面對人力資源管理者角色的反思上（周文霞等，2018）。
在後福特主義時代，學者普遍認為人力資源管理者的理想模型是中立的，他們的 專業職能可以有效地平衡勞資關係。但在現實中，我們可以觀察到人力資源管理 者確實每天都在非常忙碌地工作著，甚至比以往更加忙碌，但勞資爭議並沒有因 此而變少，反而比以往更嚴重。對此，不少學者甚至是勞動者都認為這是基於人 力資源管理者個人素質不佳或人力資源管理不當所導致的。然而，如果我們深入 到人力資源管理者的勞動過程進行剖析，就會發現事實並非如此，企業家實質上 才是影響勞資關係發展的最終決策者。因此，本文企圖還原真實的人力資源管理 者，從勞動過程的角度分析了大中型互聯網企業人力資源管理者所受到的勞動控 制和抵抗以及他們在這個過程中所呈現的主體性。本研究所得的主要結論將在下 文進行敘述。
壹、人力資源管理工作的本質
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人力資源管理者是在勞資關係當中最特殊的群體之一，他們的職責是對企業 內與勞資關係相關的所有活動進行管理。隨著人力資源管理職能的執行者由特權 階級個人逐漸演化為為專業的官僚機構，人力資源管理者在資本主義生產關係中 體現出一種雙重性：一方面，他們執行的是資本家的職能，是剝削的勞動，因此，
他們的勞動過程是幫助資本家無償佔有剩餘價值的勞動過程；另一方面，他們是 被僱用的受薪勞動者，資本家購買的是他們在一定時間內的勞動力而非勞動量，
因此，資本家同樣以剝削生產工人勞動的方式來對待他們，即通過一定的機制來 延長他們的工作時間與提高他們的勞動效率，以此獲得更多的無償勞動。值得一 提的是，當剝削被制度化和理性化時，他們對人力資源管理制度的制定和執行，
實質上也是他們在協助資本家剝削自己的勞動。因此，過去對人力資源管理的中 立性話術與現實之間的存在著較大的差異。
除此之外，人力資源管理者與資本家之間還存在著一種代理人關係。與生產 工人不同，他們有可能通過獲得資本家的信任而成為特權階級，雖然隨著人力資 源管理部門的落成，分攤到每個人手中的代理權由上而下地變小，而他們成為特 權階級的可能性也在變得越來越小，但這卻也成為了驅趕人力資源管理者按照資 本家意願前進的「胡蘿蔔」。
貳、人力資源管理者的「趕工遊戲」
如同所有白領工人一樣，大中型互聯網企業人力資源管理者的工作越來越忙，
除了在辦公室工作的時間延長了之外，工作外的閒暇時間也在越來越多地向工作 讓渡。人力資管理者渴望著通過更努力地付出額外的時間和精力來維持工作甚至 是獲得職業成功，而現實是他們總體的工作條件並沒有比過去更好。因此，本文
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詳細地敘述了個人的自我驅動性以及對職業生涯的期望是如何驅動管理者自願 加入「趕工遊戲」的。
首先，人力資源管理者的職業意識是從學校開始，並且經過企業的篩選和培 育而成的，只有那些順從和具有自我驅動性的學生才能成為人力資源管理者，從 而獲得加入「趕工遊戲」的資格。 其次，隨著經濟環境變化，工作的不安全性 提高，職業生涯管理的責任轉移到員工身上，他們必須時刻關注自己的市場競爭 力，成為自己的企業家。而人力資管管理者的競爭力主要是由人力資本和社會資 本決定的，因此，他們把在勞動過程中被無償佔有的勞動、為了績效而付出的額 外工作時間和精力以及工具性人際交往等都看作是一種獲取資本的「投資」方式，
甚至於部分人也把婚姻和生育這種原本屬於家庭的部分也納入長期職業生涯中 進行考量。最後，現代科技發展把家庭和工作場所連接起來，企業可以不受工作 時間和工作場所的限制，要求員工付出額外的勞動。企業可以把工作時間延長到 極致，並要求員工自主提高勞動效率，從而佔有更多無償勞動。自此，「趕工遊 戲」就打破了原有的工作時間和空間界限，成為了整個勞動市場的遊戲，佔據了 人力資源管理者的整個人生，不僅承載著他們的理想和未來，也連接了他們的工 作和家庭。
叁、人力資源管理者的角色衝突與順從
從表面上看，大中型互聯網企業人力資源管理者與很多白領工人一樣加入到 了「趕工遊戲」中，也與其他工人一般深受剝削。然而，為什麼在過往的勞資衝 突中，人力資源管理者總是被推到風口浪尖呢？又是什麼令他們在千夫所指中依
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首先，筆者再次強調了人力資源管理者工作的本質是協助資本家無償地佔有 剩餘價值，他們的行為從屬於資本家。因此，資本家對外宣稱的人力資源管理者 的中立性質，其實是為了把勞資矛盾，或者說階級矛盾，掩蓋成為管理問題，即 轉換為勞工和管理者之間的摩擦。其次，人力資源管理者的沉默和順從出於兩種 因素：一、人力資源管理者工作需要通過對自己的情緒控制來控制他人的情緒，
這種「去情緒化」被內化成了一種專業能力或規範，而這種專業能力又強化了他 們對自己管理者角色的認同，從而造就了人力資源管理者與其他勞工從社會關係 到意識形態的分化；二、 從全景敞視主義的角度看，人力資源管理者擁有運用 績效考核和背景調查等手段監視員工的權力，也同時被其他人力資源管理者以這 些手段監視著。企業之間的合謀使得員工的整個職業生涯都被置於嚴密的監控中，
形成了一種無限期的監視和規訓。不同組織或同組織中的人力資源管理者之間存 在著相互監視的關係，而這種監視瓦解了他們之間的的信任，也防止了他們的串 謀，他們越了解違反規則所可能受到的懲罰就越恐懼。
大中型互聯網企業人力資源管理者的勞動過程呈現出極為嚴重的異化。現代 管理制度不僅止於對勞動者肉體的管控，甚至還包括意識形態和情緒的管控。在 這些巧妙的管理控制中，每一個人力資源管理者都被嚴密地劃分和孤立成原子化 的個體。從而，他們的團結性被巧妙地打散了，因此，本文觀察到的抵抗，多數 是一種消極式的抵抗。而無奈的是，這些抵抗方式也成為了人力資源管理職業的 自我篩選機制，這個職業只需要那些順從的人留在崗位上。