第四章 身份錯位與叛離
第二節 角色衝突下的勞工分化與情緒勞動
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中國大陸勞動環境的惡化，包括工會力量的缺失、嚴峻的勞動市場競爭壓力 等，都使他們無從質疑公司的制度。但人力資源管理者與許多勞工不同的是，他 們具有與企業討價還價的權力，而這個權力能隨著他們的職業地位提高而增大，
也會獲得更多象征性的社會聲望資源（米爾斯，1951/2016）。雖然隨著就業形 勢惡化，討價還價的機會越來越少，但他們大多自發地把自己跟工人階級區隔開 來，於是他們無所歸依，成為了勞工中的「孤島」。
綜上所述，無論從社會關係的本質和主觀意識上，人力資源管理者都置身在 一種不可調和的衝突中，這種衝突不僅體現在人力資源管理者與組織及其他勞工 之間，亦體現在人力資源管理者內在的衝突當中。
第二節 角色衝突下的勞工分化與情緒勞動
壹、「勞資矛盾」向「勞勞矛盾」的轉移
在娛樂化的社會里，人們更願意追捧企業家的成功學，甚至對他們不合邏 輯的話語也給予包容12。尤其是在互聯網行業，越來越多的企業家從幕後走到臺 前，開始向公眾傳達他們的高瞻遠矚，塑造自己鮮明的個人形象。這成為了一種 重要的「企業哲學」的行銷方式。與此同時，這些企業里卻也潛藏著不少勞資爭 議，而人力資源管理者往往被推到了「風口浪尖」的位置。人們更傾向於質疑人 力資源管理者的專業性，沉迷在對人力資源管理者的抱怨和指控，卻很少直指階 級矛盾以及隱藏在背後的企業家。
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通過下文論述，筆者試圖證明在這個現象之中隱含著一種勞動控制機制：
資本家一邊通過企業家形象的塑造來獲取員工以及公眾的認同，另一邊把實施勞 動控制所可能產生的勞動衝突風險轉嫁給人力資源管理者，通過構建專業經理人 形象，來試圖把階級問題轉化為管理問題，把勞資矛盾轉化為勞勞矛盾，從而確 保組織秩序的平穩運行以及促進了勞工的進一步分化。
一、企業家形象的塑造
資本家越來越趨向於通過「僱主品牌」的話術來傳遞企業的承諾，並吸引和 鼓勵潛在或現有員工的個人價值觀和行為與企業趨同（Harris & Chernatony，2001；
Uncles & Moroko，2005；Branham，2005 ）。僱主品牌的價值定位在於突出企
業地位、工作新體驗以及相似性認同，即強調穩定、充滿前景及國際化的企業發 展，企業工作的刺激性和成就感，以及企業成功人士形象以及其成功的可複製性
（Ewing et al.，2002）。那麼，作為社會精英的企業家形象塑造自然是僱主品牌 中非常重要的組成部分（薛筱凡，2008）。
企業家形象是公眾對企業家的總體認知（Goodman & Ruch，1981 轉引自朱 麗婭等，2014）。越來越多企業家從幕後走到消費者的視野之中來，成為了企業 的代言人。這在互聯網行業尤其盛行，他們遊走在各種報刊雜誌以及會議論壇上 講述他們的價值理念，寫書立傳講述「平凡人」跌宕起伏的創業故事，開通微博 和公眾號與民眾互動溝通，甚至參與各種娛樂節目來展現自己的親民形象和人格 魅力：
2014 年 1 月百度總裁李彥宏參加真人秀節目《最強大腦》；
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2015 年 7 月網易總裁丁磊代言網易遊戲出品的《梦幻西游 2》；
2015 年搜狐總裁张朝阳客串《煎饼侠》电影；
2015 年京東總裁劉強東授權出版《創京東:劉強東親述創業之路》；
2017 年 11 月 360 公司創辦人周鴻禕發表新書《顛覆者：周鴻禕自傳》；
2017 年阿里巴巴總裁馬雲主演微電影《攻守道》；
……
他們致力以自己的親身經歷構造一個「英雄主義的成功學」故事——一個出 身背景平凡的人如何通過付出超越常人的時間和精力來一步步獲取事業上成功。
他們也同樣熱衷於在各大場合像是企業「大家長」一般教導廣大公眾——只要年
輕人對工作有足夠的理想和努力就能成功。他們試圖通過各種方式在社會公眾面 前構建一個個旗幟鮮明又睿智賢明的形象，把協助年輕人「成功」的任務交給了 人力資源管理者，作為他們關愛他們行為的佐證，並敦促管理階層以服務內部客 戶的態度，滿足員工的需求和提高他們的工作福利。於是，在龐大的複雜的企業 機構里，他們是企業的擁有者，但更像是企業的精神象征，企業家形象的確立給 他們帶來了極大的「粉絲效應」（余云珠，2016）。人們相信這些資本家是憐憫 和關愛的，紛紛拜讀他們的每一個言論。媒體把這些資本家打造得以身作則，日 理萬機，人們似乎沒有就那些企業內部所產的矛盾指責他們的理由，於是這就變 成了管理階層的問題，仿佛一切是因為沒有管理好，而不是階級所產生的矛盾。
二、階級矛盾的掩蓋
資本家賦予了人力資源管理者平衡組織和員工需求的重任，這似乎成就了這
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則需要通過實際的工作把這個理念貫徹下去。所以，人力資源管理者要對具體的 理念落地效果負主要責任。
然而，在此之前，我們要重申一個概念，從委託代理理論的角度來看，作為 代理人的人力資源管理者如果想要獲得自身利益最大化，則需要執行資本家的意 旨，並為資本家帶來利益最大化。從勞動過程的角度上看，資本家在提出這些理 念的背後是為了獲取更多的剩餘價值。而平衡組織和員工需求的本質還是以成本 和收益為前提的，資本家和勞工之間的不平等關係並沒有改變，也就是說組織和 員工需求的平衡是建立在組織利益最大化的的前提下的，而滿足員工需求只是達 到目的的手段之一：
「HR 就是這麼個定位啦，對公司把老闆伺候得開開心心的，讓他的利益最 大化，對員工就得各種爭取讓他們信服，不投訴。」（A6，人力資源主管）
在一個企業中，人力資源管理者主要負責的是支持性服務工作，必須就多個 利益相關者的需求進行談判（O'Brien & Linehan，2010），並確保工作場所中的 公平正義。然而，這種公平正義光靠人力資源管理者的努力是難以實現的。從前 文對社會關係的論述中，我們也可以發現，人力資源管理者與員工同樣受僱於企 業，並置身於等級關係中，當不同的利益相關者產生了利益衝突時，人力資源管 理者首要維護的還是是組織的利益（Lowry，2006）。他們缺少決策的權力，在 等級體制中各種權力的擠壓下，人力資源管理者個人對公平正義的價值取向並不 一定具有影響力，從而很可能會向各種權力屈服，做出與工作場所正義背道而馳 的行為（Gramberg & Teicher，2006；Foote，2001）。
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上述說明了，雖然資本家明面上賦予了人力資源管理者平衡利益衝突的職能，
卻從來沒有賦予人力資源管理者平衡利益衝突所應當具備的權力。本文認為，資 本家一直嘗試把階級矛盾掩蓋在複雜繁瑣的程序性規範中，人力資源管理者實質 上是他們所設定的「替罪羊」。
我們可以通過觀察大中型互聯網企業人力資源管理者的工作來考察資本家 是如何掩蓋階級矛盾的。布洛維（1979）認為，勞動過程被組織成了各種遊戲形 式，管理者和勞工在利益衝突和調和中共同制定了「遊戲規則」，而這個利益衝 突和調和的過程在現在來看是由人力資源管理者一力承擔的。為了確保他們履行 職能的合法性和降低不確定因素帶來的風險，人力資源管理者首先要把組織內已 達成共識的「遊戲規則」擬成嚴密的各項人力資源管理工作流程和制度，這也就 使得大部分利益相關者的需求表達過程被框定在繁瑣的，需要經歷重重審核的文 件和表格中。值得一提的是，這種「遊戲規則」的合法性不一定來源於法律，也 可以來源於行業共識，以及在此基礎上組織中管理層和勞工達成的共識：
「互聯網行業都是沒有加班費的，不是所有公司都會嚴格遵守勞動法給雙倍、
三倍工資的。我們員工的加班都在績效工資里體現，畢竟績效是按量來的，多勞 多得了。如果績效好的話，沒準拿的錢能比加班費多，這也是一種公平的體現了。」
（A6，人力資源主管）
「很多直管部門不方便說的和做的，都會讓HR 來出面協調，我們會參照部 門的要求和公司的規章制度來和員工講。這是為了避免部門內直接起衝突影響組 織效率……員工缺乏參與感，對工資福利待遇，規章制度這些認同感比較低，員
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通。」（A8，人力資源經理）
因此，當這些流程導致各利益相關者訴求傳達不及時或是使員工對公正性產 生質疑時，人力資源管理者也就成為了各方在爭執中發洩不滿情緒的「垃圾桶」。
而當組織利益和員工利益產生較大分歧時，人力資源管理者則容易在以最少成本 實現組織利益的工作原則壓力下，對員工施加有失公正的手段，從而置身在與員 工的利益衝突中：
「老闆願意給夠錢解決的問題就都不是問題，問題是老闆都不想給錢。即使 是違法解約，只要肯給足賠償金，一般員工也不會說什麼，問題是很多老闆都不 給啊，然後這就都要我們HR 想辦法去擦屁股囖。其實我們做 HR 的最怕就是員 工鬧事，沒事誰願意蹚渾水呢？……盡量以最少成本為原則折衷處理囖，那些領 導不願意答應的（訴求），就跟員工說沒辦法了，看看其他訴求怎麼先滿足他們。
如果實在談不攏那就走（法律）程序……鬧大了就當然是 HR 的鍋了，大家的心 態都是做得好是你應該的，做不好就是你的不是。」（A6，人力資源主管）
如果實在談不攏那就走（法律）程序……鬧大了就當然是 HR 的鍋了，大家的心 態都是做得好是你應該的，做不好就是你的不是。」（A6，人力資源主管）