第二章 文獻回顧
第一節 中小企業傳承
第二章 文獻回顧
第一節 中小企業傳承
一、本研究對中小企業的定義
製造業、營建工程業、礦業及土石採取業：實收資本額在新臺幣 8 千 萬元以下者，或經常僱用員工數未滿 2 百人者；其他行業前一年營業 額在新臺幣 1 億元以下者，或經常僱用員工數未滿 1 百人者。(中小企 業發展條例，2005)
二、台灣中小型企業特性
2016 年臺灣中小企業家數約有 140 萬 8,313 家，占全體企業家數 的 97.73%；較上年增加 24,332 家，年增率 1.76%。其中，有 112.37 萬 家（79.79%）從事服務業，且 48.44% 為批發及零售業，53.71%的中小 企業採獨資經營(中小企業白皮書，2017)。由 2011 年至 2016 年資料 得知，中小企業經營 10 年以內者將近半數，約 48.82%； 而大企業經 營年數在 10 年以內者約占 22.29%。即中小企業之經營年數明顯較大 企業少，且中小企業經營年數在20 年以上者僅有 25%。
根據台灣綜合研究院對於台灣本土中小企業的分析所提出的中小企 業輔導體系定位創新作法之研究(經濟部中小企業處，2008)，台灣中小 企業有以下八種特性：
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1. 憑藉彈性與靈活的特性發揮高度興業精神
廠商規模相對於高科技產業較小，投入的成本也較低，因 此因應市場需求變化能力較強，無論在生產方面，或是在銷售 方面，均能顯現高度彈性，有利因應經濟景氣變動。
2. 透過學習與經驗累積來快速因應環境變化
台灣中小企業已習慣來自於世界各地的各種挑戰中，不斷 學習並累積經營經驗，各家所思考的多是如何使得資源運用效 率提高，因而對因應環境變化的反應快速。不但從接單中學習 並提升工廠生產能力。也會透過本身產業聚落的優勢強化本身 的技術水準。
3. 所有權與經營權集中造成缺乏專業分工模式
依據經濟部所公佈的中小企業白皮書資料統計顯示，若將 中小企業獨資廠商視成家族經營型態，則其比重維持在六成左 右。這些廠商在經營上所表現出來的特性，包括家族成員承攬 與控制絕大部分企業功能，例如採購、生產、行銷、財務、人 事、投資等企業重要決策。亦常發生經營資金不足之時，家族 企業寧可從親友或其他非檯面上的金融管道中籌措舉債，認為 外來資金如銀行等會影響其所有權與控制權。再加上不像大企 業財務結構及會計制度般的健全，所以不易自資本市場上獲取 中、長期經營金。
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4. 廠商規模普遍偏小使得經營資源不易掌握
由於廠商規模普遍較小，在生產成本方面，無法一次吸收 大量的鋼材，多採小規模購買的結果造成生產成本的提高，也 較易受到原料價格波動影響。在行銷拓展時，因各家競爭激烈 且資訊運用程度偏低與市場資訊掌握不足，即使工會代表常常 於公開場合邀請大家團結合作，但往往還是會為了爭取訂單採 取削價競爭，而導致獲利有限。在人力資源方面，為降低成本 而採取最低工資與惡劣的工作環境，造成員工流動頻繁，而使 得專業人力吸收不易；在研究發展方面，因研發能力薄弱與資 金有限，導致公司對研發的不重視，進而導致升級轉型不易，
不利永續經營。
5. 產業屬性鬆散帶來的競合關係
產業屬性差異並不明顯，彼此為了各自利益追求或可維持 高度的競爭關係，同時亦因共同利益需要，或可維持複雜的合 作關係，亦即各間廠商在經營上彼此之間，常常是單打獨鬥，
或是短期合作，於市場上尚未看到並有明確共同目標的趨勢。
6. 有效利用產業網路並充分發揮產業聚落效果
因應原物料、零組件及後續包裝產業所構成的完整垂直與 水平合作產業體系，形成世界有名的產業聚落。連結產銷合作 通路，此也是長期以來台灣中小企業具有國際競爭優勢最重要 的關鍵所在。
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7. 從事加工與代工為主造成極易受到外在因素影響
雖以目前台灣扣件發展亟欲脫離以往的OEM 為型態，但附 加價值較低的標準扣件產品還是占全國總生產產品的七成(張 芳慈，2005)。雖然大部分中小企業規模較小，有調整產量容易，
且能夠充分配合合作廠商需求，發揮填補性、配合性等優點，
但亦因如此，在產銷活動上也容易受到上游廠商或國際企業經 營因素影響。
8. 進出市場頻率頗高進而不利產業技術累積
除了極小比例屬於資本較密集、技術密集的廠商需要具有 一定規模以上的機器、設備與廠房和複雜的技術投入外，現階 段大多數廠商在經營上固定資產、營運資金與人力資源的投入 並不多，產品技術層次也較低。雖然使得成本回收較快與進入 障礙相對較低，但也變成利潤急速下滑，導致經營年數相對其 他產業的中小企業較短的現象，且更加不利產業技術累積。
三、企業傳承
在過去的研究中發現台灣的中小企業多還是以師徒制的方式傳遞知 識(王順慶，2004)，而 Lansberg(1988)認為接班人如果要在企業中發揮對 企業營運的權力，承接領導企業所需的人際關係和權力反而才是必要的。
潘鳳文(2005)在台灣家族企業傳承之個案研究中指出，企業傳承最重要 的不是傳給誰，而是要將何種企業精神特質傳給接班人。蘇靜怡(2006) 於台灣家族型態之中小企業接班問題探討中提及，接班人如果能從小培 養外向、親切、有禮貌等，擁有良好的人際關係，就可以克服接班時與
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公司同事或與目前的企業主嚴重衝突的問題。由上述各研究論述不難看 出所謂的傳承主要的目標有二：一是培養符合公司精神的領導能力。二 是了解公司各個部門作業方式與和工作內容。
整合2010 年以來國內學者對中小企業傳承的碩博士論文後發現，部 分研究僅針對企業主或繼承人進行訪談，如張跤楓(2018)、曾家亮(2018) 與蔡家澤(2017)，缺少另外一方的說詞來進行驗證。另外部分研究強調 家族在傳承上的影響，如陳曉瑩(2013)與黃薷誼(2015)，難以適用於非家 族模式的中小型企業。由於此類研究多採取訪談法，難以隨機抽樣方式 取得訪談樣品與進行橫跨北中南的研究(表 2-1)。
有別於台灣過去對於傳承議題的所有質性的研究，多是採用訪談法，
並針對訪談結果統整併分類，僅少數兩篇是運用量化的方法(黃莉莉，
2017 ; 陳曉瑩， 2013)。本研究採取的是一種生態系統觀點來探討企業 傳承的問題。企業傳承永遠不會只是企業主和接班人兩個人的事，外部 環境的影響有時反而更為劇烈，除了兩代雙方對外部的認知差異造成傳 承上的問題；個人、家庭、公司、甚至於上下游、國家與文化各種不同 的層面也會影響傳承的方向與策略。
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14 Longenecker &
Schoen(1978) 的七階段傳承
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