（訪談：Ｏ970423）
學校是培養未來社會主導力量的機構，當然不能漠視時代潮流，對於教師 自我成長、教法、班級經營都會有幫助，對於學校整體的形象，也會有很 大的影響。
長久以來，中小學教師一直處於半專業的狀態，教師專業的提昇乃成為 當前追求的目標，在知識爆炸與變遷迅速的社會中，學習自然而然地成為教 師永無休止的職責，同時有助於教師專業權的提昇(莊淑琴，民90)。從同仁 的訪談內容整理，可以了解到由於外在環境的變化與要求，使得同仁體認到 在教育改革的呼聲下，必須加快且持續學習的觀念與重要性。
二、已大致具備部分學習型組織的要素
研究對象在整個研究過程中，無論態度、行為，均呈現進步的景象，而 學習型學校就是一個主動學習、發揮創意、勇於改變的學校，學校內的行政 單位及教師透過學習的過程，提升專業能力，增進學校效能，促使學校不斷 成長不斷轉化。
受訪對象中，以教師Ｎ的改變最為積極明顯，回應比較正面。另外，除 了拒絕改變的Ｋ教師消極地認為「不了解」沒有表達意見之外，即使是被迫稍 微改變的Ｌ、Ｍ、Ｏ三位教師，均有正面的回應，認同學校必須有整體規劃，
透過教師會來推動教師專業成長。
研究者將訪談內容中，受訪教師對於個案學校發展成學習型組織的看 法，已具備的條件，整理如表 4-4-3；尚待改進之處，整理如表 4-4-4。 表4-4-3 個案學校發展成學習型組織「已具備條件」
受訪教師 訪談日期 個案學校發展成學習型組織已具備條件 Ａ 970319
行政單位與教師平時經常溝通 老師感受到學校的用心，願意配合 學校用心經營，規劃具體可行的方案 Ｂ 970321 整個學校組織有動起來的感覺
Ｃ 970324
例行會議提供豐富的資源，激盪教師的創意 團體互相學習不著痕跡，成為一種習慣 學校領導人以身作則帶動成長
Ｄ 970326 教師心胸開闊、願意合作分享經驗，勇於接受質疑
Ｅ 970328
行政積極引導、適切規劃 教師會帶動學習氣氛 教師有主動參與的意願
Ｆ 970331
校長及行政單位引導規劃 教師會帶動學習風氣 同仁參與專業成長的意願
Ｇ 970402 良善的學習機制、支持系統及組織氣氛
教師專業成長安排在例行性會議，讓學習成為一種習慣
Ｈ 970407
學校大家長能接納教師的建議 行政人員心胸開放、傾聽教師意見
教師自動自發，有主動學習意願，勇於嘗試改變 Ｉ 970409 團隊學習的氣氛融洽，幾乎沒有反彈聲音
專業對話機制運作得不錯
Ｊ 970411 團體成長帶動個人成長，有自我超越的動力 Ｋ 970414 不夠了解，沒有什麼意見
Ｌ 970416 教師領導團隊積極規劃帶動 教師參與意願高
Ｍ 970418 學校整體氣氛不錯
行政單位與教師會配合帶動學習風潮
表4-4-3（續）
受訪教師 訪談日期 個案學校發展成學習型組織已具備條件 Ｎ 970421 教師具備分享意願，彼此回饋時氣氛溫馨 Ｏ 970423 教師學習意願高，配合度高
教師積極汲取新知、願意改變與創新
資料來源：研究者自編 表4-4-4 個案學校發展成學習型組織之「建議或尚待改進之處」
受訪教師 訪談日期 個案學校發展成學習型組織之建議或尚待改進之處 Ａ 970319 擬定獎勵制度，刺激教師學習的意願
Ｂ 970321 尚有不少教師的心態無法立即調整
Ｃ 970324 領導大家進步的的人必須堅持才能永續成長
Ｄ 970326 建議教育行政單位實施教師分級制，規定研習時數，
讓老師的學習成為一種常態及習慣
Ｅ 970328 找到共同願景凝聚共識，以建立學校形象 Ｆ 970331 採取激勵制度，刺激教師學習
Ｇ 970402 老師的學習心態不明，專業成長是因為教育使命感，
抑或是怕害失去飯碗
Ｈ 970407 適度降低教師工作負荷量，讓教師有餘力不斷充實自己 Ｉ 970409 加強學校願景的塑造
Ｊ 970411 增加會議討論時間，更完整的學習 Ｋ 970414 不夠了解，沒有什麼意見
Ｌ 970416 建議更多種專業成長研習方式，提供老師們自由選擇 Ｍ 970418 還沒有發現
Ｎ 970421 建議持續增加討論的時間，使研習效果不打折。
Ｏ 970423 學校行政單位需思考研習活動是否安排過多
資料來源：研究者自編
前述文獻探討中，提及學校要成為學習型組織必須包括以下七要素：
（一）以學生的學習活動為主體。
（二）校內教育人員必須不斷的反省與學習，充實專業知能。
（三）校長常鼓勵同仁積極學習、同儕合作與相互學習，並暢通溝通管道。
（四）校長應為學習的領導者，對學校同仁起示範作用，帶動學習風氣。
（五）學校應設置推動組織，統籌相關的活動、資源，擬定計劃，將學校營 造成為一個適合學習的環境。
（六）以學習型組織的五項修練為方法，訂定核心策略，雕塑學習型學校 的 圖像。
（七）學校應是一個與社區結合的開放系統，妥善利用社區資源。
綜合以上訪談及研究者的觀察，研究學校符合上述前三項及第五、第七 項要素，亦即組織的領導人，學校的大家長讓校內溝通管道隨時保持暢通，
支持教師會推動輔導與管教等專業成長活動，並鼓勵教師同仁以學生為本位 合作學習，平時也一直都有和學生家長、社區及鄰近高中職維持良好互動，
辦理成長課程，資訊、日文及烘焙課程。
（訪談：Ｆ970331）
校長對於教師的學習很關心，辦學認真、老師進修成長意願高，而使得行政 與教師之間的互動關係很正面、教師會充分支援，整體校園氣氛良好，因此 對於學習型組織的建立，都有很大的幫助。
而仍需努力的方向則是上述第四及第六項，由於校長各項公務繁忙，又 不讓同仁在有壓力的情況下學習，因此充分授權給各處室及教師會，較少有 機會和同仁一起學習，好處是同仁可以在研習時更加暢所欲言，但相對地就 無法由校長產生示範作用，帶動學習風氣。校長對於學校的發展，扮演著舉 足輕重的地位，除了影響學校組織文化與學校組織效能外，在面對改革浪潮 時，更是學習型組織的領導者，組織成員的努力更需要校長的穿針引線，才 能變成組織的成長力量(陳木金，民90)。
以學習型組織的五項修練方法，訂定核心策略，雕塑學習型學校的圖像，
原先就不在刻意進行的計畫內，就是不希望大家一開始就拘泥在那樣的形 式，反而不自在，所以可以在下一個階段規劃進行。