第二章 文獻探討
第二節 五力分析理論
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第二節 五力分析理論
五力分析是由邁克爾‧波特（Michael Porter）於 80 年代提出，對企業制 定策略產生全球性的深遠影響，可以有效分析產業的競爭環境。五力分析( Five Forces Analysis )決定企業在產業中的競爭優勢，經營者在評估及了解企業在產 業中影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業中的定位，並 擬定策略與方案。波特五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、
潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、同業競爭者現在的競爭能力。
圖 4 五力分析圖
（資料來源：Porter Competitive Strategy）
一、供應商的議價能力(Bargaining power of suppliers)
供應商議價能力，指的是現有企業向供應商購買原料時，供應商爭取獲得 較好價格的能力。供應商主要通過其提高投入原物料價格與降低單位價值質量 的能力，來提高企業的獲利能力與產品競爭力。供應商是否具有競爭力主要取 決於他們提供給買方的投入要素，當供應商提供的投入要素其價值構佔了買方 產品總成本的較大比例或是此要素對買方產品生產過程非常重要、或者對買方
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產品的品質、數量具有相當嚴重影響力，供應商對於買主的潛在討價還價力量 就大大增強。一般來說，供應商若有下列條件會具有比較強大的討價還價力量：
1. 供應商具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其 產品的買主很多，以致於每個買方都不可能成為供應商的重要客戶。
2. 供應商的產品各具有一定特色，以致於買方難以轉換或轉換成本太高，或 者很難找到可與供應商產品相競爭的替代品。
3. 供應商能夠進行產業的水平或垂直整合，而買方難以只向同一供應商購買。
二、購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
買方主要藉由壓低購買價格與要求供應商提供較高的產品或服務品質、數 量的能力，來影響企業的獲利能力。一般來說，買方若具有下列的條件，可能 具有較強的討價還價力量：
1. 買方的總家數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大 比例。
2. 供應商相對來說規模是由較小的企業所組成。
3. 買方所購買的產品屬標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完 全可行。
4. 供應商能夠進行產業的水平或垂直整合，而買方難以只向同一供應商購買。
三、新進入者的威脅（Threat of New Entrants）
新的進入者帶來新生產能力、新資源的同時，也希望在現有的市場中佔有 一席之地，這樣可能會對目前市場上的企業造成威脅，導致行業中現有企業獲 利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。對於新進入者造成威脅 的嚴重程度取決於兩方面的因素，就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業 對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道
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開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密)、自然資源、
地理環境等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預 期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決 於有關廠商的財力狀況、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業評估 進入一個行業的可能性，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所 需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
四、替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替 代品，進而產生競爭行為。替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的 競爭戰略。首先，現有產品售價以及獲利潛力，將由於存在著能被用戶方便接 受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的加入，使得現有企業必須 提高產品質量、或降低成本使價格更有競爭力、或者使其產品具有特色，否則 就有可能無法達成銷量與利潤的目標；第三、源自替代品生產者的競爭強度，
受產品買方轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉 換成本越低，競爭能力就越強；而這種來自替代品生產者的競爭能力的強度，
可以增加替代品銷售的成長率、替代品廠家生產能力與獲利擴張情況來加以描 述。
五、同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分企業的同業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的。企業整體戰 略的目標都在於使自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢。所以，在實施中就 必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其 競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，也就 是說行業進入障礙較低，競爭對手較多；市場趨於飽和，對於產品的需求趨緩；
競爭者企圖採用降價等促銷手段；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉
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換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強 大的公司接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收 的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭 代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方 面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽 制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
每個企業多少都必須應付以上各種原因而造成的威脅，而且客戶必需面對 行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要 求得到很大的市場佔有率，否則客戶可以藉由設置進入壁壘，包括差異化和轉 換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，
以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行 業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出 反應。