西方交響樂團發展趨勢之文獻探討

一、交響樂團的組織架構

(一)交響樂團的組織結構

根據 Cater&Levi(2003)以及 Cottrell(2003)的研究，現代交響樂團的組織結構 主要可以分為三種：

1. 公部門提供財政支援：許多歐陸的交響樂團與一些英國樂團由國家或市政當 局(地方政府)提供所需資源，這種類型政府多承襲以往宮廷支持的角色，樂 團演奏員由官方聘用，嚴格來說可以視為公務員或享有公務員的地位，而管 理階層多為政府官員或文官，如維也納交響樂團(Wiener Symphoniker)、英國 國 家 廣 播 交 響 樂 團 (BBC Symphony Orchestra) 與 北 德 廣 播 交 響 樂 團 (Norddeutscher Rundfunk Sinfonieorchester)就是屬於此種模式。

2. 獨立的非營利組織：在自由市場經濟的美國，樂團普遍採取此種組織結構，

此外，少數的英國樂團也採相同做法。這種結構主要由非職業的董事會(或 委員會)(Board)監督專業經理人處理樂團日常事務，如紐約愛樂管絃樂團與 英國的哈雷管絃樂團(Hallé Orchestra)。此類樂團政府給予不多的津貼，主要 資助依賴私人的捐助者、信託與基金會。

3. 合作模式(Co-operative)：較少出現的組織結構，如柏林愛樂管絃樂團(Berliner Philharmoniker)、以色列愛樂管絃樂團(Israel Philharmonic Orchestra)、倫敦交 響 樂 團 (London Symphony Orchestra) 與 維 也 納 愛 樂 管 絃 樂 團 (Wiener Philharmoniker)。此類樂團雖然有專業經理人協助行政事務，但樂團仍是團 員擁有並組成的，重要決策權也是在團員方，這類樂團政府通常也會給予資 助，可是業務收入與私人贊助卻是樂團更依賴的資金來源。

不論是上述任何一種組織結構，工會(Labour Union)皆扮演著重要的角色。

工會代表音樂家出席工資、僱傭、工作保障與工作條件的協商，而排練與音樂

會日程、巡迴演出安排、錄音時間、職缺遞補、替代團員、試聽會規定等皆由 工會規則與契約來決定(Spitzer & Zaslaw, 2001)。

(二)交響樂團的治理結構

西方交響樂團大多數遵照音樂與行政分工的治理結構，以美國為例，這樣 的結構大多為一個等邊三角形，由董事會(或委員會)、行政總監與音樂總監組 成，如圖 2-1 所示。這三者的關係是相互支援、制衡與尊重(林光餘，民 76)。董 事會的職責主要在於監督樂團的正常運作以及重大決策的制定，並不過分介入 樂團日常事務，音樂總監與行政總監則分別負責樂團之音樂演奏事務與行政事 務。比較特別的個案是採取合作模式的樂團，以倫敦交響樂團為例，這一類交 響樂團採自主管理的治理結構(self-governing governance structure)，也可以稱為 自主管理樂團(Self-governing Orchestra)，樂團的董事會是對外官方的治理機 構，由演奏員選出的人選擔任，包含 7 個演奏員董事(Player Directors)、執行長 (Managing Director)以及佔少數的當地商業社群的人士，首席指揮(Principal Conductor) 須 向 董 事 會 報 告 ， 此 外 ， 還 設 置 一 個 管 理 委 員 會 (management committee)，由當地商界人士擔任，主要擔任樂團財務方面的諮詢顧問(Maitlis, 1997)。英國國家交響樂團則屬於另一種治理結構，由於樂團是屬於英國國家廣 播公司音樂製作部門的一部分，因此樂團的執行長與資深製作人除了樂團業務 外，還必須對於其他音樂製作活動負責，管理總監須向公司兩位資深經理負責，

而首席指揮則對上述兩者負責，演奏員選出成員組成委員會(committee)，對於 攸關演奏員利益的事務提出建議，但對於決策的影響較小(Maitlis, 1997)。

上述的各種治理結構，基本上仍不脫離董事會、行政總監與音樂總監所形 成治理結構，都是以專業分工作為基本考量，差異在於權力配置與演奏員參與 程度上的不同。在公部門提供財政支援的樂團與獨立的非營利組織中，演奏員 會選出代表列席董事會，而董事會對於這些代表的態度是信任且重視其意見，

在決策形成的過程也會慎重考量這些建議；在合作模式中，演奏員的地位不只

是受僱從事音樂演奏工作，更是攸關樂團成敗的重要利益關係人，而由於部分 演奏員亦有董事身分，甚至如同柏林愛樂團員組成不同層級的單位直接治理樂 團(Lehman, 1999)，因此在自主管理樂團中，演奏員具有極高的決策權，而樂團 的發展與策略，皆由演奏員直接參與。

圖 2-1 美國交響樂團的治理結構⁵

資料來源：本研究改編自美國交響樂團之經營與管理(再版)，林光餘，

民 89，台北：凱侖，頁 40。

二、西方交響樂團的挑戰與發展趨勢

現代交響樂團自十九世紀末出現以來，歷經已迄百餘年，在這段不算短的 時間裡，全球政治、經濟、社會、文化環境也不斷的改變，面對外在環境的變 遷，交響樂團必須有所回應才不致消失在時間的洪流中。Spich & Sylvester(1998) 以組織生態學的觀點來分析交響樂團產業與外在環境的交互作用，並指出交響 樂團組織可能面臨的挑戰以及產生衰退現象的徵兆：

1. 來自其他易得的替代性文化與科技產品等產業外的競爭者增加。

2. 聽眾層老化與減少，以及不易開發新的年輕支持者。

3. 學校音樂教育預算與課程的減少，導致音樂會聽眾發展與參與所需的音樂鑑

5圖中有些名稱各國不盡相同，例如行政總監有稱為行政總裁(Chief Executive)、執行長(Managing Director)；音樂總監有稱為首席指揮(Chief Conductor or Principal Conductor)，董事會(或稱為委 員會)則選有主席(Chairman)、總裁或董事長(President)。

董事會

音樂總監(Music Director) 行政總監(Executive Director)

賞能力與技巧的喪失。

4. 產業內競爭增加：如地點與場地的競爭、新發行的經典錄音與新詮釋的競 爭、傳統形式與新形式或配器的競爭、不同時期音樂的競爭、特殊產品的競 爭。

5. 市場飽和以及過多的音樂產品與誇大的傳媒行銷手法導致聽眾精疲力竭。

6. 時間與生活型態的壓力縮減聽眾參與，即音樂欣賞方式的改變。

7. 不同的區域與都市經濟發展導致擁護藝術的經濟基礎改變，例如新的音樂廳 興建使得其他的音樂廳關閉。

8. 來自多元文化與差異性所形成的不同種族傳統音樂的替代壓力。

9. 一般教育水準與成果的下降，影響美學在日常生活品質所扮演角色的正確評 價，以及支持無實質收益或即刻影響藝術活動的意願。

10. 通俗文化在日常生活占有主流地位。

11. 在民主社會中顯而易見的矛盾就是將「高品味」和「有鑑賞能力」混為一談，

往往採折衷的解釋，而並未給予明確的定義或評論。

以上的敘述描繪出當前交響樂團組織所處的基本環境現況，這些現況直接 或間接地導致組織問題的產生與惡化，而且是樂團經營者在制定經營策略時值 得注意的議題。接下來將從交響樂團產業特性提出樂團的基本經濟問題，美國 經濟學者 Baumol & Bowen(1965)在《美國經濟評論》中發表的專文，以及後續 研 究 集 結 而 成 的 《 表 演 藝 術 ─ 經 濟 的 困 境 (Performing arts- the economic dilemma)》專書(Baumol & Bowen, 1966a)，明白的指出了其中問題所在，同時發

展出兩個極為重要的概念與理論基礎，也就是「收入缺口」(Income Gap)日益增 加的問題，以及難以避免的「成本弊病」(Cost Disease)現象。成本弊病係指由 於表演藝術組織相較於其他經濟體無法享有生產力的進步，⁶導致其成本上升的

6 Baumol(1996)舉例說明交響樂團生產力零成長的原因：海頓 18 世紀所作一首編制 30 人、長 度半小時的交響曲，需要 15 小時的人力投入完成演出，不會因為演出的時間在現代，而享有科 技所帶來的生產力進步，以致所需的人力與時間就會減少。但是在其他的經濟體，生產一單位 產品所需的人力卻逐年減少。

速率高於一般經濟情況，因此產品價格與收益增加的速率低於工資上升的速 率，經過一段時間之後，成本增加大於收益增加，成本弊病造成獲利縮減或赤 字上升(Brooks, 2000)，又由於非營利表演藝術組織追求品質極大化以及需要公眾 與私人支持的特性，因此票價無法完全依成本訂價，自然形成業務收入無法彌 補成本的「收入缺口」現象，而票價調漲的速率落後成本增加的速率，導致收 入缺口日益增加，而這逐漸擴大的缺口必須依賴更多的捐助者的貢獻來填補，

不論是來自政府或私人方面(Baumol & Bowen, 1965)。

許多後續有關表演藝術組織的研究都以上述的理論基礎發展，其中 The Wolf Report(The Wolf Organization, 1992)描述美國交響樂團產業自 1966 年到 1991 年間的營運狀況，報告對交響樂團產業提出了悲觀的看法，其內容指出(1) 交響樂團產業陷入財務危機，(2)交響樂團在控制成本上僅獲得微不足道的成 功，(3)行銷與募款的費用是增加最快的成本，(4)每個聽眾所負擔的平均成本由 1971 年的 5 美金上升到 26.17 美金，(5)古典音樂與交響樂逐漸變成一種菁英式 與昂貴的文化傳統。報告中並預測，到了 2000 年，產業的總赤字將是 1991 年 的 2 倍。但是 10 年過去，情況並未如該報告所說的如此悲觀，Dempster(2002) 指出，在這 10 年間交響樂團產業的狀況並未產生重大的變化，甚至 1999-2000 年樂季產業還產生了盈餘。該研究近一步指出，這並不是說 Baumol 的理論或是 Wolf 的研究是錯誤的，而是交響樂團從這些理論與研究中學習並做到「不應該 做的事」，並能控制收入缺口。此外，藉由(1)財務管理、行銷、舞台操作、募款 與教育等營運事務的技術進步，(2)治理結構的改變，(3)創新的曲目策略與，(4) 其他業務收入的開拓，(5)社群夥伴關係的創新，可以使交響樂團提升本身資源 取得能力。該研究中最後提出一個重要發現與觀點，這 10 年間交響樂團在業務 收入對非業務收入比例上進步超過 10%，一個最重要的原因在於票價的大幅提 升，這也意味著交響樂團產業的成長不是在於生產力的大幅提升，而是已經掌 握樂團服務在消費者心中認知的價值，使得消費者願意投入資金來支付這項服

務。

近幾年來由於古典音樂人口減少，導致交響樂團面臨聽眾流失的危機 (Cottrell, 2003; Kolb, 2001; Knussen,2003; Robinson, 2000)，因此交響樂團如何能 吸引觀眾走入音樂廳也成為樂團必須面對的挑戰。Knussen(2003)指出現場交響 樂聽眾的流失主要因素如下：(1)由於大眾文化的普及與移民結構的轉變，導致

近幾年來由於古典音樂人口減少，導致交響樂團面臨聽眾流失的危機 (Cottrell, 2003; Kolb, 2001; Knussen,2003; Robinson, 2000)，因此交響樂團如何能 吸引觀眾走入音樂廳也成為樂團必須面對的挑戰。Knussen(2003)指出現場交響 樂聽眾的流失主要因素如下：(1)由於大眾文化的普及與移民結構的轉變，導致