我國公營交響樂團組織定位之現況探討

組織定位(Organization Positioning)係透過清楚地了解利基(niche)以及界定 市場所處位置，藉以達成組織的使命(Stern, 2001)。在上一節探討交響樂團組織 賴以在社會中生存與永續發展的正當性之後，接著就是必須了解交響樂團到底 在社會中的哪一個位置。本節將透過國內公營交響樂團之相關文獻對組織定位 部分的描述與評析，對公營交響樂團的組織現況能有更深的了解。

一、我國公營交響樂團組織定位文獻評析

在張慧真(民 93)所著《交響樂團的經營與管理：職業交響樂團的專業營運

─國家音樂廳交響樂團個案研究》一書中，指出交響樂團定位的必要性：(1)為 百年樂團的基礎紮根，(2)為樂團的名稱與身分定位，(3)為樂團存續與發展立 基。其背後的緣由是由於當時稱為國家音樂廳交響樂團的國家交響樂團，從民 國 76 年成立以來尚未有任何法律上之正式身分，也就是俗稱之黑機關，因此嚴 重影響樂團常態事務的進行與未來發展。儘管時空變遷，國家交響樂團已於民 國 94 年 8 月 1 日正式併入國立中正文化中心，但其更重要的意義在於到底公營 交響樂團營運該在什麼樣的體制下？行政機關、法人化……。文中並明確的指 出，「不論未來國家音樂交響樂團定位為何，都應屬於非營利組織之經營型 態……」(張慧真，民 93，頁 32)。這一點也就是問題的癥結，筆者認為長久以 來公營交響樂團的問題不斷浮上檯面，主因並不是在於制度上的設計，而是在 經營觀念上的問題，要如何將政府主管機關賦予的社會使命，轉化為一般交響 樂團的做法，也就是兼顧其公共性與藝術之堅持，才是避免樂團負面議題發生 的方法。

書中並進一步指出以非營利組織的概念來經營公營交響樂團的觀點：

歐、美、亞洲等音樂團體中，交響樂團多屬於非營利團體。……我國公設 樂團在制度與財政上，因政府以公家體制來管理，可歸咎於體制面，但指

望政府增加預算，來改善本身因演奏品質不佳、經營不上軌道而導致虧損 局面，實不符市場機制。交響樂團為一精緻的表演藝術產品，無法以全面 市場導向判定其存在的價值，但樂團經理人若能在現實供需市場中，以專 業、開創、前瞻的態度經營自己的產品，使全民、政府與企業認同，才是 展現藝術市場績效、自助人助的積極做法(張慧真，民 93，頁 33)。

這說明了以往公營樂團給人太過於本位的心態，也就是在乎自身利益大於 公營樂團所肩負的公共利益，而將資源的取得視為理所當然，卻忽視政府事實 上沒有必要經營樂團，尤其在今日社會，有著多元藝術型態給予大眾選擇，政 府何必獨厚將資源給予交響樂團。這也是在尋求自身組織定位時，必須體認到 的一點，也只有全體樂團人員能夠共同分擔社會責任，提升服務品質與演出水 準，交響樂團才能成為市場中無可取代的優質產品。

上述的觀點，是希望公營樂團的組成份子從經營觀念的轉變，能夠有積極 的作為，以證明自己是被社會需要的，而不只是一種社會累贅，或是政府政策 下的「文化飾品」。在張慧真(民 93)書中也提到了另一個問題，就是公營交響樂 團在行政組織中的法律定位，也就是到底是採取何種體制來作為交響樂團對外 的主體？曾經擔任國立臺灣交響樂團與國家交響樂團副團長，現任台北市立交 響樂團副團長的何康國在其所著的《我國交響樂團產業之研究》一書中提出了 現況說明：

台北市立交響樂團與國立臺灣交響樂團則皆為正式的公務機關，依教育人 員條例辦理聘任，但在現今的政治生態之下，亦被要求以「法人化」的精 神作為組織架構轉型評估(何康國，民 94，頁 78)。

事實上，我國公營交響樂團轉型法人案是從民國 89 年開始討論(何康國，

民 94)。在其討論初期時，皆是以轉型財團法人的方向為原則(何康國，民 90；

馬祖鈞，民 93)。而在民國 92 年，行政院組織改造推動委員會規劃以四化-去任

務化、地方化、行政法人化與委外化，來進行政府組織改造，其中「行政法人

法以成立為法人，若是短期之內無法完成，也應暫緩員額管制(何康國，民 94，頁 156)。

由上述可知，目前公營交響樂團除國家交響樂團已改隸國立中正文化中 心，法律定位問題已獲得解決，得以專心於本業外，其他公營樂團都面臨轉型 的問題，即使如高雄市交響樂團，雖然已成立財團法人，但其團長仍由高雄市 政府任命，故與一般公辦民營的型式不同(何康國，民 94)。在這樣的過渡時期，

筆者認為樂團不論在行政或演奏上將難以專心致力於業務與專業能力的提升，

因此，樂團更應就現有資源做最大能力的發揮，以爭取更多社會的認同，而在 法律定位上，不論是以公務機關(行政機關)、財團法人或行政法人的方式，各樂 團主管單位都應盡速完成規劃。

除了經營觀念與法律定位的問題，關於交響樂團組織定位的討論還有另一 個面向，就是樂團成立之初所設定的組織定位與自我期許在社會中所扮演的角 色，也就是樂團的功能定位。何康國(民 94)對於國內三個公營交響樂團依其歷 史背景與成立目的做了以下的分類：(1)國家交響樂團以國際演奏團隊為定位，

(2)台北市立交響樂團是執行樂教推廣的首都化、教育性樂團，(3)國立臺灣交響 樂團是以推廣樂教為主的國際性、教育性樂團(何康國，民 94，頁 79-83)。何康 國(民 94)並在文中指出：

探究三團本質，由於其各自歷史背景與營運目標的不同，不盡然皆以法人 型態經營：國家交響樂團面臨著必須要成為國家的最優秀團隊的使命，負 有向國際發展的責任。為使組織在未來有完善的發展，主政當局是否可以 堅定的讓其有獨立營運的組織架構？台北市立交響樂團面臨著對於市民的 公共責任與專業上之國際競爭，一方面要保持生存的空間與滿足市民的需 要，又因公共任務執行，是否以現有的公務型態擴大與加強營運的目標？

國立臺灣交響樂團面臨的是在發展音樂教育與推廣業務之時，因應現實人 事會計的鬆綁需要而轉型法人化經營，給於[誤]更大的發揮空間，而由公務

機構轉型法人時，營運定位與目標以及人員移轉的過程是否能順暢(何康 國，民 94，頁 83-84)？

在何康國(民 94)的著作中，由於其對樂團事務熟悉程度、專業背景、行政 資歷與實務經驗極為豐富，並以實地觀察的方式，將其對於樂團組織定位之觀 點與看法在書中說明，對三大公營樂團現階段的使命與任務，不但是以政策執 行者與現職樂團經營者的角度做了完整的論述，也對於樂團即將面臨的轉型挑 戰，提出了經營管理方面之建議。

二、小結

由以上的討論可知，目前相關文獻中對於我國公營交響樂團樂團組織定位 涉及到三個面向：(1)經營觀念，(2)法律定位，(3)功能定位。首先，在基本經營 觀念上要破除既得利益者與本位的心態。公營交響樂團的存在是事實，也已經 在台發展多年，但是由於時空轉變，外界環境也隨之改變，或許樂團不能享有 以往同等優渥的公部門資源，或經費屢遭刪減，或外界用高標準檢驗樂團，可 是樂團不能因此而停滯不前或怠惰，正確的態度該是樂團本身力求善用每一份 來自政府的資源，來爭取外界與社會的認同，以證明自己是被這個社會需要的，

而不是社會的負擔。

其次，就是樂團在法律上的定位問題。由於法律定位攸關樂團的組織結構 與作業流程，因此會影響到整個樂團營運方式與未來發展。目前國內公營樂團 主要有以公務機關、財團法人與行政法人附屬團隊的三種經營型態。在相關文 獻可知，以公務機關型態存在的樂團正面臨到政府改造理念的影響，被歸類為 即將法人化的機構，而財團法人型態的樂團卻又不能真正落實公辦民營的概 念。因此，從目前一直到法律定位確立前，這些樂團會一直處於不確定的狀態 下。但轉型是既定政策方向，樂團該審慎檢視本身資源與能力，並逐步建立起 自己的核心能力，以因應外界環境的重大變化。

最後，功能定位的問題對公營交響樂團而言，正如企業如何選擇市場進入

點。公營交響樂團在成立之初，都有不同的歷史與政策背景，因此也都有不同 的使命與任務，也發展出屬於自己的樂團經營方向。尤其在公部門資源不會增 加只會減少的狀況下，各樂團因歷史發展所形成不同的特色，更是未來面對轉 型與市場機制藉以永續發展的最佳利器。

在本節中，有關樂團組織定位相關文獻的作者，都是曾擔任或現任公營交 響樂團主管的人士，透過其樂團實際經營經驗所做的趨勢觀察，皆認為我國公 營交響樂團現階段面臨組織轉型與回歸市場機制的狀況，也都認為目前公營交 響樂團若失去公部門資源挹注，將無法自負盈虧。比較好的做法，是各樂團強 化以往的經營方向，並確立建全、合理之組織架構之後，政府再以漸進的方式 來減少資源。而樂團方面也應該改變思維，以服務與演奏品質，積極爭取外界 的認同，找回被社會需要的感覺。