公營交響樂團個案分析

本節主要針對本研究之研究對象我國四個公營職業交響樂團：國家交響樂 團、國立臺灣交響樂團、台北市立交響樂團與高雄市交響樂團的深度訪談結果，

以價值鏈分析各樂團之營運現況，並以第一節的產業分析與本節的價值鏈分析 為基礎，使用 SWOT 分析對個案做進一步探討。

一、國家交響樂團個案分析

(一)國家交響樂團簡介

國家交響樂團成立於民國 75 年，當時稱為聯合實驗管絃樂團，是由民國 72 年由教育部輔導成立的國立台灣師大、國立藝術學院與國立台灣藝專三校實驗 樂團合併而成，這是由於教育部考量我國第一個國家級專業表演藝術殿堂─國 立中正文化中心，需要一個屬於自己的表演藝術團隊而有此合併決定。一年後 國立中正文化中心正式啟用，聯合實驗管絃樂團也遷移至國家音樂廳，並在民 國 83 年更名為國家音樂廳交響樂團，復於民國 91 年定名為國家交響樂團。在 這段期間，國家交響樂團之組織法制化經多方斟酌始終無法完成，以致多年來 一直被外界指為「黑機關」，在民國 93 年 3 月 1 日行政法人國立中正文化中心 正式掛牌運作後，經由各方討論，於民國 94 年 8 月 1 日正式併入國立中正文化 中心，成為其附設團隊。

最早教育部成立國家交響樂團的宗旨是為培訓高水準樂團，發展音樂教 育，推行文化建設，提升國民生活素質。該團現任音樂總監簡文彬(民國 95 年 7 月 12 日)指出：

本團雖自 2005 年 8 月 1 日改制為國立中正文化中心附設團隊，但樂團 1986 年成立的宗旨仍然不變，是一個賦有社會教育功能的表演團體，服務的對 象也並不侷限於台北兩廳院的觀眾，而是遍及全國各地。為達到提升社會 藝術欣賞環境的目的，樂團演奏的形式必須多變，從大型交響樂曲到小型

室內樂，甚至團員的獨奏演出，都涵蓋在樂團演奏的範圍。

目前國家交響樂團共有演奏員 90 名，行政部門可以分為演出管理與企劃行 銷兩個部分，其組織架構如圖 4-2 所示。

圖 4-2 國家交響樂團組織圖

(二)經費來源

國家交響樂團目前經費由教育部補助，在合併三年內每年 1 億 5 千萬元，

其中人事費用約佔 65%，製作與其他費用約 35%。但其中一部分為週轉金性質，

即在製作節目時必須有部分自籌款，由票房、贊助與外接音樂會來支付，不夠 時先由週轉金支付，再不夠時則由兩廳院的節目費用來填補，因此若營運發生

國立中正文化中心董事會

董事長

監事會

稽核

中心藝術總監 樂團音樂總監

副總監(藝術) 副總監(業務) 副總監(行政) 樂團執行長

國家交響樂團

節目企劃部

演出技術部

圖書資訊部 出版中心

行銷部

業務推廣部 工務部

財務室 行政管理部

人力資源室 助理指揮

演出管理 演奏員

企劃行銷

大量赤字的情形，就會成為樂團與兩廳院的共同虧損。因此樂團在編列預算時 評估，每年在收入方面，演藝收入約 13%、贊助約 10%、其他單位補助 11%、

邀演收入約 1%，事實上在合併的第一年(民國 94 年)，演藝收入方面已超過預 期，票房由 93~94 年樂季之六成，上升至 94~95 年樂季之八成。與合併前的情 形比較，當時是由教育部編列人事預算至兩廳院，再由兩廳院撥到樂團，而製 作費用由於節目是兩廳院主辦，由兩廳院給付節目費給樂團，但樂團仍保有獨 立之預算，帳冊也直接交付教育部。比較合併前後之差異，由於以往製作費用 是由兩廳院支付，對樂團而言，沒有票房壓力，也由於當時票房收入歸兩廳院，

所以對樂團而言，沒有回饋機制，以致缺乏發展行銷與業務之動力，因此當時 樂團僅具備基礎的行銷能力，也沒有承擔盈虧的壓力。

(三)國家交響樂團與國立中正文化中心之關係

國家交響樂團甫於民國 94 年 8 月 1 日成為國內第一個行政法人國立中正文 化中心之附設團隊，迄今運作未滿一年。由於行政法人屬於政府機關全新之組 織設計，因此對兩個單位合併後的關係與運作模式探討，具有實務方面之價值。

目前樂團音樂總監與兩廳院藝術總監位階相同，音樂總監設秘書一名，除 本身業務外，未來計畫支援樂團公關業務，樂團設執行長一人協助音樂總監處 理樂團行政事務，節目之主導權屬於樂團，兩廳院則優先給予演出檔期，在人 事管理、設備、財務管理與採購等基礎管理功能都由兩廳院支援。樂團本身設 有演出管理與企劃行銷兩組，前者負責樂團音樂事務、舞台技術與演奏員之人 事管理工作，編制員額 4 人；後者則負責節目企劃、票房行銷與業務發展，目 前設有主管一名，在企劃部分，編制員額 3 名，在行銷部分，編制員額 3 名，

目前部分人員是由兩廳院節目企劃部與行銷部支援。現階段的缺點是企劃行銷 兩種功能合併易模糊各自目標，且部分人員非樂團專屬，在團務熟悉度與業務 銜接上較為不利，未來希望將行銷與企劃分成兩組，人員為樂團專屬，每組設 主管 1 名，組員各 3 名，遇大型專案時再由兩廳院支援。而在營運計畫擬定方

面，主要由樂團方面提出，並與兩廳院藝術總監共同審議，再交付董事會核定，

已建立起分工的治理結構。目前樂團與兩廳院尚屬於行政磨合期，仍必須透過 較多協調會議來解決彼此意見上之歧異，待日後互信機制建立後，將會發揮更 大的互惠效果。

(四)國家交響樂團之價值鏈分析

藉由價值活動的了解可以知道組織如何創造價值，以下就國家交響樂團的 主要活動與輔助活動進行分析。

1.主要活動

國家交響樂團的業務僅有音樂會演出一項，並無其他特別業務。

(1)建立樂團形象與分眾的節目政策

國家交響樂團對於整體節目企劃與行銷規劃是以「分眾」來作為主要概念，

針對不同欣賞族群，設計不同內容來培養觀眾。「定期音樂會」系列，針對套票 的忠誠聽眾；「歌劇」和「永遠的童話」系列強調跨領域的合作；「伯恩斯坦音 樂入門」是以推廣欣賞為主；另外還有一些統稱為「專題音樂會」的演出，如

「年輕旅人之歌」、「名家與 NSO」、「發燒電影院」等等，各系列音樂會都有不 同的目標和欣賞群。未來並計畫以聲部首席或樂團成員組成的室內樂，以機動 的方式來接受外界邀約，一方面團員也有額外收入，另一方面，可以培養樂團 本身的明星，並建立樂團品牌形象。

(2)節目前置期的提早

在樂團行程的安排上，在下一個樂季開始前便已完成作業，以利後續演奏 員班表與合奏時間的排定與團員自行練習。但是在曲目擬定與客席音樂家邀請 上，由於礙於預算編列與審定的固定時程，無法像歐美日國家一般提早三年，

以致常錯失邀請心儀對象的先機。

(3)積極的行銷態度與多元的通路

在成為兩廳院附設團隊之後，在必須負擔部分自籌款的情況下，樂團開始

拓展除了基本行銷以外的功能。在票房行銷方面，每年規劃 10~12 場音樂會，

做成套票方式出售，這些套票的購買者也同時是樂團「樂友會」(即 NSO 之友) 之成員，在併入兩廳院後，將原有的樂友會併入兩廳院之友，利用兩廳院原有 之顧客關係管理系統(Customer Relationship Management, CRM)繼續經營，而一 部分套票向外尋求企業贊助，以高折扣銷售給學生族群，藉此開發年輕族群。

除此之外，透過講座、專業古典音樂電台等異業結盟的方式，積極拓展行銷通 路，並培養屬於自己的樂迷。在贊助方面，由於表演團體較表演場地易尋求外 界資源，因此將透過董事的人際網路，開發潛在的贊助對象。另一方面也將著 手加強我國公營樂團最弱的對外公共關係，以提升樂團的正面形象。

(4)額外服務的發展：

在音樂會前進行導聆的活動，讓更多觀眾熟悉音樂會的演奏曲目。未來將 適度開放參觀彩排，以增進外界對樂團的了解。

2.支援活動

(1)重新尋回被遺忘的社會需要

最早成立國家交響樂團除了擔任社會教育的角色外，還有做為國際級表演 場地的一流樂團，然而在多年法律定位未解決的情形下，一直在紛爭不斷下成 長，負面新聞也時常見報。目前在法律定位獲得解決，行政也逐漸步上軌道的 狀況下，樂團期許自己成為國家重要的文化資產，因此在各種節目設計、場次 安排上，都將不同的族群與地方納入考量，以達到全民共享的目標。而在市場 機制的觀念引進下，使得樂團必須建立全方面的營運模式，以嶄新的面貌尋求 社會的支持。

(2)人力資源管理

主要可以分為三個面向：高水準演奏人員的維持、專業的行政團隊與志工 系統的發展。在高水準演奏人員的維持方面，現任音樂總監簡文彬認為「演奏 就是最好的評鑑」，評鑑可以用正面的方式來實行，例如調整演出曲目，而不要

用負面的「品管」方式。事實上，透過平時的排練、談話與演出，音樂總監便 能達到要求改善，而演奏員在排練中也能直接感受到指揮希望的改善程度，這 些都已經是更直接有效的做法，實在不須另設評鑑機制。然而由於國情，目前 樂團仍設有專業評鑑制度，其設計卻充滿著消極且矛盾的作法，國外職業樂團 大多為終身職，但許多擔任重要席位而年紀較大的團員會考量自己的演奏狀 況，要求團方調整席位，讓更年輕、更優秀的團員能夠晉升，可是這牽涉到整 體環境的心態問題，不是一蹴可及的。在專業的行政團隊上，過去國家交響樂

用負面的「品管」方式。事實上，透過平時的排練、談話與演出，音樂總監便 能達到要求改善，而演奏員在排練中也能直接感受到指揮希望的改善程度，這 些都已經是更直接有效的做法，實在不須另設評鑑機制。然而由於國情，目前 樂團仍設有專業評鑑制度，其設計卻充滿著消極且矛盾的作法，國外職業樂團 大多為終身職，但許多擔任重要席位而年紀較大的團員會考量自己的演奏狀 況，要求團方調整席位，讓更年輕、更優秀的團員能夠晉升，可是這牽涉到整 體環境的心態問題，不是一蹴可及的。在專業的行政團隊上，過去國家交響樂