我國公營交響樂團發展現況研究

全文

(1)⊕ 國立中山大學藝術管理研究所碩士論文. 我國公營交響樂團發展現況研究 A study on the development of publicly-owned symphony orchestras in Taiwan. 研究生：馬祖鈞撰指導教授：陳以亨博士呂弘暉博士. 中華民國九十五年七月.

(2) 摘要自二十世紀末開始，歐美各國的交響樂團在整體環境變遷下，面臨觀眾開發、資金募集、科技創新、市場競爭等各方面前所未有的挑戰。作為西方交響樂團東方移植的台灣交響樂團，如何繼續生存也成為最重要的課題。台灣地區的職業交響樂團目前仍以公營為主，因此本研究以公營交響樂團為研究對象，透過樂團的外在環境分析與個別樂團的內在環境分析以及深度訪談的結果，來探討公營交響樂團的組織正當性、組織定位與經營策略，一方面有助於了解我國公營交響樂團發展現況，另一方面也提供樂團經營者與政策制定者新的思考方向。關鍵字：公營交響樂團、組織正當性、組織定位、經營策略. Abstract Since the late 20th century, transformation of the general environment has generated unprecedented challenges for symphony orchestras in Europe and America, such as audience development, fundraising, technology innovation, and market competition. Now, transplanted by the Western symphony orchestras, the symphony orchestras in Taiwan also face the most important task to deal with, and that is how to subsist. At the moment, professional symphony orchestras in Taiwan are mainly publicly-owned. The subject of this study will hence probe into the organizational legitimacy, organization positioning, and business strategy of publicly-owned symphony orchestras through analyzing both their external and internal environments as well as the results of in-depth interviews. On one hand, this study will provide an overview of the development of publicly-owned orchestras in Taiwan. On the other hand, it will offer new ways of thinking to orchestra managers and policy makers.. Keywords: Publicly-Owned Symphony Orchestra, Organizational Legitimacy, Organization Positioning, Business Strategy. i.

(3) 目次摘要............................................................................................................ i. 目次............................................................................................................ ii. 圖次............................................................................................................ iv. 表次............................................................................................................ vi. 第一章緒論............................................................................................. 1. 第一節研究背景................................................................................ 1. 第二節研究動機................................................................................ 2. 第三節研究目的與問題..................................................................... 5. 第四節名詞解釋................................................................................ 7. 第二章文獻探討..................................................................................... 8. 第一節交響樂團組織正當性之歷史脈絡探討.................................... 8. 第二節我國公營交響樂團組織定位之現況探討................................ 25. 第三節西方交響樂團發展趨勢之文獻探討....................................... 31. 第四節經營策略分析方法之文獻探討.............................................. 42. 第三章研究方法.................................................................................... 50 第一節研究架構................................................................................ 50. 第二節研究設計................................................................................ 51. 第三節研究對象................................................................................ 52. ii.

(4) 第四節研究流程................................................................................ 54. 第四章我國交響樂團環境分析.......................................................... 55 第一節我國交響樂團產業分析.......................................................... 55. 第二節公營交響樂團個案分析.......................................................... 72. 第五章綜合討論.................................................................................... 97 第一節組織正當性之探討................................................................. 97. 第二節組織定位之探討..................................................................... 103 第三節經營策略之探討..................................................................... 108. 第六章. 結論與建議............................................................................... 114. 第一節研究發現................................................................................. 114 第二節研究限制與建議...................................................................... 117. 參考文獻.................................................................................................... 120 附錄.............................................................................................................128. iii.

(5) 圖次圖 1-1 交響樂團組織的開放系統.................................................................. 5. 圖 2-1 美國交響樂團的治理結構.................................................................. 33. 圖 2-2 芝加哥交響樂團組織架構圖............................................................... 41. 圖 2-3 本研究之分析架構.............................................................................. 42. 圖 2-4 非營利產業六種勢力分析圖................................................................ 43. 圖 2-5 一般價值鏈模型.................................................................................. 46. 圖 3-1 本研究觀念架構圖............................................................................. 50. 圖 3-2 研究流程圖........................................................................................ 54. 圖 4-1 交響樂團產業之六力分析架構........................................................... 65. 圖 4-2 國家交響樂團組織圖......................................................................... 73. 圖 4-3 國立臺灣交響樂團組織圖.................................................................. 81. 圖 4-4 台北市立交響樂團組織圖.................................................................. 87. 圖 4-5 高雄市交響樂團組織圖...................................................................... 91. iv.

(6) 表次表 2-1 西洋古典音樂在台發展一覽表.......................................................... 表 2-2 我國民國 91-93 學年度大專院校音樂科系畢業人數............................ 11 14. 表 2-3 組織正當性之類型............................................................................. 21. 表 2-4 管理組織正當性的方式...................................................................... 22. 表 2-5 公務機關與法人經營之優缺點比較.................................................... 27. 表 2-6 交響樂團的挑戰與經濟問題.............................................................. 37. 表 2-7 英國交響樂團的類型......................................................................... 39. 表 3-1 受訪者基本資料................................................................................. 52. 表 3-2 受訪者個人背景................................................................................. 53. 表 4-1 1997 年美國高中學歷與大學學歷參與藝術活動之差異比較................ 62. 表 4-2 民國 90 至 93 年台閩地區西樂類藝文活動個數暨出席人口概況.......... 70. 表 4-3 國家交響樂團之 SWOT 分析.............................................................. 79. 表 4-4 國立臺灣交響樂團之 SWOT 分析...................................................... 85. 表 4-5 台北市立交響樂團之 SWOT 分析...................................................... 90. 表 4-6 高雄市交響樂團之 SWOT 分析.......................................................... 95. 表 4-7 各公營交響樂團現況比較一覽表....................................................... 95. v.

(7) 第一章緒論第一節研究背景「交響樂團是歐洲文明最偉大的文化成就，1也是歐洲最重要的文化輸出品之一」(Cottrell, 2003, p.251)。自現代交響樂團(Modern Symphony Orchestra)在十九世紀末出現，許多歐美各國主要的交響樂團也在此時相繼成立，西方交響樂團的全球蔓延伴隨歐陸移民與殖民帝國主義版圖擴張，逐漸蔓延到南美洲、澳洲與東亞地區，尤其到了二次世界大戰後，遠東地區交響樂團的數量開始大幅成長(Cater & Levi, 2003)，直至今日，交響樂團在各地的興起已經成為一種全球現象。經過一百多年來的發展，「交響樂團不論在規模、編制、配器手法、僱傭結構與曲目政策上逐漸開始標準化(Standardisation)」 (Cater & Levi, 2003, p.13)，正如所有組織逐漸發展到一定規模時，無可避免地會面臨組織生命週期各階段的挑戰。從二十世紀末開始，歐美各國的交響樂團在整體環境改變下，面臨到觀眾開發、資金募集、科技創新、市場競爭等各方面前所未有的挑戰( Lehman, 1999; Mehta, 2003; Noteboom, 2003; Yavas, 1996)。Spich&Sylvester(1998)更以組織生態學(Organization Ecology)的觀點指出交響樂團組織開始衰退(decline)的徵兆與警訊，若樂團不能正視此一問題並提出因應之道，樂團便會發生生存問題，輕則會使樂團陷入財務赤字危機，重則破產倒閉。2台灣地區的交響樂團在全球環境的變遷下，如何繼續生存也成了重要的課題。面對時代與環境的改變，「西方交響樂團的東方移植」在台灣的未來在哪裡？. 1. 2. 所謂「交響樂團(symphony orchestra)實際上就是管絃樂團(orchestra)」。見蔡盛通(民 82，頁 115) 本研究亦視其為同義詞。關於此一主題，將在本研究第二章中說明。 1.

(8) 第二節研究動機交響樂團是管絃樂曲(Orchestral Music)呈現的載體，也是西洋古典音樂發展至今出現過最大的一個結構體，它小則動員四、五十個音樂演奏家，大則超過百人，維持一個如此龐大的組織所需的資源自然不在話下。以台灣地區職業交響樂團現況而言，除了長榮交響樂團之外，其他職業樂團都是以公部門挹注的資源為主，因此，中央以及各級政府一直是交響樂團最大的資源提供者與推手。台灣地區的公營交響樂團在享有大量公共資金(Public Funding)的同時，是否該思考到底樂團本身是否能達成應有的效率與效能呢？從台灣地區第一個職業交響樂團台灣省警備司令部交響樂團(即國立臺灣交響樂團的前身)於民國三十四年成立以來(許常惠，民 80)，交響樂演奏已逐漸成為社會大眾熟知的音樂表現型式。歷經多年之發展，各樂團的音樂演奏水準方面已有大幅進步，但在行政管理與組織定位方面，近年來仍一直受到大眾與媒體的檢驗與關注。舉例來說，國內指標性樂團國家交響樂團是在成立近二十年後，才由黑機關的身分正式併入國立中正文化中心(簡稱兩廳院)，而成為該中心的附屬團隊。3此外，音樂與行政分立的爭議、演奏員評鑑制度的設計與合理性，以及每年都上演的預算刪減問題，都一再顯示我國的公營交響樂團挾政府補助的龐大資源，但是在經營管理方面卻不見良好機制存在，以致負面報導時有所聞，探究其背後的原因，究竟是樂團的制度設計有問題，還是受限於組織結構導致這樣的結果呢？對於此一疑問，必須對於交響樂團組織(Symphony Orchestra Organization)有通盤的了解，才能提出近一步的推論。另一方面，交響樂團是源自西方文明的一種產物，交響樂團過去在台灣的發展與存在也許有其政治或其他因素考量，但在今日本土意識抬頭，西方文化不再是唯一主流，大眾真的需要政府挹注大量資源投入這種成本極高卻只服務小眾人口的藝術組織嗎？再者，隨著文化多元化，不同類型的表演藝術團體的. 3. 相關報導見趙靜瑜(民 94 年 8 月 2 日)、黃俊銘(民 94 年 8 月 2 日)、林采韻(民 94 年 8 月 2 日)。 2.

(9) 增加，以及對於政府資源的競爭，也使得公營交響樂團面臨前所未有的挑戰與正當性爭論。最後則是在民主制度下，既然政府大量補助交響樂團，必定認為交響樂團具有擔任公共任務的功能或有其特殊考量的需要性，但回頭反思，現階段公營交響樂團在演奏曲目上能夠站在西方手法上開發屬於台灣文化元素的曲目嗎？或是能否開創出真正融入台灣多元文化的經營策略？甚至做好西方觀點下文明社會象徵性組織，成立國際一流水準的樣板樂團。如此對公營交響樂團的質疑與檢視是有必要性的，畢竟在台灣社會有太多藝術文化組織需要補助，為何特別獨厚西洋古典音樂呢？再者，近年來，各國政府為保持國家競爭優勢，莫不紛紛推動政府再造以因應瞬息萬變的國際局勢，我國政府亦在此一風潮之下推動政府改造，希望創造效率與品質並重的政府。在政府組織改造相關計畫中，對於文化教育機構，希望在初期能改制為法人，而為求取服務效能的極大化，法人宜定位為「機關委外」之過渡組織，除少數民間無力辦理，或基於大眾利益考量不宜由民間提供之服務外，最終目標皆宜委外(林嘉誠，民 92)。有鑑於此，各個公營交響樂團與主管機關皆開始研擬轉型與重新定位之方案，在可預見的將來，國內公營交響樂團將逐漸回歸到市場機制(何康國，民 94；張慧真，民 93)，必須開始擔起營運成敗的責任，朝向自給自足的方向發展。因此，對於我國公營交響樂團現階段組織架構的分析與經營策略的研究實有其必要性。由此可知，西洋交響樂團在台灣的發展已經到了轉捩點，若要朝向永續發展的方向前進，必須重新對這一個「古老的」產業作全面性的分析。綜合上述，我國公營交響樂團面臨以下的問題：(1)正當性(Legitimacy)與本土化的問題：源自西方的交響樂團在現今台灣社會有其存在的必要性嗎？公營交響樂團吸納大量公共資金有足夠的正當性嗎？交響樂團在台灣發展多年是否已成為台灣多元文化的一部分？ (2)組織定位：現有的組織結構是否能適應多變的環境呢？公營交響樂團目前的組織結構能達成效率並符合外界的期待嗎？什麼樣的組織結構. 3.

(10) 才能達到最大的效益？(3) 經營策略：回歸市場機制下面對眾多的市場競爭者，什麼樣的經營模式與策略才能在市場中取得競爭優勢？公營交響樂團目前的經營策略可以反映市場變化嗎？目前國內對於交響樂團經營管理的研究，以台灣交響樂團發展切入的有顏忻忻(民 69)之研究；從組織定位、組織架構、營運狀況與未來發展的角度來分析我國現有公營交響樂團的個案研究有張慧真(民 93)與何康國(民 94)兩本專書；對樂團組織與營運的分析有莊茹惠(民 93)之研究；參訪歐美各國交響樂團的報告書有陳暾初(民 70)林光餘(民 76)、鄭斐文(民 90)、蘇忠與蔡哲明(民 91)、鍾炳宜(民 92)以及許雙亮(民 94)。除了少數早期的研究與報告之外，對於交響樂團組織之研究從近年來才開始逐漸增多，尤其是各公營交響樂團，由於組織轉型問題浮上檯面，樂團方面幾乎每年皆派員赴海外參訪，希望透過國外的經驗，尋找適合國內的經營方式，但是這些文獻大多以靜態組織結構與問題解決型之研究為主，缺乏對國內樂團整體經營環境面的討論。本研究係參照現有研究與報告的內容，補足即需卻尚未開發的研究內容，以文化經濟學與管理學等領域相關理論作為分析架構，並參照西方國家的發展趨勢，對我國公營交響樂團做全面性的檢驗，希望對樂團組織的未來發展方向能有一新的看法。. 4.

(11) 第三節研究目的與問題本研究目的在於檢視我國公營交響樂團在時代與環境變遷下，樂團的現況與所面臨的挑戰，並探討我國公營交響樂團當前的社會角色與定位，透過樂團基本問題的討論，提供樂團經營管理新的思考方向。本研究以開放系統(Open System)的觀點為基礎(McShane & Von Gilnow, 2005)，思考現階段交響樂團組織所面對的問題，如圖 1-1 所示。外在環境回饋. 回饋. 輸入. 輸出次系統. 人力資源(行政、音樂). 次系統. 產品或服務(. 資金(公部門、企業或個. 交響樂團組織. 音樂會、音樂課程、. 人贊助). (轉換). 唱片、週邊商品等). 設備(場地、器材). 獲利或損失次系統. 資訊. 次系統. 社會評價. ……. ……. 回饋. 回饋. 圖 1-1 交響樂團組織的開放系統首先從外在環境來看，外在環境包括直接影響組織達成目標的環境，如顧客、競爭者與政府等，以及對組織存在有潛在威脅的外在因素，如經濟、社會文化、政治與科技環境等，對公營交響樂團而言，最重要的外在環境包括顧客(聽眾)、競爭者(替代娛樂)、政府政策與社會文化環境。其次從輸入面(input)來看，公營交響樂團賴以運作最重要的部分是來自政府的資金挹注，再來是攸關樂團演奏素質與行政效率的人力資源。從組織內部來看，其組織結構決定了日常運. 5.

(12) 作的模式，其權力結構影響決策模式。從輸出面而言，產品類型決定了聽眾族群，社會評價則影響大眾對公營樂團的觀感與支持度。最後在回饋的部分，例如產品影響聽眾購票、社會評價形成大眾觀感而影響贊助意願與政府補助的正當性，以及對於音樂家的吸引程度。從公營交響樂團組織的開放系統觀點來看，本研究認為與樂團生存息息相關的公共資金與社會評價，所衍生出的組織正當性問題，以及與樂團演奏與行政品質有關的組織定位，還有影響樂團走向及成功與否的經營策略，是當前樂團所處環境中對永續發展影響最大的關鍵因素。因此本研究結合上述分析與研究動機中對公營交響樂團的觀察結果，提出主要研究問題如下：一、我國公營交響樂團的經營環境。二、我國公營交響樂團的組織正當性。三、我國公營交響樂團的組織定位。四、我國公營交響樂團的經營策略。. 6.

(13) 第四節名詞解釋一、交響樂團組織：組織是一群為了相同目的結合而成的群體。因此，交響樂團組織(Symphony Orchestra Organization)係指為了完成交響樂演奏的目的，結合而成的系統機構。二、交響樂團產業： Porter(1980, p.5)將產業定義為「由一群產品替代性極高的公司組成」。本研究採取上述定義，將交響樂團產業定義為係由以音樂家現場完成交響樂曲目演奏為主要服務與產出的眾多組織所構成。三、公營交響樂團：公營交響樂團係指我國台灣地區各級政府以編列預算方式，作為樂團主要營運經費來源的交響樂團而言。四、職業交響樂團： Allmendiger & Hackman(1995, p.340)對職業交響樂團的定義為「以公開表演一般認為是交響樂曲目的管絃樂作品為主要任務的合奏團，而其成員提供的服務皆為有報酬的。」本研究採取上述定義，並將其成員報酬的條件限縮為全職支薪。. 7.

(14) 第二章文獻探討本章以本研究所擬定之研究問題為架構，搜尋國內外相關文獻。首先對西方與我國交響樂團組織發展之歷史以及攸關組織生存與永續發展的組織正當性做相關文獻之整理與評析。其次，針對我國交響樂團研究之相關文獻來討論組織定位之問題。第三節則整理國內外對於西方交響樂團現況與發展趨勢之相關研究，以為後續章節討論所用。最後則是對本研究產業與個案分析所使用之方法與工具做相關文獻探討。. 第一節交響樂團組織正當性之歷史脈絡探討組織正當性是一種抽象的概念，取得正當性的組織會被視為具有値得社會支持的重要且耐久的價值(Minahan, 2005)。Suchman(1995, p. 574)指出「正當性 (Legitimacy)是一種一般性的觀念與假設，即實體的行動在由規範、價值、信念與界定所建構的社會系統裡，是合理的、正確的、適當的。」因此，組織正當性(Organizational Legitimacy)是一個組織作為社會一份子的行動準則與合理性之來源，也是組織從外界獲取資源，藉以生存與永續發展之立論基礎(Brinkerhoff, 2005; Minahan, 2005; Suchman, 1995)。換言之，組織正當性是一種建構的概念，即組織在社會系統中的行動都必須是合理的、正確的，然後組織才得以從外界取得生存與發展所需的資源。對於文化組織而言，若其組織正當性不足，在吸引補助、贊助與資助等方面，更是難以獲得成功(Minahan, 2005)。既然正當性概念是由社會系統建構，其必定經過時間累積而形成。因此，在探討交響樂團組織正當性之前，必須先從交響樂團發展之歷史中尋找線索，才能建立完整之論述。本節首先概述西方交響樂團東方移植的成因與我國交響樂團之發展現況，其次透過西洋古典音樂在台灣的發展，以及政府藝術資助政策形成之理論基礎，來探討我國公營交響樂團強勢地位的成因，最後對照組織正當性理論，說明我國公營交響樂團所面臨之正當性議題。. 8.

(15) 一、西方交響樂團之歷史傳統與東方移植交響樂團的誕生大約可以追溯至十七世紀的歐洲(Spitzer & Zaslaw, 2001)。一般而言，交響樂團可以視為一群器樂家的組合，或是一群樂器的集合，差別在於「前者是一個由人組成的結構體，後者則是一個發聲的個體」(Cater & Levi, 2003, p.1)。交響樂團發展至十九世紀後半葉，演變為現代交響樂團，自此之後確立其組織結構而一直沿用至今。在德國、法國與奧地利等歐洲國家許多樂團都是由宮廷樂團沿革而來，時至今日，交響樂團在這些國家已經成為根深蒂固的一項文化資產，因此政府資助也成為歷史傳統(O’Hagan, 1998)。在美國，交響樂團是現存歷史最悠久的表演藝術組織(Baumol & Bowen, 1966a)，自第一個交響樂團紐約愛樂管絃樂團(New York Philharmonic Orchestra)1842 年成立，迄今也有 160 餘年歷史，當初這些美國樂團主要是由一些富有的贊助者慷慨解囊而成立的，主要任務是音樂會演奏，這也是美國交響樂團延續至今仍然主要依賴業務收入與私人、基金會或企業贊助的歷史由來(O’Hagan, 1998; Spitzer & Zaslaw, 2001)。在亞洲國家，十九世紀末在香港與上海都分別有由歐洲人組成的業餘與市立樂團演出，在日本，交響樂團更是被當作西化的一部分被引入，到了二十世紀後半葉，西方交響樂團在東亞逐漸擴張(Spitzer & Zaslaw, 2001)。Kolb(2001) 指出這種現象發生的原因是由於古典音樂在 19 世紀開始被西方國家的文化菁英視為教化新興中產階級的工具，隨著古典音樂藉由工業化腳步輸出到發展中國家，一些亞洲城市以擁有交響樂團為傲，西洋古典音樂也成為西方經濟成功的一部分被複製到這些國家。英國著名的音樂評論家 Lebrecht(1997)也認為即使與當地的音樂文化毫不相關，西方國家還是將這些新興國家當作管絃樂團新的輸出市場，如同西方企業的擴張一般。. 9.

(16) 二、我國交響樂團之發展概述我國台灣地區第一個交響樂團是成立於民國三十四年(西元 1945 年)台灣省警備司令部交響樂團(即國立台灣交響樂團的前身)，發展至今已逾一甲子，到目前已有為數眾多的交響樂團。根據何康國(民 94)的分類方式，我國的交響樂團可以概分為下列四種：(1)公辦專職：國家交響樂團、國立臺灣交響樂團、台北市立交響樂團與高雄市交響樂團；(2)公辦非專職：如台北縣立交響樂團、新竹市立愛樂管絃樂團、台中市交響樂團、台南市交響樂團等等……；(3)民辦專職：長榮交響樂團；(4)民辦非專職：如世紀交響樂團、台北愛樂管絃樂團、奇美管絃樂團、音契合唱管絃樂團、樂興之時管絃樂團等等……。其中在公辦專職的四個交響樂團的部分，每年的總經費約為新台幣 4 億 6 千萬元，尚不包括公辦非專職的樂團，相較於其他的表演藝術產業，國內公營交響樂團在數目上與公資源的使用上，都遠遠地超過其他藝術種類(何康國，民 94)。由上述可知，在我國有限的文化預算下，對其他表演藝術組織而言，交響樂團享有極大比例的公部門補助，實在令人注目。究竟是什麼原因導致我國各級政府選擇將文化資源投入交響樂團，而不是其他種類的藝術組織，其背後所代表的意義是一個値得探究的現象。筆者認為此一現象必須從兩個面向來分析，第一個面向是從西洋古典音樂在台灣的發展來說明：由於交響樂團是西洋古典音樂的代表產物，因此大眾對於西洋古典音樂的認知以及其建立起的象徵意義，都會影響交響樂團在社會中的正當性；第二個面向將從政府藝術資助政策說明：從政府藝術資助政策形成的相關理論中，歸納出我國政府支持交響樂團政策形成所據之理念。. 三、西洋古典音樂在台灣之歷史發展與意義 (一)西洋古典音樂在台發展簡史「古典音樂進入台灣最早原因是殖民文化。」(胡采蘋，2002，p. 35). 10.

(17) 如同許多亞洲國家一般，西洋古典音樂隨著西方殖民主義的擴張，由傳教士引介而傳入台灣(呂鈺秀，民 92；李怡慧，民 92；楊麗仙，民 74；陳碧娟，民 88)。一般而言，西洋古典音樂在台灣的發展可以分為西洋古典音樂入台前期 (1624-1895)、日據時代(1895-1945)與台灣光復後(1945- )三個時期來討論，其中西洋古典音樂入台前期又可分為荷西時期(1624-1662)與晚清時期(1858-1895)兩個階段(呂鈺秀，民 92；李怡慧，民 92；陳碧娟，民 88)，如表 2-1 所示。表 2-1 西洋古典音樂在台發展一覽表歷史分期. 傳播管道. 大事紀與重要性. 西洋古典音樂入台前期. 荷蘭人之基督教會傳教士(1624-. (1624-1895). 1662). 受者為原住民，主要音樂. 葡萄牙人之天主教會傳教士(1626-. 類型為教會合唱音樂。. 1.. 2.. 1642) 1858-1895 年間主要為長老教會之傳教士與牧師. 荷人與葡人時期傳播接. 1662-1858 年間因明鄭與清領中斷。. 3.. 1858 年後傳播擴及漢人，古典音樂開始走入一般人民生活中。. 日據時代(1895-1945). 教會音樂持續影響. 1.. 日式學校教育. 會音樂。. 本土音樂家. 台灣光復後(1945- ). 音樂類型不只侷限於教. 政府政策. 2.. 透過學校音樂課程散佈。. 3.. 音樂展演活動的發展。. 1.. 西洋古典音樂真正開始. 大陸與本土音樂家. 有系統、有規模地發展。. 唱片工業. 2.. 專業音樂教育體系的形成。. 3.. 一般與專業音樂教育之西化現象。. 資料來源：本研究自行整理對於西洋古典音樂在台發展有較重大影響的歷史分期，分別為日據時代與台灣光復後兩個時期。在日據時代部分，日本人入台之後，廣設學校並明訂音樂為必修學科，此時學校音樂教育分為為普通音樂樂教育與師範音樂教育兩種，前者透過小、中、高學校，教授歌唱課程與一般音樂知識，後者則教授超過普通音樂教育的範圍，而成為轉至專門音樂教育的橋樑，師範學校也成為台. 11.

(18) 灣音樂家的搖籃地(許常惠，民 80)。此外，本時期台灣的音樂學習者先由師範學校、教會或教會學校培養音樂的基礎，其中有志成為音樂家者，全都前往日本接受音樂專業教育，而後返回台灣從事音樂工作，並培養下一代的音樂家，對光復後台灣音樂之推展有極大之貢獻(許常惠，民 80；陳碧娟，民 85)。台灣光復後，西洋古典音樂除持續日據時代的繼續透過教育系統傳播，並由國民政府引進大陸新文化，兩者融合之下，主導了我國音樂教育與政策走向，也導致台灣西式音樂的蓬勃發展(呂鈺秀，民 92)。台灣地區第一所專業音樂學府─台灣省立師範學院(即今日之國立台灣師範大學)，成立於 1946 年 8 月，當時設置音樂專修科，而後於 1948 年 8 月成立音樂系，之後各大專院校紛紛成立音樂相關科系(許常惠，民 80)，直至民國 94 學年度，全台大專院校共有 24 所設有西洋音樂相關科系與研究所。4在中小學方面，1963 年台北縣光仁小學設立音樂班，則開啟音樂資優教育之先，其餘許多學校也陸續成立音樂班，形成台灣自小學至研究所的專業音樂教育體系 (陳碧娟，民 85)。在中小學部分，教授的共同專業音樂課程(如視唱聽寫、樂理與合奏等)編排是以西方音樂為主，而在主副修課程方面也是以西洋樂器為主，修習傳統樂器者比例極少；在高等專業音樂教育部分，也呈現類似的態勢，僅有少數學校設有傳統音樂科系或傳統音樂主修，因此西方音樂也主導了高等專業音樂教育的走向(施韻涵，民 93)。除了專業音樂教育體系之外，在一般教育體系中，台灣的音樂課本在二次世界大戰後，也多遵循大陸的形式並多由來自大陸的音樂學者編著，內容大多引介古典音樂及其理論，因此西洋古典音樂也是一般音樂教育中的主流(李怡慧，民 92)。西洋古典音樂自十七世紀傳入台灣，在當時主要流傳的是宗教音樂，而後在日據時代，日本人透過學校教育繼續加深西洋古典音樂的擴散，但西洋古典音樂直至台灣光復後才開始對整個音樂文化及人民的音樂生活有深遠的影響， 4. 本研究統計自教育部(民 95)。大專院校科系別概況。上網日期：95 年 5 月 9 日。網址：http:// www.edu.tw/EDU_WEB/EDU_MGT/STATISTICS/EDU7220001/data/94/sdata.zip 之內容。 12.

(19) 也開始有機會深入台灣社會的各個層面(張斐雯，民 89)。隨著台灣社會各方面漸趨穩定以及國民義務教育的實施，加上專業音樂教育課程編排與師資來源的原因，以致西洋古典音樂透過教育體系逐漸成為主流之音樂文化，也凌駕傳統音樂成為社會大眾主要學習與接觸的音樂類型。. (二) 台灣音樂西化現象與西洋古典音樂的象徵意義西洋古典音樂並非生成於台灣本土的樂種，時至今日卻在台灣音樂文化與教育中佔據主流地位(施韻涵，民 93)，而與其他類型表演藝術相較，西洋古典音樂也吸納了極大比例的公部門補助(胡采蘋，2002)。然而，西洋古典音樂即使在西方國家也屬於小眾的高雅藝術(O’Hagan, 1998)，因此本研究將從教育、社會與經濟等面向之相關文獻來檢視台灣音樂西化現象以及形成此種現象背後所代表的象徵意義。在教育方面，施韻涵(民 93)在其碩士論文《台灣音樂教育之西化與本土化》中提出幾點看法：(1)西方音樂是台灣的強勢支配文化；(2)台灣長時間接受西方音樂教育體制，對於傳統音樂所代表的文化意涵與歷史價值已不復熟悉；(3)西樂已是台灣音樂教育歷史中存在之音樂文化，必須接受其存在，也應將其視為台灣音樂文化之一環；(4)現今的傳統音樂不論是作曲手法、演奏技巧，都因配合社會需求而逐漸西化；(5)音樂教育之本土化並非不承認西方音樂文化的價值，而是以更宏觀的視野與心態來面對台灣音樂文化的轉變與轉機。這些看法認為西方古典音樂經過長時間的流傳與融合，已成為台灣多元文化之一部分。在專業音樂教育方面也可以看出台灣音樂西方主流的現象。如表 2-2 所示，可以看出高等專業音樂教育體系中，每年自西洋音樂相關科系與傳統音樂相關科系畢業人數之差異，顯示了西洋古典音樂主導了我國高等音樂教育。由表中可以看出近年來本土化的訴求對於傳統音樂教育雖然有所助益，但是與西洋音樂相較，仍存有頗大之差距。. 13.

(20) 表 2-2 我國民國 91-93 學年度大專院校音樂科系畢業人數科系名稱. 91 學年度畢業人數. 92 學年度畢業人數. 93 學年度畢業人數. 西洋音樂類音樂教育學系. 234. 245. 234. 音樂學系(所). 657. 763. 689. 音樂科. 111. 79. 76. 西洋音樂學系. 54. 57. 46. 音樂應用學系. 0. 21. 30. 管絃與擊樂研究所. 9. 4. 12. 音樂藝術研究所. 15. 8. 14. 鋼琴伴奏合作研究所. 0. 0. 6. 1080. 1177. 1107. 傳統音樂學系(所). 20. 25. 29. 傳統音樂科. 16. 22. 16. 民族音樂學系. 0. 2. 31. 民族音樂研究所. 0. 0. 6. 中國音樂系. 78. 101. 128. 總計. 114. 150. 210. 總計傳統音樂類. 資料來源：本研究整理自教育部統計處網站資料 http://www.edu.tw/EDU_WEB/Web/STATISTICS/home.htm 點閱日期：民國 95 年 3 月 17 日註：在西洋音樂類中，音樂教育學系與音樂學系(所)雖然也有招收部份傳統音樂主修，但數量極少，絕大多數學校仍以招收西洋音樂主修為主，因此對數據誤差之影響不大。在社會方面，日據時代的台灣，只有受過良好教育的人士與富人家中才有鋼琴與唱機，由於這樣的景象影響後來台灣社會中產階級的行為，也形成許多家庭擁有鋼琴與從小培養兒童學習音樂的現象，大眾普遍相信古典音樂與社會階級間之關聯，古典音樂也成為大眾心中社會地位之象徵，而隨著經濟發展，越來越多的人們開始接觸原本屬於較高階級享受的高雅文化(李怡慧，民 92)。施韻涵(民 93)也認為經過日據時代的教育制度以及光復後國民政府執政下的西化教育政策，致使西洋音樂成為台灣音樂教育中的強勢文化，甚至在民眾的價值觀中形成「歐洲音樂」才是真正的音樂看法，西方音樂也成為上流社會的階. 14.

(21) 級象徵，而伴隨著西方音樂的普及化也造成傳統樂種的式微現象。呂鈺秀(民 92) 則認為，西洋音樂一方面本身有著長期累積之音樂理論思想，加上西式音樂的學習者，有著較高的社會身分地位，因此，西式音樂的表現美學在台灣，象徵著一種較為進步的音樂審美觀，在早期，甚至許多接受西方音樂教育的音樂創作者與學者，雖然強調中學西用，但對於中國或台灣傳統固有的音樂審美觀無法認同。胡采蘋(2002)則從經濟發展論、文化消費論、文化外交與非西方國家現代化焦慮等面向剖析台灣文化政策中對西洋古典音樂的大量投資現象，其中的討論皆指向西洋古典音樂向來被認為是高級、精緻的歐洲皇室傳統藝術，而隱藏著代表西方上層階級文化之象徵意義，不論是非西方國家對西方國家進步的追求，或是西方國家對非西方國家價值觀的輸出，西洋古典音樂皆是一種良好的媒介。由上述可知，西洋古典音樂從日據時代開始透過學校教育系統開始進入台灣人民生活中，在台灣光復後，除了延續古典音樂在一般教育系統的影響，也由於專業音樂教育體系的形成，培養出一代又一代的高等音樂人才，形成一股強大的勢力，因此在教育系統中，西洋古典音樂不但成為音樂教育的主流，也在大眾心中形成西樂至上的價值觀與審美觀。在社會方面，從日據時代西洋古典音樂所隱含的階級象徵，到台灣光復後，政府政策扶植西洋古典音樂所代表追求進步、現代化的象徵，都深化了社會大眾(尤其是中產階級以上)對西方古典音樂的整體觀感與聯想，也確立了西洋古典音樂在台發展的基礎性。. 四、政府藝術資助政策之理論與實務探討 (一)西方國家政府資助藝術之歷史西方對於藝術的國家資助 (State Patronage) 最早可以溯及古希臘時代 (Throsby & Withers, 1979)，從十六世紀開始，歐洲大陸多數國家在藝術資助方面已經成為為皇室的一項傳統，即使在十八世紀民主思想崛起，若干皇室政權 15.

(22) 被推翻後，後繼的政權仍承繼了對藝術的資助，而藝術也成為公民所必備的見識，也是日常生活的一部分；在英國，一方面其是以清教徒為主的國家，認為藝術如同其他娛樂一般，是無聊的、不道德的，而劇院更是罪惡的藏身所，另一方面由於工業革命的發生，崛起的商人階級對於政府各方面施政(包括藝術) 的不信任，以致社會普遍認為「管的最少的政府就是好政府」，因而逐漸形成與歐陸國家完全不同的藝術政策；在美國，由於上述藝術與贊助的傳統更為薄弱，因此在藝術資助方面是以私人贊助為大宗，而且不同於歐陸國家對於高雅藝術 (High Arts)的強調，較為著重大眾藝術(Popular Arts)的發展(O’Hagan, 1998)。時至今日，在藝術政策方面，遂發展成歐陸國家採取高度涉入的模式；美國抱持著自由放任的態度，政府對於藝術的資助採取不積極介入的模式；英國則採取兩者之間的折衷態度，設置獨立於政府與政治派系外的藝術評議會的政府文化單位來支持藝術，而這種政府與藝術組織或藝術家間的協約，便是著名的「臂距政策(Arm’s Length Principles)」 (費約翰，1989/江靜玲編譯，1995)。. (二)政府資助藝術之相關理論絕大多數的文化經濟學者認為政府應該資助藝術，主要原因乃是藝術在私有市場中資源分配錯置，造成藝術在市場中產生供需失調的「市場失靈(Market Failure)」現象，因此政府有必要介入從事調節機制(夏學理、鄭美華、陳曼玲、周一彤、方顗茹、陳亞平，民 91；Frey, 2003b；Heilbrun & Charles, 2001)。 Frey(2003b)指出文化經濟學領域對此一問題的分析主要基於福利理論(Welfare Theory)：由於藝術或多或少依賴公共資金，因此可以應用福利理論(或福利經濟學)的分析來解釋公共資金的正當性(Baumol, 2003)，其中最重要的觀點就是藝術會產生有益的外部性(Beneficial Externalities，或稱外部利益[External Benefits]) 或外溢(spillover)效果，但是由於大眾的忽視或認知不足，以致供需失衡，而造成市場失靈(夏學理、鄭美華、陳曼玲、周一彤、方顗茹、陳亞平，民 91； Baumol, 2003; Frey, 2003b; Heilbrun & Charles, 2001; O’Hagan, 1998; Throsby & Withers,. 16.

(23) 1979 )。 Frey(2003b)則從供需面的市場失靈為這個問題提供了一個清晰的論述： 1. 供給面的市場失靈指的是如果市場無法反應出所有享受藝術之個人偏好，藝術的供應便會不足，以下是幾種市場中呈現的需求類型：(1) 生產與消費的外部利益(External Benefits)：藝術會對於非直接參與生產或消費的個體產生正面的外部效果，也就是說這些個體無須消費便可以便可從中獲得利益；(2)非市場需求(Non-market Demand)：個人可能未享用藝術作品就已因其存在獲得相當的利益。例如國家認同(National Identity)、國家聲譽(National Prestige)、社會團結(Social Cohesion)、社會改善(Social Improvement) 、鼓勵實驗與創新，或是為了下一世代能夠享有藝術而進行贊助活動，以確保某種藝術的繼續存在； (3)藝術是公共財(Public Goods)：藝術具有集體的性質，任何人無法排除他人享有藝術，個人的消費也無法降低他人的消費，例如文化城市的美是無需付費而人人都可享有的。但是歌劇院、博物館等付費機構不能視為公共財，因為消費是獨享的(rival)；(4)影響效應(Impact Effects)：例如音樂節或特展等文化活動可以帶來附加的經濟活動，使得周邊的餐廳、旅館與旅遊服務的需求增加；(5)其他：藝術是一種殊價財(Merit Goods)、資訊缺乏(Lack of Information)、無理性(Irrationality)與所得分配(Income Distribution)等。 2. 需求面的市場失靈藝術的供應面會因以下四個原因而失去良好的市場機制，因此政府需要適當的介入：(1)非完全的競爭(Imperfect Competition)：許多文化產品或服務的市場具有壟斷(monopolistic)行為者特徵(即不論競爭者為何，供應者都有屬於各自的訂價與產品而不受他者影響)，政府應該資助額外的供給以導正市場失靈；(2) 減少成本(Declining Cost)：若要使藝術生產每增加一單位的平均成本較低時，便要使邊際成本低於平均成本，政府可以透過對供應者的支持來減少兩者的差. 17.

(24) 異，以達成最適的生產均衡；(3)生產力遲滯(Productivity Lag)：表演藝術產業由於人事成本佔總成本的比率高，受限於持續增加的成本壓力，若要提升生產力，勢必面對發生赤字的窘境，政府若能適時資助可以補足之間的落差；(4)所得分配(Income Distribution)：藝術家平均而言收入低於社會中的其他成員，平等主義者於是倡議政府應支持個人投入文化藝術部門。夏學理等 (民 91)則將政府補助藝術的理由分為政府補助是為了藝術的本質，以及為補償藝術所產生的外部利益兩大部分，其中又將藝術產生的外部利益劃分為經濟、社會、政治與文化四個面向： 1. 經濟面向：(1)藝術活動有助於地方上其他經濟活動；(2)鼓勵創新：藝術是引發創造力的最佳觸媒；(3)公共財的外部利益。 2. 社會面向：(1)美感福利(Aesthetic Welfare)；(2)社會福利：許多藝術工作者屬於經濟上的弱勢，因此部分論者將焦點放於藝術工作者的生活保障，而認為政府補助可以維持藝術工作者的基本生活保障；(3)高品質休閒活動的提供；(4)公民社會的建立：藝術文化可以幫助社會成員建立互信，提升社會的凝聚力。 3. 政治面向：(1)作為領導當局的教化工具：藝術贊助可能淪為國家領導階層的工具，用以建立其偏狹的意識形態，支持當權者所偏好的藝術類型或特定活動與團體；(2)國家榮耀：政府支持藝術活動是基於藝術可以吸引國際間注意，能夠使國家被認同有高品味和文化；(3)文化外交：藝術團體可以使國家以另一種面貌呈現於國際社會中，亦可以使處於外交困境的國家，得以與世界溝通交流。 4. 文化面向：在全球化浪潮之下，政治、經濟甚至生活方式都逐漸趨同化，因此國與國之間的差異化需藉由文化來區隔，而藝術是文化最明顯的表徵，對於型塑文化主體性具有核心的地位。. 18.

(25) (三)西方國家藝術資助政策比較 Heilbrun&Gray(2001)在其《藝術與文化經濟學(The economics of art and culture)》一書中對歐洲與美國兩大藝術資助系統做出分析。擁護歐洲系統論者假定藝術文化是國家資產(National Heritage)，因此其資助應當由政府來做，所以藝術機構主要是由政府補助。一來讓這些機構免除向私人籌募資金的壓力，也由於政府資助較私人贊助相對穩定且可靠，因此較易做長期規劃，二來讓藝術免除市場與獨立運作的潛在威脅也是保障藝術自由的一種方式。擁護美國系統者則不信任政府資助，他們認為私人資金(Private Funding)反倒較公共資金可靠，而公共資金與私人資金的結合更有許多僅依賴公共預算沒有的優勢。首先是分散收入的來源，相較於歐洲系統，此一做法可以使收入更穩定，也免於在公共支出緊縮時期藝術預算成為政府負擔而有被刪除的危機。其次，分散資金來源可以避免過度集中注意於取決政府的藝術政策，也保障了行動的獨立自主。最後，以美國藝術機構為例，由於對私人贊助者的依賴，反倒使藝術機構必須培養對贊助者的了解與信譽，長期而言可以拓展更多藝術擁護者。由於各國歷史傳統與基本理念的不同，遂產生不同的藝術資助模式，也形成了各國藝術機構資金來源的比重不同。根據 Schuster(1994)的研究，在美國，藝術組織資金來源至少 60%來自業務收入(earned income)，剩下的 40%則來自其他來源，其中包括 28-30%個人贊助、3-4%私人基金會、3-4 %企業贊助以及 5% 政府補助。Heilbrun&Gray(2001)則指出其他主要國家的表演藝術組織資金來源概況，以英國 1993-1994 年的交響樂團為例，其中業務收入佔 55%、中央政府佔 24%、地方政府佔 10%、私人贊助佔 10%；加拿大所有表演藝術組織部分， 1994-1995 年間業務收入佔 47.4%、公部門資助 34.8%、私人贊助 17.7%。在歐陸國家部分，以法國與德國的表演藝術組織為例，除了業務收入外，其餘資金來源皆來自政府，差別在於德國僅由州或地方政府提供資金，聯邦政府並不涉入資助，而法國中央政府則扮演重要的角色(O’Hagan, 1998)。. 19.

(26) 綜合上述，根據西方各國對藝術資助的歷史、理論與實證資料，可以歸納出幾點結論：(1)歐陸國家大多認為藝術是一項傳統且是一種公共事務，而人民視藝術為日常生活的一部分以及必需品，並認為政府資助藝術是理所當然的事，也是一種義務，因此政府對於藝術資助採取積極的態度，藝術組織的資金來源也多來自政府；(2)美國普遍認為藝術是私人事務，不同的藝術型式各有其支持者，因此政府不應過度介入藝術事務，加上資助政策的效率與效果有限，又可能影響藝術自主權，因此美國的藝術資助政策，政府多抱持開放且不過度介入的態度，而傾向市場自由競爭模式；(3)英國系統國家的態度則介於兩者之間，政府採取臂距政策的中間路線，多設置地位超然中立的協議會來執行藝術補助政策。由上述可知，無論是屬於哪一種系統，政府資助藝術的態度都是透過社會文化長時間累積而形成的，也可以說其政策已經成為一種傳統。以我國目前現況而言，交響樂團屬於西方的移植產物，雖然發展超過一甲子，並透過教育系統深化，卻仍然予人不易親近的觀感。在公營交響樂團政策方面，雖然各樂團隸屬不同層級的政府機關或地方政府，組織結構也不盡相同，但基本上都屬於公部門直接挹注資金的型式，也就是政府採取積極態度介入藝術組織的經營，若從政府資助藝術相關文獻的角度而言，政府必定認為交響樂團在社會中有存在的必要，同時也是一種文化必需品，因此有必要由政府直接投入資金經營。但由於時空環境轉變，政策也應該進行檢討，假使當初因為政治或其他因素上的考量才有公營交響樂團的產生，那麼政府應該重新思考當前公營交響樂團的社會角色與存在必要性，以決定政策繼續延續或是朝樂團轉型的方向前進。. 五、組織正當性相關理論 (一)組織正當性之類型 Brinkerhoff(2005)在其研究中，將組織正當性整理為三大類型，分別為規範. 20.

(27) 的正當性(Normative Legitimacy)、實用的正當性(Pragmatic Legitimacy)與認知的正當性(Cognitive Legitimacy)，如表 2-3 所示。表 2-3 組織正當性之類型類型規範的正當性. 定義. 組成關係. 組織本身反映出可接受、具期. 組織本身符合對於效力與成. 望性的規範、標準與價值。. 果、發展過程與採用技術、架構、管理人員與部屬的一般性規範標準。. 實用的正當性. 組織能夠滿足並引起其本身利. 組織透過與組成份子交換商品. 益關係者與組成人員的參與意. 與服務來獲得支持與正當性。. 願。認知的正當性. 組織所設定的目標與活動，能. 組織根據社會架構的事實倍承. 夠符合一般社會認知的合理. 認與理解。. 性、正當性與期望。. 資料來源：”Organizational legitimacy, capacity, and capacity development,” by D. W. Brinkerhoff, 2005, The 8th Public Management Research Conference, p.4.Conference held at the University of Southern California, USA. 1. 規範的正當性：或稱為道德的正當性(Moral Legitimacy)。組織反應社會可以接受或令人滿意的規範、標準與價值，而社會組成份子藉由組織的社會正確性與可取性來評價組織，而不是視他們從組織中取得利益的多少而定。這些評價包括了四個面向(1)產出(outputs)與結果(consequences)：也就是「做對的事」。組織的產出被外界評價；(2)程序(procedures)與技術(techniques)：「把事情做對」，透過順從社會價值、規定的程序或方式得到正當性；(3)類型(categories)與結構(structures)：組織的本身特性是人們認為有價值的；(4)領導者(leaders)與人員(personnel)：由於組織的領導者或成員的具有社會地位、名聲與魅力，以致組織被認同。 2. 實用的正當性實用的正當性具有工具性的價值，組織透過為組織的利益關係人實踐自我利益而獲取正當性。這一類型的正當性藉由滿足其利益關係人與組成份子的需 21.

(28) 求與利益來獲取評價，即正當性建立於交易的關係上。例如組織提供利益關係人認為有價值的服務，而利益關係人則給予組織支持。這種交易關係可以是直接的回饋，也可以是影響力的擴散。前者大多是組織提供的產品或服務的價值是容易測量的，利益與關係人是直接相關地，而後者的產出是難以測量的，且利益是屬於大範圍的，例如環保倡議團體便是透過集體利益的訴求獲取成員支持，而達到政策目標。 3. 認知的正當性組織所追求的目標與從事的活動符合社會大眾的了解且被認為是適當的、正派的與令人滿意的。認知的正當性反映出社會的現實面，可以分為兩個面向，第一個是其行為是大眾可以理解(make sense)，另一種則是被大眾認為是理所當然(taken-for-grantedness)。前者指的是在社會文化架構下，被大眾認為可以接受、有意義的行為，後者指的是該行為或方式被大眾認為是無可取代的選擇。 Brinkerhoff(2005)在其研究中進一步的指出，在新制度學派的觀點下，正當性來自於個別組織所處的環境，也就是由社會的共享價值決定。當組織的行為受到具影響力的大眾理解並符合 (1)法律，(2)標準、規範、許可，(3)外界對績效的期待，組織的正當性因而成立。. (二)管理組織正當性管理者可以透過順適(conforming)、報告(informing)、操作(manipulating)三種手段或策略來維持或增加正當性(Brinkerhoff, 2005; Suchman, 1995)。如表 2-4 所示。表 2-4 管理組織正當性的方式正當性策略順適：看起像其他組織(異種同型). 行動組織採取相同類型或種類並具有正當性之組織的結構、程序與系統。. 報告：用正當性的字眼溝通. 組織使用與社會合法的目標、活動與產出有關之專門術語與利益關係人溝通。. 22.

(29) 正當性策略操作：利用虛擬故事或儀式. 行動組織使用虛擬故事、儀式與象徵透過認知正當性的操作創造新的理念與價值。. 資料來源：”Organizational legitimacy, capacity, and capacity development,” by D. W. Brinkerhoff, 2005, The 8th Public Management Research Conference, pp.9-10. Conference held at the University of Southern California, USA. 1. 順適：組織行為者由於外界環境，採取其他同類型組織的相同的結構、程序、系統，組織因而增加生存與成功的機會，也較易被社會所定義，而避免失敗的降臨。 2. 報告：這種策略同時滿足規範、實用與認知正當性。使用一些與社會正當性目標及活動有關的說明來溝通，藉以連結組織與利益關係人，或是使用象徵或符號指涉社會標準、價值或認知，跟社會組成份子溝通。 3. 操作：此一策略目的在於使用虛擬事務、象徵或儀式來創造新的理念，藉由合法化的語彙描述組織以及正在從事的工作，創造大眾心中對組織的了解，以取得組織正當性。. 六、從歷史角度探討我國公營交響樂團組織正當性在西方國家尤其是歐洲國家，交響樂團作為一種傳統文化是無庸置疑的，多數民眾也將欣賞交響樂演奏視為生活的一部分，而政府資助也被人民視為是政府的義務。在美國，交響樂團的經營也透過個別樂團分別滿足自身利益關係人的方式來獲取資源，政府扮演的角色主要在於透過稅法來激勵贊助意願，此外，透過市場機制的考驗，能夠生存或營運良好的樂團也證明了自己是被社會所需要的。因此，若使用組織正當性的理論來檢驗西方國家的交響樂團，可以發現交響樂團的產出受到大眾的肯定，其組織擁有忠實的支持者，其追求的目標具有廣泛的社會認知，同時滿足三種類型的組織正當性。在我國，西方交響樂團在台灣發展的原因，是由於二次大戰後西化、現代化的訴求與文化建設著重高雅文化(Miller & Yúdice, 2002)，以及社會菁英份子對於西洋古典音樂的愛好與推廣(邱詩珊，2002)，因而直接或間接地促成交響樂. 23.

(30) 團在台灣落地生根。然而，即使交響樂團在台已逾一甲子，也成為台灣多元文化的一部分，但由於交響樂團在使用政府資源的數量上，比其他表演藝術組織都來的多。因此，對於公營交響樂團組織正當性的探討是有其必要性的。首先透過西洋古典音樂在台灣的發展，可以了解古典音樂依附一般教育系統下，藉著教育系統的強大力量，潛移默化地逐漸形成大眾在音樂方面的「歐洲音樂中心觀點」，在專業音樂教育方面，也是以西方音樂為主流，其培育出的人才，一方面在社會各角落透過教育持續散佈西方音樂的種子，另一方面則藉由社會影響力深化古典音樂在台灣的發展。在社會方面，古典音樂從日據時代是有錢或具有社會地位的家庭才能學習的印象，一直深烙在民眾心中並延續至戰後，待台灣經濟發展後，學音樂更是許多中產階級家庭小孩必經的歷程，因此古典音樂所代表上層階級的象徵意義，一直以來都不曾消逝。在政府政策方面，Miller&Yúdice(2002)指出，二次大戰後的台灣，初期為消除日本殖民文化與維護中國道統，因此文化政策在於消除殘存日本殖民文化，並抑制台灣本土文化，而著重大陸淪陷前的日常規範推行與歷史傳承，從 1967 年開始，文化政策重點在於將藝術與教育作為邁向現代化與發展的一部分，之後的文化軟硬體建設也著眼於高雅文化(High Culture) (Miller & Yúdice, 2002)。因此，西洋古典音樂與交響樂團一直以來都具有象徵西方進步與現代化的意義。綜合上述，筆者認為交響樂團作為西洋古典音樂極致表現的產物，透過古典音樂長年在教育系統的擴散，以及深植民眾心中的象徵意義，建立起大眾對交響樂團的理解與認知，另一方面，順應著二次大戰後對現代化之追求，交響樂團代表著西方價值觀中文化進步的象徵指標，使得交響樂團理所當然地生根台灣，因此交響樂團在台灣具有高度認知的正當性。在規範的正當性方面，透過政府文化政策的推行，以及大眾對提升精神生活的渴求，交響樂團的發展具有高度的社會正確性，也確實反應了若干社會價值。但是其產出是否值得社會期待，以及能否滿足利益關係人的交易關係，則不在本節歷史脈絡的探討範圍。. 24.

(31) 第二節我國公營交響樂團組織定位之現況探討組織定位(Organization Positioning)係透過清楚地了解利基(niche)以及界定市場所處位置，藉以達成組織的使命(Stern, 2001)。在上一節探討交響樂團組織賴以在社會中生存與永續發展的正當性之後，接著就是必須了解交響樂團到底在社會中的哪一個位置。本節將透過國內公營交響樂團之相關文獻對組織定位部分的描述與評析，對公營交響樂團的組織現況能有更深的了解。. 一、我國公營交響樂團組織定位文獻評析在張慧真(民 93)所著《交響樂團的經營與管理：職業交響樂團的專業營運 ─國家音樂廳交響樂團個案研究》一書中，指出交響樂團定位的必要性：(1)為百年樂團的基礎紮根，(2)為樂團的名稱與身分定位，(3)為樂團存續與發展立基。其背後的緣由是由於當時稱為國家音樂廳交響樂團的國家交響樂團，從民國 76 年成立以來尚未有任何法律上之正式身分，也就是俗稱之黑機關，因此嚴重影響樂團常態事務的進行與未來發展。儘管時空變遷，國家交響樂團已於民國 94 年 8 月 1 日正式併入國立中正文化中心，但其更重要的意義在於到底公營交響樂團營運該在什麼樣的體制下？行政機關、法人化……。文中並明確的指出，「不論未來國家音樂交響樂團定位為何，都應屬於非營利組織之經營型態……」(張慧真，民 93，頁 32)。這一點也就是問題的癥結，筆者認為長久以來公營交響樂團的問題不斷浮上檯面，主因並不是在於制度上的設計，而是在經營觀念上的問題，要如何將政府主管機關賦予的社會使命，轉化為一般交響樂團的做法，也就是兼顧其公共性與藝術之堅持，才是避免樂團負面議題發生的方法。書中並進一步指出以非營利組織的概念來經營公營交響樂團的觀點：歐、美、亞洲等音樂團體中，交響樂團多屬於非營利團體。……我國公設樂團在制度與財政上，因政府以公家體制來管理，可歸咎於體制面，但指. 25.

(32) 望政府增加預算，來改善本身因演奏品質不佳、經營不上軌道而導致虧損局面，實不符市場機制。交響樂團為一精緻的表演藝術產品，無法以全面市場導向判定其存在的價值，但樂團經理人若能在現實供需市場中，以專業、開創、前瞻的態度經營自己的產品，使全民、政府與企業認同，才是展現藝術市場績效、自助人助的積極做法(張慧真，民 93，頁 33)。這說明了以往公營樂團給人太過於本位的心態，也就是在乎自身利益大於公營樂團所肩負的公共利益，而將資源的取得視為理所當然，卻忽視政府事實上沒有必要經營樂團，尤其在今日社會，有著多元藝術型態給予大眾選擇，政府何必獨厚將資源給予交響樂團。這也是在尋求自身組織定位時，必須體認到的一點，也只有全體樂團人員能夠共同分擔社會責任，提升服務品質與演出水準，交響樂團才能成為市場中無可取代的優質產品。上述的觀點，是希望公營樂團的組成份子從經營觀念的轉變，能夠有積極的作為，以證明自己是被社會需要的，而不只是一種社會累贅，或是政府政策下的「文化飾品」。在張慧真(民 93)書中也提到了另一個問題，就是公營交響樂團在行政組織中的法律定位，也就是到底是採取何種體制來作為交響樂團對外的主體？曾經擔任國立臺灣交響樂團與國家交響樂團副團長，現任台北市立交響樂團副團長的何康國在其所著的《我國交響樂團產業之研究》一書中提出了現況說明：台北市立交響樂團與國立臺灣交響樂團則皆為正式的公務機關，依教育人員條例辦理聘任，但在現今的政治生態之下，亦被要求以「法人化」的精神作為組織架構轉型評估(何康國，民 94，頁 78)。事實上，我國公營交響樂團轉型法人案是從民國 89 年開始討論(何康國，民 94)。在其討論初期時，皆是以轉型財團法人的方向為原則(何康國，民 90；馬祖鈞，民 93)。而在民國 92 年，行政院組織改造推動委員會規劃以四化-去任. 26.

(33) 務化、地方化、行政法人化與委外化，來進行政府組織改造，其中「行政法人化」，乃希望藉此一制度，將不適合傳統行政機關實施者透過轉為行政法人的方式，達到改造、塑身及瘦身之效，自此行政法人化便成為另一個新的選項(馬祖鈞，民 93；何康國，民 94)。何康國(民 94)將公務機關與法人經營之優缺點做了一個完整之分析，如表 2-5 所示。表 2-5 公務機關與法人經營之優缺點比較優點公務. 1.. 2.. 機. 缺點. 由政府預算支應，經費來源穩. 3.. 現有教育人員聘任者，需具備音樂科系. 定。. 大學畢業身分才能應考，制度不合理；. 演奏員依教育人員聘任條例辦. 另以年資以及學歷作為敘薪標準，專業. 理，行政人員為公務員人員有保. 上分及不易執行，缺乏機動性。. 障。關. 1.. 2.. 執行國家所交付之任務較無障. 受限於公務主計法規限制，節目較無法長遠規劃。. 礙，並規劃多元化之活動及演出內容對推廣活動可充分配合。法. 1.. 樂團在經費及人員聘任方面較具. 1.. 彈性。人. 2.. 不穩定。. 自行規劃制定敘薪標準與退休制. 較大彈性，專業上的提升更有效營運. 2.. 度，人員控管、績效評比可以有. 化. 率。 3.. 除政府年度經費外，需自行募款，來源. 容易因經費控管而限制教育性以及推廣性的非營利活動。. 3.. 國內目前環境尚未達到足以支持樂團自給自足之水準。. 節目安排、行銷管道較能鬆綁，可以規劃中長程節目。. 資料來源：我國交響樂團產業之研究，何康國，民 94，台北市：小雅音樂，頁 151。何康國(民 94)在書中進一步指出：國立臺灣交響樂團目前正受到演奏員員額管控、遇缺以約聘僱人員晉用的情形。……這是一種以「量變」強迫「質變」的方式，……這一種轉型時間的不確定性極缺乏願景的明確性，使團員的向心力與專業能力將會慢慢減退，錯過專業提升與改革的時機，所以該團應該在最短的時間內完成立. 27.

(34) 法以成立為法人，若是短期之內無法完成，也應暫緩員額管制(何康國，民 94，頁 156)。由上述可知，目前公營交響樂團除國家交響樂團已改隸國立中正文化中心，法律定位問題已獲得解決，得以專心於本業外，其他公營樂團都面臨轉型的問題，即使如高雄市交響樂團，雖然已成立財團法人，但其團長仍由高雄市政府任命，故與一般公辦民營的型式不同(何康國，民 94)。在這樣的過渡時期，筆者認為樂團不論在行政或演奏上將難以專心致力於業務與專業能力的提升，因此，樂團更應就現有資源做最大能力的發揮，以爭取更多社會的認同，而在法律定位上，不論是以公務機關(行政機關)、財團法人或行政法人的方式，各樂團主管單位都應盡速完成規劃。除了經營觀念與法律定位的問題，關於交響樂團組織定位的討論還有另一個面向，就是樂團成立之初所設定的組織定位與自我期許在社會中所扮演的角色，也就是樂團的功能定位。何康國(民 94)對於國內三個公營交響樂團依其歷史背景與成立目的做了以下的分類：(1)國家交響樂團以國際演奏團隊為定位， (2)台北市立交響樂團是執行樂教推廣的首都化、教育性樂團，(3)國立臺灣交響樂團是以推廣樂教為主的國際性、教育性樂團(何康國，民 94，頁 79-83)。何康國(民 94)並在文中指出：探究三團本質，由於其各自歷史背景與營運目標的不同，不盡然皆以法人型態經營：國家交響樂團面臨著必須要成為國家的最優秀團隊的使命，負有向國際發展的責任。為使組織在未來有完善的發展，主政當局是否可以堅定的讓其有獨立營運的組織架構？台北市立交響樂團面臨著對於市民的公共責任與專業上之國際競爭，一方面要保持生存的空間與滿足市民的需要，又因公共任務執行，是否以現有的公務型態擴大與加強營運的目標？國立臺灣交響樂團面臨的是在發展音樂教育與推廣業務之時，因應現實人事會計的鬆綁需要而轉型法人化經營，給於[誤]更大的發揮空間，而由公務. 28.

(35) 機構轉型法人時，營運定位與目標以及人員移轉的過程是否能順暢(何康國，民 94，頁 83-84)？在何康國(民 94)的著作中，由於其對樂團事務熟悉程度、專業背景、行政資歷與實務經驗極為豐富，並以實地觀察的方式，將其對於樂團組織定位之觀點與看法在書中說明，對三大公營樂團現階段的使命與任務，不但是以政策執行者與現職樂團經營者的角度做了完整的論述，也對於樂團即將面臨的轉型挑戰，提出了經營管理方面之建議。. 二、小結由以上的討論可知，目前相關文獻中對於我國公營交響樂團樂團組織定位涉及到三個面向：(1)經營觀念，(2)法律定位，(3)功能定位。首先，在基本經營觀念上要破除既得利益者與本位的心態。公營交響樂團的存在是事實，也已經在台發展多年，但是由於時空轉變，外界環境也隨之改變，或許樂團不能享有以往同等優渥的公部門資源，或經費屢遭刪減，或外界用高標準檢驗樂團，可是樂團不能因此而停滯不前或怠惰，正確的態度該是樂團本身力求善用每一份來自政府的資源，來爭取外界與社會的認同，以證明自己是被這個社會需要的，而不是社會的負擔。其次，就是樂團在法律上的定位問題。由於法律定位攸關樂團的組織結構與作業流程，因此會影響到整個樂團營運方式與未來發展。目前國內公營樂團主要有以公務機關、財團法人與行政法人附屬團隊的三種經營型態。在相關文獻可知，以公務機關型態存在的樂團正面臨到政府改造理念的影響，被歸類為即將法人化的機構，而財團法人型態的樂團卻又不能真正落實公辦民營的概念。因此，從目前一直到法律定位確立前，這些樂團會一直處於不確定的狀態下。但轉型是既定政策方向，樂團該審慎檢視本身資源與能力，並逐步建立起自己的核心能力，以因應外界環境的重大變化。最後，功能定位的問題對公營交響樂團而言，正如企業如何選擇市場進入 29.

(36) 點。公營交響樂團在成立之初，都有不同的歷史與政策背景，因此也都有不同的使命與任務，也發展出屬於自己的樂團經營方向。尤其在公部門資源不會增加只會減少的狀況下，各樂團因歷史發展所形成不同的特色，更是未來面對轉型與市場機制藉以永續發展的最佳利器。在本節中，有關樂團組織定位相關文獻的作者，都是曾擔任或現任公營交響樂團主管的人士，透過其樂團實際經營經驗所做的趨勢觀察，皆認為我國公營交響樂團現階段面臨組織轉型與回歸市場機制的狀況，也都認為目前公營交響樂團若失去公部門資源挹注，將無法自負盈虧。比較好的做法，是各樂團強化以往的經營方向，並確立建全、合理之組織架構之後，政府再以漸進的方式來減少資源。而樂團方面也應該改變思維，以服務與演奏品質，積極爭取外界的認同，找回被社會需要的感覺。. 30.

(37) 第三節西方交響樂團發展趨勢之文獻探討一、交響樂團的組織架構 (一)交響樂團的組織結構根據 Cater&Levi(2003)以及 Cottrell(2003)的研究，現代交響樂團的組織結構主要可以分為三種： 1. 公部門提供財政支援：許多歐陸的交響樂團與一些英國樂團由國家或市政當局(地方政府)提供所需資源，這種類型政府多承襲以往宮廷支持的角色，樂團演奏員由官方聘用，嚴格來說可以視為公務員或享有公務員的地位，而管理階層多為政府官員或文官，如維也納交響樂團(Wiener Symphoniker)、英國國家廣播交響樂團 (BBC Symphony Orchestra) 與北德廣播交響樂團 (Norddeutscher Rundfunk Sinfonieorchester)就是屬於此種模式。 2. 獨立的非營利組織：在自由市場經濟的美國，樂團普遍採取此種組織結構，此外，少數的英國樂團也採相同做法。這種結構主要由非職業的董事會(或委員會)(Board)監督專業經理人處理樂團日常事務，如紐約愛樂管絃樂團與英國的哈雷管絃樂團(Hallé Orchestra)。此類樂團政府給予不多的津貼，主要資助依賴私人的捐助者、信託與基金會。 3. 合作模式(Co-operative)：較少出現的組織結構，如柏林愛樂管絃樂團(Berliner Philharmoniker)、以色列愛樂管絃樂團(Israel Philharmonic Orchestra)、倫敦交響樂團 (London Symphony Orchestra) 與維也納愛樂管絃樂團 (Wiener Philharmoniker)。此類樂團雖然有專業經理人協助行政事務，但樂團仍是團員擁有並組成的，重要決策權也是在團員方，這類樂團政府通常也會給予資助，可是業務收入與私人贊助卻是樂團更依賴的資金來源。不論是上述任何一種組織結構，工會(Labour Union)皆扮演著重要的角色。工會代表音樂家出席工資、僱傭、工作保障與工作條件的協商，而排練與音樂. 31.

(38) 會日程、巡迴演出安排、錄音時間、職缺遞補、替代團員、試聽會規定等皆由工會規則與契約來決定(Spitzer & Zaslaw, 2001)。. (二)交響樂團的治理結構西方交響樂團大多數遵照音樂與行政分工的治理結構，以美國為例，這樣的結構大多為一個等邊三角形，由董事會(或委員會)、行政總監與音樂總監組成，如圖 2-1 所示。這三者的關係是相互支援、制衡與尊重(林光餘，民 76)。董事會的職責主要在於監督樂團的正常運作以及重大決策的制定，並不過分介入樂團日常事務，音樂總監與行政總監則分別負責樂團之音樂演奏事務與行政事務。比較特別的個案是採取合作模式的樂團，以倫敦交響樂團為例，這一類交響樂團採自主管理的治理結構(self-governing governance structure)，也可以稱為自主管理樂團(Self-governing Orchestra)，樂團的董事會是對外官方的治理機構，由演奏員選出的人選擔任，包含 7 個演奏員董事(Player Directors)、執行長 (Managing Director)以及佔少數的當地商業社群的人士，首席指揮(Principal Conductor) 須向董事會報告，此外，還設置一個管理委員會 (management committee)，由當地商界人士擔任，主要擔任樂團財務方面的諮詢顧問(Maitlis, 1997)。英國國家交響樂團則屬於另一種治理結構，由於樂團是屬於英國國家廣播公司音樂製作部門的一部分，因此樂團的執行長與資深製作人除了樂團業務外，還必須對於其他音樂製作活動負責，管理總監須向公司兩位資深經理負責，而首席指揮則對上述兩者負責，演奏員選出成員組成委員會(committee)，對於攸關演奏員利益的事務提出建議，但對於決策的影響較小(Maitlis, 1997)。上述的各種治理結構，基本上仍不脫離董事會、行政總監與音樂總監所形成治理結構，都是以專業分工作為基本考量，差異在於權力配置與演奏員參與程度上的不同。在公部門提供財政支援的樂團與獨立的非營利組織中，演奏員會選出代表列席董事會，而董事會對於這些代表的態度是信任且重視其意見，在決策形成的過程也會慎重考量這些建議；在合作模式中，演奏員的地位不只. 32.

(39) 是受僱從事音樂演奏工作，更是攸關樂團成敗的重要利益關係人，而由於部分演奏員亦有董事身分，甚至如同柏林愛樂團員組成不同層級的單位直接治理樂團(Lehman, 1999)，因此在自主管理樂團中，演奏員具有極高的決策權，而樂團的發展與策略，皆由演奏員直接參與。. 董事會. 音樂總監(Music Director). 行政總監(Executive Director). 圖 2-1 美國交響樂團的治理結構5 資料來源：本研究改編自美國交響樂團之經營與管理(再版)，林光餘，民 89，台北：凱侖，頁 40。. 二、西方交響樂團的挑戰與發展趨勢現代交響樂團自十九世紀末出現以來，歷經已迄百餘年，在這段不算短的時間裡，全球政治、經濟、社會、文化環境也不斷的改變，面對外在環境的變遷，交響樂團必須有所回應才不致消失在時間的洪流中。Spich & Sylvester(1998) 以組織生態學的觀點來分析交響樂團產業與外在環境的交互作用，並指出交響樂團組織可能面臨的挑戰以及產生衰退現象的徵兆： 1. 來自其他易得的替代性文化與科技產品等產業外的競爭者增加。 2. 聽眾層老化與減少，以及不易開發新的年輕支持者。 3. 學校音樂教育預算與課程的減少，導致音樂會聽眾發展與參與所需的音樂鑑 5. 圖中有些名稱各國不盡相同，例如行政總監有稱為行政總裁(Chief Executive)、執行長(Managing Director)；音樂總監有稱為首席指揮(Chief Conductor or Principal Conductor)，董事會(或稱為委員會)則選有主席(Chairman)、總裁或董事長(President)。 33.