組織定位之探討

從本研究我國公營交響樂團組織定位文獻探討中，歸納出目前相關文獻中 對於組織定位可以分為三個面向：(1)經營觀念，(2)法律定位，(3)功能定位。本 節將透過與研究對象的訪談結果，從上述三個方向來探討我國公營交響樂團之 組織定位。

一、經營觀念

國立臺灣交響樂團團長柯基良一語道破了公務機關樂團在目前經營上的最 大問題，他指出：

民間樂團與政府樂團功能不一樣，政府機關要做的事情比較多，若一個樂 團屬於公部門，它所受到的約束也很多，例如人員的任用必須符合教育人 員任用條例或者約聘僱人員任用條例，甚至樂團裏又有公務員必須符合公 務人員任用條例等等。……經費的運用又必須受預算法的規範，……很多 錢的使用變得非常不靈活，另外就是收入全部都要繳庫，所以當這個團拿 政府的錢，可是它演出的錢卻全部要繳庫。這個現象就是說，我的薪水不 用擔心、演出好不好是不用擔心的，因為收入是繳庫，不是分給樂團，所 以不必努力認真的演出，努力的招徠觀眾進場、買票。……因為收入與我 無關，所以公家樂團就會怠惰，如果在沒有嚴格管理之下。(民 95 年 6 月 22 日)

這說明了公務機關型的公營交響樂團，雖然負擔的公共任務比較多，但是 由於法規限制也使得在業務執行上較無彈性。最重要的一點是樂團的業務收入 必須繳回公庫，以致業務執行成效與樂團本身無關。雖然樂團團員在身分與福 利上較有保障，但是在演出品質與票房行銷上卻沒有任何壓力，易失去追求進 步的動力，也較易忽視社會的需求。即使樂團方面並不是有意怠惰，但是由於 沒有迫切的票房壓力，確實也會造成團方在行銷態度的消極。台北市立交響樂

團就是一個最佳的實例，雖然團方希望讓團員可以在觀眾滿座下演出，但票房 不佳的事實，以及歲入預算執行率只有六成，團方卻將票房不佳的理由歸咎於 市場結構如此，便可反應此一事實。另一方面也由於業務收入無法回歸樂團使 用，在樂團業務經費不足的部分也無法補足，以致於無法聘請較多的優秀音樂 家合作，或是無法辦理更多高品質的音樂會，台北市立交響樂團目前也面臨了 這種情況。

因此，筆者認為缺乏業務收入回饋機制，易導致公務機關型樂團在市場中 由於過於安定而失去競爭力。即使樂團方面想要積極開拓票房，也由於受到人 事法規的限制，無法請到具有行銷能力的專才。在國家交響樂團與高雄市交響 樂團方面，比較沒有這方面的困擾，因為業務收入可以完全回歸團方運用，也 由於法律的定位不同(將於下一部分探討)，使得這兩個樂團必須面對市場的挑 戰。雖然說公營交響樂團的價值不全然能在市場中反應，但是消極的作法卻只 會為樂團帶來負面的形象，所以即使在沒有業務收入回饋下，公務機關型的公 營樂團也應該適度的重視現實市場中的需求，才是應有的經營觀念。

二、法律定位

法律定位對於公營交響樂團而言賦予了樂團法律上的身分，以及營運的規 則。國立臺灣交響樂團與台北市立交響樂團兩個屬於公務機關的樂團，由於所 受法律約束較多，在執行業務上比較缺乏彈性，也容易因為安逸失去競爭力。

正如柯基良團長在訪談中所述「……公務機關制度不適合表演團體，因為這種 制度本來就不是為表演團體而訂的，它是為行政人員而訂的……」。由這句話可 知，公務機關的設計一方面透過嚴格的法律規範，另一方面藉由公務人員的身 分、福利等各方面的保障，避免機關與人員的弊端，但是這一套制度用到需要 極大彈性的政策執行機構─公營交響樂團，卻會造成無法晉用專業人員、節目 規劃上礙於預算審議而無法提早作業、欠缺回饋機制激勵等負面影響。

在國家交響樂團方面，一方面透過制度的改變使其營運能更有彈性，另一

方面也可以刺激樂團的成長。在現在的制度下，樂團必須負擔部分自籌款，雖 然有週轉金制度，但是樂團基本上的態度仍是希望能不動用到這筆經費，而樂 團的成長確實也表現在數據上，在民國 95 年度上半年在票房與贊助方面已經達 到業務支出的 20%，票房也較改制前提升 20%。由此可知，雖然教育部在樂團 改制的前幾年仍未嚴格要求自籌款比例，且設有週轉金使樂團有週轉空間，但 是藉由法規的鬆綁，以及市場觀念的導入，確實使樂團整體在營運上開始有「動」

的感覺。

在高雄市交響樂團方面，是介於政府附屬單位與民間團體模糊地帶的樂 團，雖然每年高雄市政府固定補助 2,940 萬元，但這一筆補助款扣除人事費用 後，大約只剩下 200 萬元，根本無法支付節目的製作費。樂團透過「財團法人 高雄市交響樂團文化藝術教育基金」讓贊助可以合法挹注，並積極外接音樂會，

以開闢更多財源，藉以補足每年所需 600~800 萬元的業務費用。

由以上的討論中可知，樂團的法律定位會對樂團產生重大的影響。其中最 大的癥結點在於市場機制，公務機關屬性的樂團，沒有自籌款的壓力，也因為 沒有業務收入的回饋，對於樂團而言，沒有開發贊助的動機，也沒有票房壓力，

因而完全不需要考慮到市場的需求。而對其他非公務機關屬性的樂團而言，由 於必須自行籌措部分業務所需經費，因此必須積極尋求贊助，或是透過票房或 其他業務來增加收入，而在這樣的情況下，樂團本身一定要針對市場需求來訂 定策略，以便能在競爭激烈的贊助市場與觀眾市場中獲得所需資源。

三、功能定位

公營交響樂團的功能定位顯示了其在社會扮演的角色與其主管機關所賦予 的任務。以兩個公務機關屬性而言，由於其隸屬於文化政策制定機構轄下，因 此負擔的公共任務較多，例如台北市立交響樂團的「育藝深遠」計畫與籌辦台 北市音樂季，以及國立臺灣交響樂團即將建制青少年音樂文化園區。若樂團方 面想專心發展單一音樂會演奏業務，雖然主管機關對於團方的規劃並不介入，

但在主管機關有重大政策更迭或宣示的情況下，樂團方面還是必須全力配合。

相對而言，國家交響樂團由於屬於兩廳院的附設團隊，主要的功能是提供 高品質的音樂演奏給社會大眾，而其制度上的設計，也給予樂團自由發展的空 間。而高雄市交響樂團的功能定位為一個城市的專業樂團，根據城市與市民的 屬性，除了專業演奏會外，也會配合市民休閒而提供各式社區音樂會、戶外音 樂會等活動。在這兩個樂團方面，功能定位的訂定較能反應環境的改變，且能 配合自己組織的現況與未來發展。

功能定位並非只是一個靜態的觀點，而是必須視樂團的內外在環境，以及 社會的需求而訂。否則就會像許多提供公共服務的機構一樣，陷入了「機構中 心導向」的迷思(Kotler & Andreasen, 1991)：覺得自己所提供的服務是人們一定 需要的，而忽略了什麼才是大眾所需要的？這也是公營交響樂團要特別注意 的，即使是擔負社會教育與推廣的功能，也必須考慮這類演奏會與活動的企劃 與執行能否與讓觀眾感受到熱情，以及達成一定的目標，而不只其視為一種上 級所指派的「任務」而以迫於無奈的心情來執行。不能因為政府給予其身分上 的合法性，便認為這些資源是理所當然的，畢竟享用公部門資源的公營交響樂 團提供的是一種公共服務，社會責任的實踐是樂團的第一要務，而外界的評價 也是樂團整體形象的重要來源。

四、小結

從以上對於公營交響樂團組織定位三個面向的探討可以發現，樂團的法律 定位決定了樂團的運作模式，進而影響樂團的經營觀念，而功能定位一方面視 其樂團屬性而訂，另一方面，整體環境與社會需求也會影響功能定位，而藉由 功能定位的設定，可以使樂團有明確的方向。此外，雖然公務機關屬性的樂團 因為法律設計導致經營觀念上容易產生消極的態度，但是樂團主事者與樂團人 員的態度才是決定的關鍵。

筆者認為組織定位牽涉到各樂團主管機關如何看待樂團，早期政府成立樂

團是將樂團視為文化建設的一部分，因此採取的是一種靜態的觀點，注意的重 點在於樂團的功能可以提供社會什麼樣的作用？而不是從社會需求的角度來 看，社會大眾要的是什麼樣的樂團？但是隨著時代改變，近年來政府改造的目 的之一，便是希望藉由引進市場機制與民間力量，將私部門的經驗帶到公部門，

以解構官僚體制的僵化與無能(行政院研究發展考核委員會，民 92)。對於樂團 而言也是一樣，適度引進市場機制是必要的，因為市場機制可以使樂團有危機 意識，也可使樂團重視外界的需求，進而提升自己的能力與水準，以符合大眾 的期待。因此，對於公營交響樂團組織定位探討的意義，不只在於檢視樂團的 法律定位與發展目標，更重要的是讓樂團能正視時空變遷所帶來經營環境上的 質變，釐清樂團在今日社會中所扮演的角色，也就是對自身社會定位的再檢驗。