人力資源管理之流程

如前所述，企業必須就其所需之職缺進行評估，判斷這些職缺是否會涉及企 業之營業秘密，確定後，必須從營業秘密管理之角度進行後續甄選以及招募的過 程，蓋企業之資源係有限的，若不能先就職缺是否會涉及營業秘密加以確定，日 後必會浪費有限之資源投入於無須管制之職務上，故先行規劃與確認與營業秘密 相關之職缺再進行甄選與招募實係企業首要之工作。

而實際的流程係企業先進行人力資源規劃以及工作分析後確認該等職缺會 涉及營業秘密，再以此為核心去甄選及招募相關所需員工，始能打開營業秘密管 理之第一步。故本節重心將會放在企業以營業秘密為中心之人力資源規劃，並希 冀提供企業面臨營業秘密管理時所能採取的方法與策略。

圖 2 營業秘密之人力管理流程圖

第一項 人力資源規劃

人力資源規劃（human resource planning, HRP）⁴²係指依據組織成長與發 展的需要，在不同時點依所需的各類人才，事先規劃並採取具體有效行動，適時 提供適當人選，確保組織內人力供應的充足與配合，以完成企業所欲達成的目 標。

其規劃的流程有以下幾個步驟，明確設定組織目標與策略、評估內外在環境、分 析現有與未來人力需求、完成人力資源規劃方案及評估與修正等。

就營業秘密管理而言，企業必須從進用員工就開始進行人力資源規劃，始能 達到完整的保護，以下將就營業秘密管理來談企業的人力資源規劃各個步驟。

圖 3 人力資源規劃流程

42 吳秉恩審校、黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔合著（2011），人力資源管理基礎 與應用，頁 93

甄選 招募

規劃與分析

人力資源規劃 工作分析

第一款 明確設定組織目標

組織目標是要設定公司組織及其人員的方向與目的，透過目標的制定，由上 而下的傳遞，始能使所有管理階層了解目標，未來才能快速執行。就營業秘密管 理而言，企業的組織目標就是保護營業秘密並妥善運用，所以基於此點考量，企 業再進行人力資源規劃時，必須先行檢視其營業秘密的性質，例如營業秘密可能 存續的期間等等，始能在勞動契約中與員工約定合理的保密義務與競業禁止相關 的條款。

第二款 評估內外在環境

此步驟又區分外在的人資環境以及內在的人資環境。外在的人資環境係指企 業外部的重大競爭要素與人力資源供需的機會與威脅，在外在環境部分，企業必 須評估其營業秘密可能的競爭對手以及所屬產業的狀況，包括失業率、人才流動 等等因素，如此始能確定競業的範圍。而在內在環境部分，企業必須就自身組織 內部員工的學經歷、專業能力以及過去曾發生的營業秘密事件進行了解，始能在 未來進用員工的時候，將這些情況納入參考。透過內外在人資環境評估後，企業

人力資源規 劃

設定組織目 標

評估內外在 環境 分析人力

完成規劃

對於其營業秘密管理始能具備相當程度的了解，未來再進一步人資流程時，始能 避免曾經犯過的錯誤。

第三款 分析現有與未來人力需求

在這個部分，企業須要先行分析目前組織內部會接觸營業秘密的員工狀況，

包括接觸的深度、年齡等，可以判斷未來可能競業的可能性，並且針對企業自身 的營業秘密來確定自己需要的員工技能與忠誠度，始能開始進行招募工作。

第四款 完成人力資源規劃方案與評估修正

在完成上述人力資於規劃步驟後，企業能了解其營業秘密的性質、其現有員 工的狀況、未來需求人力的條件等，對於營業秘密管理的起步將相當重要。完成 規劃後便可以開始依照企業規劃的結果著手進行徵才程序。

第二項 營業秘密相關之工作分析

在進行實際的徵才程序之前，除了人力資源規劃程序外，企業還必須就未來 需求人力的職務進行工作分析。所謂的工作分析⁴³係指對職務與人員之內涵進行 紀錄、檢視與鑑別的過程，亦即將工作組織中各項職務相關之活動內容（如性質、

職掌與權責等）以及員工的必備條件（如知識、技巧、能力、資歷及態度等）加 以識別、記載、描述與分析之過程又稱為職務分析。故在營業秘密管理中，企業 必須先針對所欲需求人才之職務進行分析，例如它的性質以及所需員工的必備條 件，尤其是員工的必備條件，這對於營業秘密的事前預防相當重要，例如具有良 好忠誠內涵的員工較能保護企業的營業秘密。

43 黃良志等合著，前揭註 42，頁 117

所以企業的職務未來可能會涉及營業秘密，企業必須先擬定應徵者的保密義 務遵守的程度以及應徵者未來可能存在的競業危險程度，始能妥善管理營業秘 密。

第三項 招募

綜上所述，企業完成人力資源規劃以及工作職務分析後，企業對於其可能涉 及營業秘密的職務以及所需之相關人才條件應有全盤的認識。具備這樣的認知後，

便可進行實際招募人才的工作。所謂的招募⁴⁴係指企業為了吸引具有工作能力及 工作動機的適當人選，激發他們前來應徵的過程。

第四項 甄選

甄選是一種雙向的過程，其包括了企業組織選擇其所需要的人才來達到組織 的目標之「選」的過程以及人才員工選擇其欲加入的組織之「擇」的過程，所以 有學者稱甄選為「雙向發訊」。綜上，甄選⁴⁵係指組織就其所涉之職位蒐集並評 估有關應徵者的各種資訊，以便進行聘僱的過程。而甄選與招募的關係在於招募 係組織因應人力需求，設法吸引有此能力且具有意願的求職者來應徵的過程，所 以招募係甄選的前置作業。

對企業的營業秘密管理而言，甄選會是人力資源部分中最為重要的一個環節，

由於企業的組織目標就是要保護營業秘密並妥善的運用它，所以企業可以藉由甄 選來選取可以達成此目標的員工。具體方法必須建立一套甄選系統，以下分述 之。

圖 4 甄選流程

44 黃良志等合著，前揭註 42，頁 130

第一款 蒐集所擬甄選職位的資訊

其實這個部分與前述的工作分析是一樣的流程，對於企業而言，必須先行界 定需求職務的性質，包括其可能涉及企業之營業秘密等，對於需求職務必須先具 備這樣的認知，才能在後續甄選的過程中，給予相當程度的注意。

第二款 確認該職位的重要績效效標

所謂績效效標（performance measures）⁴⁶做好特定職位所應產生的工作成 果，以此成果作為衡量該任職者是否稱值得標準。例如房仲業者對於業務員此項 職務必須達到銷售量五百萬，此五百萬即是一個績效效標。對於一般企業而言，

職務設定績效效標並不難，惟就營業秘密管理部分，企業的績效效標應該是如何 保護營業秘密，即言某職位應該達到何種程度的營業秘密保護始能符合營業秘密 管理的績效效標。例如某企業需求軟體工程師，就這個職務而言，它會接觸到企

46 黃良志等合著，前揭註 42，頁 156

甄選

蒐集資訊 設定職位績

效效標 確認應徵者

KSAs 使用甄選工

具

業的營業秘密，最直接的績效效標就是不讓營業秘密洩漏出去，而這個效標就必 須仰賴與員工簽訂的勞動契約以及企業智財政策始能達成，所以營業秘密管理將 不僅牽涉到單純的技術秘密內容本身，與員工的忠誠度、待遇以及公司政策都息 息相關。

第三款 確認標的職位任職者的 KSAs

所謂 KSAs 即係指專業知識（knowledge）、技能（skill）與能力（ability）

的縮寫，由於確認完企業欲達成保護營業秘密的績效效標後，進行著手甄選過程 前，必須再行確認可以符合此績效效標的應徵者之 KSAs，如此才能穩定達標。

例如某位應徵者過去曾有過洩密事件，其相關 KSAs 評分就會比沒有過洩密事件 的應徵者來得低分，也預期較不易達成企業組織的目標。

第四款 甄選工具的發展

企業確認完其需求職位與人才條件後，便需要開始使用甄選工具來甄選應徵 者，主要目的就是透過這些甄選工具選出符合組織目標以及該職位適合的員工，

而目前實務上常見的甄選工具有以下幾種，以下分述之⁴⁷。

第一目 工作申請表

工作申請表其實就是應徵者的履歷表，企業可以透過申請表中之各項資訊，

評估應徵者是否符合最低資格的要求，所以這個部分會是企業認識應徵者的第一 個流程。所以工作申請表應該包含應徵者的姓名、地址、聯絡電話、教育背景等 等，例如企業從應徵者的教育背景（學經歷）可以了解應徵者與企業需求職位的

關係。

以營業秘密管理角度出發，從工作申請表中，企業應該注意應徵者過去曾經 任職過的企業與自身是否具有競業關係，該應徵者是否仍受到前雇主競業禁止條 款效力所拘束，始能確保未來該應徵者對於自身企業之貢獻不至於被主張侵害他 人企業之營業秘密。

第二目 背景資料調查

背景資料調查（reference and background investigation）通常由兩個部 分進行調查，第一為應徵者自己提供之資料，另外就是進一步的搜集有關該應徵 者之參考資訊。例如企業可以向該應徵者之原雇主打聽其工作情形，包括該員工 的工作表現、可靠度、忠誠度以及能力等等要素。就營業秘密管理而言，企業可 以藉由背景資料調查獲取該員工是否曾發生過洩漏營業秘密之事件來評估其未 來於企業任職的保密義務與競業禁止義務遵守的配合度。這個部分對於企業營業 秘密管理將是相當重要的一環。

第三目 面談法

企業除了可以透過背景資料調查來了解應徵者外，亦可透過面談法來了解應 徵者的條件，所謂的面談法即是面試，透過面試，應徵者的一舉一動、情緒表現

企業除了可以透過背景資料調查來了解應徵者外，亦可透過面談法來了解應 徵者的條件，所謂的面談法即是面試，透過面試，應徵者的一舉一動、情緒表現