第二章 文獻探討
第三節 企業外派人才訓練
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以下結果：1. 企業在外派前若能給外派員工決定是否接受外派的可以提高外派任務的成 功率，並增加欲外派員工的外派意願。2. 讓外派員工事先了解海外工作內容對外派者非 常的重要(Wanous, 1980)，也可以提升外派任務的成功率。3. 讓外派者了解回任規劃有 助於提升外派任務成功率。外派人員通常會擔心外派回任後的職位問題(Feldman, 1991;
Kendall, 1981; Salzman, 1986)，因此為外派人員做好職涯規劃有助於外派者放心執行海 外任務。4. 為外派者安排導師(mentor)也有助於外派者順利執行外派任務。5. 將外派任 務與職涯發展連結有助於提升外派者的外派任務的意願。外派者願意投入更多時間、精 力與承諾來完成海外任務，也因此有助於外派任務的成功。
以上介紹完企業在整理完外派人才招募與甄選相關文獻後，接著來介紹外派人才的 訓練。
第三節 企業外派人才訓練
企業為了擴展全球市場及營運據點，將人才外派到當地市場。然而身為外派員工到 當地的文化衝擊、思鄉、語言與生活上的適應都是外派人才到當地會遇到的考驗 (Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987)，而企業若未提供與協助外派人員良好的訓練與適 應，會增加外派失敗的風險(Stone, 1991)。因此，外派人才的培訓對於企業外派相當重 要，以下將整理企業外派人才訓練相關研究。
一. 外派人才的訓練發展階段
趙必孝 (2006)將派外人員訓練分成五個階段。
第一階段－儲備外派人選訓練：本階段的訓練內容可以分成導引、全球了解、
跨國技能三個面向。企業可以依照目前國際化的策略來決定培訓課程的內容，
同時這個階段也注重專業能力的培養，以工作輪調方式廣受企業採用。關於實
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行方式建議輪調時間不宜過短，並配合導師制度與人資部門在旁觀察與掌握輪 調情形，可以視員工的業務知識與技術能力較弱的部分輪調予以加強。
第二階段－行前訓練：對即將外派的員工進行特定文化基礎訓練、語言訓練，
協助外派員工對於外派當地文化背景的了解與外派任務內容的深入認識。
第三階段－抵達的適應指導：這個階段可以分成 1. 針對環境的適應指導，例 如當地語言、交通、風土民情等，透過實地體驗來學習。2. 針對工作單位和同 伴，通常由主管來介紹工作夥伴與職務內容，並分享其經驗談。3. 針對實際工 作之適應指導，完成工作當中可能會遇到的文化差異去作指導。
第四階段－延續訓練：在外派人員抵達當地工作後兩個月，企業可以實施延續 訓練，主要是為了探討在外派過程中所遇到的文化衝擊與因應方式。這個階段 因為外派人員已經累積了一些實際外派經驗，因此可以透過和專家互動來分享 與討論，以減輕跨文化的衝擊。在這個階段企業也可以進一步為外派人員安排 深入的當地文化課程，例如當地政治、經濟等議題討論，持續培育企業外派人 才。
第五階段－回任訓練：在外派人才完成外派任務後，企業應該在這個階段提供 回任人才諮詢與協助，例如幫助該員工重新融入母國文化與組織，提供後續職 務規劃以及薪資福利等安排。
從以上文獻整理可以理解企業在外派人才培訓的階段與內容。外派人才除了需要專 業能力的培訓之外，更需具備國際才能。Adler 與 Batholomew (1992)指現今跨國經理人 (transnationally competent managers)較於傳統國際經理人(traditional international managers) 有更廣的能力。現今的跨國經理人應該要有全球觀點的思維來瞭解全球的商業環境，較 過去外派者只專注於派駐國與母國關係不同。跨國經理人應瞭解國外多元的文化、品味、
趨勢與技術而非僅成為特定文化的專家。跨國經理人能善於和來自不同文化背景的人合
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作工作，並能適應不同地區的文化。由此可知，跨國經理人除了專業能力，跨文化的訓 練也是必要的，因此以下將討論外派人才跨文化的訓練。
二. 外派人才跨文化訓練
Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987)針對外派人才的跨文化訓練提出了一個完整的 架構，指出在外派人才跨文化訓練的培訓上應該要視其在當地派駐的期間長短與當地的 互動程度來做課程層次與安排調整。經過整理許多學者研究整理，在基礎階段訓練屬於 資訊提供的目的，透過當地地理、歷史、社會文化的基本背景介紹與基礎語言幫助外派 者在當地能夠維持基本的生存條件。第二階段跨文化培訓的目的為幫助外派者對於外派 國當地文化能有初步的了解與適應，如透過文化同化訓練、語言訓練、角色扮演、個案 研討的方式來讓外派者能實際參與。第三階段是設計給外派到當地較久、互動較深的外 派人員，透過實務經驗模擬如出差、參訪、送到專門的訓練中心、文化敏感度訓練、密 集語言訓練等，幫助外派者能夠有實際的經驗與觀念來有效融入當地文化。這個模式也 提出三個指標來搭配這三個階段，分別是訓練途徑、訓練嚴謹程度、與外派當地國的整 合程度，來幫助這設計跨文化培訓的內容，如下表 2-3 的說明不同訓練期間長度、訓練 嚴謹程度與所搭配的跨文化訓練途徑。
表 2-3 跨文化訓練途徑分析表
訓練期間長度 訓練嚴謹程度 跨文化訓練途徑
1-2 個月 以上
高 深入途徑
評估中心 實務經驗 模擬
文化敏感度訓練 密集語言訓練
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1-4 週 中 有效途徑
文化同化訓練 語言訓練 角色扮演 個案研討 壓力降低訓練 中等語言訓練
小於一週 低 資訊提供途徑
地理歷史資料 文化簡介 影片/書籍 基礎生存語言訓 練
與派駐國整合 程度
低 中 高
派駐期間 1 個月以下 2 個月到 1 年 1-3 年 資料來源：Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987).
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三. Mentor 制度
在先前的文獻探討中，都有提到為了使外派人才能夠順利完成派外任務、適應不同 任務環境，因此皆建議企業建立 mentor 導師制度來協助外派人員。故在此探討導師制度 對於滿足外派各個階段的需求與指導內容。Mezias 與 Scandura (2005)提出以需求導向的 外派多重指導觀點，綜合多方文獻整理不同外派階段外派者所需要的指導，並討論導師 的位階是上位者或是同儕關係、指導方式是正式或非正式來分析各階段最合適的導師制 度。
在外派員工剛接受外派時，先前的外派者來給予工作上的諮詢與建議能有效提升外 派者的意願與成功率。而上位者身分的導師較同儕身份導師能給予更多的指導、職涯建 議、專業支持，協助外派者能適應外派工作角色。而同儕身份的導師能協助外派者適應 當地與辦公室文化。外派全程若都能搭配這些導師制度，能提升外派任務的成功率。表 2-4 整理外派人才在外派前、外派中與外派後不同階段的指導需求與相應的 mentor 關係 與合適的導師位階。
表 2-4 外派人才與 Mentor 制度配適表
外派階段 外派指導需求 正式或非正式
關係
導 師 位 階 為 上 位 者或同儕
外派前 是否接受外派前的階段 非正式 上位者
派駐國的適應 正式 同儕
工作角色的適應 正式 上位者
派駐國辦公室文化適應 正式 同儕
外派中 派駐國文化適應 非正式 同儕
工作角色適應 正式 上位者
派駐國辦公室文化適應 正式 同儕
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回任後 母國再適應 正式 上位者
工作角色調整 非正式 上位者
母國辦公室文化 非正式 同儕
參考資料來源：Mezias 與 Scandura (2005).
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