第二章 文獻探討
第一節 國際企業人力資源管理與外派人才目的
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第二章 文獻探討
第一節 國際企業人力資源管理與外派人才目的
一、 國際企業發展與人力資源管理策略
Adler 和 Ghadar (1990)根據 Vernon (1966)所提出的產品生命週期理論發展出的國際 企業發展模型，將國際企業發展分成四個階段。分別如下：
階段一：此時的營運策略為國內為主的(domestic)，即使有外銷也不會特別為國 外市場改變。
階段二：企業開始進入國際市場(international)競爭環境，企業開始注重文化差 異，採行國際化的策略來研發產品與拓展市場。
階段三：此時競爭環境改變得更加劇烈，企業在這個階段開始生產無差異產品，
銷售至多國的(multinational)以低成本進行價格競爭。
階段四：這個階段必須要兼具市場回應性與全球整合(global)。除了成本優勢外，
必須要回應不同市場的需求提供高品質的產品與服務。此時的文化敏感度是相 當重要的。
根據這四個階段，Adler 與 Ghadar (1990)也提出了不同階段國際人力資源管理中不 同階段的觀點。
階段一：公司需要較少國際化的人才，也沒有外派人員。公司會提供少數員工 短暫商務出差機會。公司也不會將優秀的人才派至海外。
階段二：國際人力資源管理重要性開始顯現，這時公司會派駐母國經理人到海 外進行拓展市場、技術支援、財務控制等任務。但由於大多數研發與創新功能 仍在母國，因此主要外派的人員是將母國的技術等複製到海外，而外派人員仍 非最菁英的員工。
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階段三：由於外在競爭環境改變，企業在這個階段逐漸中央集權化、整合各國 產品生產過程，此時多國的生產運作非常重要。企業會選擇最優秀的員工來進 行整合性的管理。企業會重視派外者的全公司管理能力(firmwide management)、
職涯提升、語言能力、跨文化敏銳度(cross-cultural sensitivity)。但此時企業並未 採用文化多異性的觀點，而是以組織文化來整合主導各文化的差異。
階段四：這個階段企業會將最優秀的人才指派到國際的職位，該人才必須是有 多語言能力、對文化相當敏感。這時企業會以全球人力資源的觀點挑選最合適 當地回應的人才。這些經理人可以同時回應當地市場需求與全球整合。此時的 企業已經是名符其實的國際化企業。
趙必孝 (2006)也將 Adler 與 Ghadar (1990)的國際人力資源策略演變做更詳細的整 理，如根據不同階段來評斷企業外派的用人策略、訓練與發展、職業前程與該外派人員 的必備技能等。本研究者認為此表格相當詳細，是一個很好的方式來歸類分析企業國際 人力資源策略的階段，故根據該文獻整理為合適本研究的研究表格，如表 2-1。表 2-1 以 四個階段分析國際人力資源策略演變，提出不同階段基本導向、策略環境、全球策略來 說明外派對象的目的、訓練、發展與技能，更進一步說明職業前程與激勵因素。
表 2-1 國際人力資源策略的演變 國際人力資源策略的演變
階段一 階段二 階段三 階段四
基本導向 產品/服務導向 開拓市場 價格競爭 全球化策略
策略環境 本國 多國 多國 全球
全球策略 初 步 開 拓 國 外 市場
開拓國際市場與技 術移轉
資源整合、生產 與市場國際化
全 球 的 策 略 競 爭優勢
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除了透過不同階段了解國際企業的發展與人力資源管理，Heenan 與 Perlmutter (1979) 將國際人力資源管理的策略分成下列四種取向，分別是母國中心(Ethnocentric)、多國中 心(Polycentric)、區域中心(Regiocentric)、全球中心式(Geocentric)。母國中心制即以母國 為權力中心，海外公司的營運管理由外派經理人所控制以確保當地能夠維持母公司的制 度。但這也有一定的風險，如 Bonshache, Brewster 與 Suutari (2001)所提到了控制性任務 (assignment as control)即有提及這樣的取向有可能會因為不同情況而有反效果，例如該 地文化與母國差異與衝突、該地政治情勢外派經理人無法判斷等產生的風險。多國中心 制即視每個海外子公司為不同權力的群體，有自主權與決策權，雇用當地的員工。然而 也會有相對的風險，例如地主國與母國的語言障礙、價值文化傳遞困難等。全球中心制 為全球化整合策略的展現，雇用員工並不在意國籍，而是配合全球策略來進行人力資源 調配、唯才是用。區域中心制為是地區為中心做人力資源的調配，子公司的決策領導較 有自主權。
了解企業國際人力資源管理策略後，接著進一步探討企業外派人才的目的。Edström 與 Galbraith (1977)將企業任用外派人才的目的分成三大類，分別是填補職缺(Position Filling)、管理發展(Management Development)、組織發展(Organization Development)。
填補職缺(Position Filling)：當地合適人力不足或不易訓練，因此需要母國人是到當 地協助技術與指導，往往會發生在企業投資發展中國家時。被派過去的員工年紀較 輕，主要是母國籍的員工從母公司派到子公司。
管理發展(Management Development)：母公司基於訓練、發展有潛力的人才，將員工 如管理者與派往子公司或母公司。派去的員工年紀為年輕到中年，訓練目的包含母 公司派往子公司培養全球化管理能力，或是子公司的員工到母公司訓練等理由。
組織發展(Organization Development)：企業為了全球發展的策略規劃，而將員工派 往各地。頻率較前兩類高，國籍也未限定。
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Edström 與 Galbraith (1977)也有提到每間公司也會同時運用不同目的外派人才。後 續許多文獻研究也是依照這三大類來分類外派人才的目的。
Harzing (2001)根據先前文獻整理出各個外派人才的目的後，另外提出可以結合總部 控制機制的方式，劃分出兩種維度：直接與非直接(direct & indirect)、個人與非個人 (personal & impersonal)；因此提出了新的架構，分別是將外派人才分類為：熊(bear)、大 黃蜂(bumble bee)、蜘蛛(spider)。熊類的外派人員將其視為子公司的母公司代理者，協助 執行母公司監督與控制，這類外派人員的目的是確保海外分部能順利運作。大黃蜂類的 外派人員是擔任社會化連結媒介，擔任代表母公司向海外子公司傳遞公司價值與文化的 角色。蜘蛛類的外派人員負責與海外子公司建立組織網絡，擔任非正式溝通網路的角色。
大黃蜂和蜘蛛的角色功能之前文獻提及的幅度較少，然而這對於外派者的功能目的也是 相當重要的。外派者可以同時運用不同的角色來完成外派的任務。
了解國際企業國際人力資源管理的策略與外派人才的目的後，本研究欲探討台灣國 際企業在外派新鮮人才的現況、招募甄選與教育培訓。本研究外派的定義為海外派遣（簡 稱外派，Expatriate）為企業為了拓展海外事業、服務國外客戶等原因，由本國母公司的 員工，派至海外分公司、子公司、服務處等分支機構服務。本研究所定義的外派並非為 短期的出差，而是任期最短半年、最長不限的海外工作。本研究社會新鮮人的定義為大 學或是研究所畢業兩年以內的社會新鮮人。
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