外派人才招募與甄選

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第二節 外派人才招募與甄選

一. 人才招募與甄選

Barber (1998)將招募定義為企業為了辨識、吸引人才所做的活動，並將招募作業分 成三個階段，第一個階段為吸引求職者、第二階段是維持求職者的興趣、第三階段是影 響求職者的最終職位選擇。在吸引求職者方面，企業可以選擇某些特定招募管道來接近 潛在求職者。Kuhn 與 Skuterud (2000)將求職者的求職管道可以分成傳統與非傳統管道 兩類，傳統求職管道包含直接與雇主聯繫、透過公家就業機構、聯繫私人職業媒合單位、

透過親友管道、聯繫學校就業輔導中心、主動發送簡歷、透過職業工會或相關專業機構、

回覆的求職廣告或是使用其他主動搜索方法。而透過網路非傳統求職管道，求職者可以 在家上網直接搜尋職缺、回覆履歷，因此網路求職管道可以協助傳統的求職管道。

近年來隨著網路媒體的發達使非傳統的網路招募(E-recruitment)興起，網路招募涵蓋 越來越多種方式。Aurélie 與 Fallery (2009)針對歐洲企業網路招募所提出的相關研究，將 網路招募分成兩個階段，分別是 Web1.0 與 Web2.0。Web1.0 的網路招募方式包含企業網 站(career website)、工作職缺平台(job board)、招募系統(recruitment systems)。企業網站 可以幫助求職者更了解企業進而協助企業建立雇主品牌形象；工作職缺平台可以幫助企 業接觸更多求職者，找到合適的人才；招募系統則可以協助企業在招募流程上降低成本 並提升效率。在 Web1.0 的招募方法中，可以協助企業接觸大量人才，進而累積人才庫 及數據。在 Web2.0 的招募管道中，則是結合了社會資本(social capital)的概念，即實際 或潛在透過網絡來連結相互認同或是認識的資源(Bourdieu, 1986)。Web2.0 的招募管道有 部落格(blogger)如招募者或是獵頭公司所建立、社群網站(Online Social Networks)例如：

臉書(Facebook, LinkedIn)、虛擬世界(Virtual worlds)、合作網站(Cooperation websites)例 如：網路人力銀行、個人化管理網站(Identity management websites)追蹤資料提高能見度、

簡易資訊聚合 RSS feeds (Real Simple Syndication)例如：搜尋引擎(Google)、影音平台

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(Video platforms)例如：YouTube 等。Web2.0 使公司提升社會資本，讓招募者和求職者更 容易建立、維持和發展新的網絡關係。招募人員更可以透過這些管道直接聯繫他們有興 趣的人才，對於求職雙方都有利益。Sills (2014)針對網路招募(E-recruitment)研究當中，

更強調了網路社群媒體對於傳統招募管道的影響；該研究提出網路招募不會取代傳統招 募，像是就業博覽會、親友推薦與口碑宣傳、求職雙方面對面建立關係仍十分重要，再 者網路招募會加快招募時程，簡化繁瑣行政程序。

本研究主要研究新鮮人的相關職缺，因此花較多篇幅在目前企業、新鮮人常用的網 路求職管道。以下將再進一步針對海外人才的招募再做進一步的文獻探討。

二. 海外派遣人才招募

在針對外派人才招募管道方面，Scullion 與 Collings (2004)將外派人才招募管道分成 內部招募管道與外部招募管道，在過往的研究當中內部招募管道較外部招募管道有效，

因為他們的適應速度與能力較快。在外部招募管道，企業會使用獵頭(head hunter)、跨國 廣告如機場廣告、機上雜誌等方式來吸引跨國外派經理人才。在研究西方國際企業招募 國際人才時，指出在招募管道除了以上兩種方式，以下三種國際管道也越來越被重視。

分 別 是 網 路 招 募 (internet recruitment) 、 國 際 畢 業 人 才 專 案 (international graduate programmes)、在地人才招募(recruitment of host country national managers)。網路招募在 1990 中期後逐漸被發展並備受重視，網路招募的管道可以吸引高素質的求職者、專業能 力者如 IT 人才與國際行銷人才、中階管理人才。使用網路招募管道的優點包含以低成 本擴大招募人才的來源、可以鎖定特定的群體來招募，例如 MBA 畢業生。並鼓勵畢業 生主動進行的搜尋，吸引求職者能夠自行進行專業能力的配對、進而以更細緻的方式鎖 定特定的條件群體，如生活方式、文化群體等；但網路招募也有一些缺點，像是應徵者 會接到不必要的電話、網路來源的應徵者品質相較傳統管道來源較混亂、針對特定群體

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來招募往往會產生問題、甚至是接受到未預期的求職者應徵、公司雇主品牌並非預期中 有名等。在招募年輕國際人才管道方面，招募畢業生進入國際企業自 20 世紀 90 年代中 期以來已經變得更加重要。許多跨國公司試圖發展具有國際職涯機會的職缺給畢業生，

主要是為了填補企業跨國管理者人才的短缺(Scullion, 2001)。這類的職缺招募上會鎖定 有意願朝海外工作與發展的畢業生。在這個職缺職涯規劃下，被培訓為儲備幹部的畢業 生會對整個集團產生忠誠度，培訓完成後會被送到第三國執行管理任務。這樣的制度也 有其缺點，例如整個過程長期且緩慢、畢業生的留職率可能低於預期、本地子公司可能 不具有管理新員工的知識、畢業生的國際流動率、福利制度的設計與簽證的問題等。最 後一項是在地人才招募，主要是招募當地的人才擔任子公司的管理職，但是這個方法也 是有其困難之處，例如企業在國外市場缺乏形象而無法吸引求職者、招募者缺乏當地勞 動力市場的知識或對當地教育制度的無知、對專業技術認證的知識、在面談中的語言和 文化隔閡問題、母公司試圖將在本國工作良好的招聘方式轉移給當地國家、套用母國招 募正式的流程與標準而缺乏彈性等(Scullion, 1994, 2001)。

綜合以上對外派人才招募的招募文獻探討，本研究將招募方式分析層面整理為下表。

表 2-2 企業招募新鮮外派人才管道分析要素

層面 分析要素

招募管道

內部招募與外部招募(Scullion 與 Collings, 2004)

傳統與網路 Web1.0 & Web2.0(Kuhn 與 Skuterud, 2000 ; Aurélie 與 Fallery, 2009)

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其 他 國 際 管 道 ： 國 際 畢 業 人 才 專 案 、 在 地 人 才 招 募 (Scullion 與 Collings, 2004)

資料來源：本研究整理

三. 海外派遣人才甄選

在外派前的準備階段中，企業所扮演最重要的角色莫過於挑選出合適的人選，例如 該 人 選 的 條 件 必 須 要 符 合 企 業 的 需 求 、 並 且 有 能 力 可 以 快 速 適 應 跨 文 化 的 環 境 (Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1991)。企業為了避免處理不成熟的外派員工提早遣回所 須負擔的花費與情緒成本，因此企業會在人力資源上建立海外輪調計畫去專門選擇外派 人才、提供訓練與職涯規劃等(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987)。Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987)整理了先前學者研究與實務觀察，將外派員工的甄選條件列為三個面向，

分別是自我適應(self-orientation)、他人導向(others-orientation)、知覺導向(perceptual-orientation)；自我適應包含挫折忍受能力、自我增強能力、國際移動能力、專業能力、

獨立自主能力、務實等；他人導向包含建立人際關係技巧、樂於溝通、善於肢體溝通（非 語言溝通）、尊重他人、同理他人的能力；第三個部分是知覺導向，包含彈性、開闊的、

歧異容忍度高、不武斷、獨立客觀。在甄選外派者時，要仔細觀察這幾個面向。同時，

在外派甄選上也要將外派者的家庭納入考量，要評估外派者家庭是否能夠適應不同的環 境。在外派甄選上，公司要思考外派人員派去對公司整體的策略思維，在拓展海外據點 時就要先儲備人才庫，像是有國際思維、有外派意願的員工，MBA 的畢業生也是好的 考慮人才。一旦決定接受外派，公司應為其安排職涯規劃，並提供協助以減少外派失敗 率。

Stone (1991)提到外派人員的甄選較國內甄選更加困難且有些許差異，且未有合適的 甄選會增加外派失敗的風險。Stone (1991)於外派人員的甄選與失敗因素研究中，透過文

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獻整理出十點外派甄選標準：1. 適應力 2. 專業技術能力 3. 配偶與家庭適應力 4. 人際 關係技巧 5. 外派意願 6. 過往海外經驗 7. 了解外派當地國家文化 8. 學歷要求 9. 語 言要求 10. 了解母國文化，並請三組具代表性群體：澳洲經理人、亞洲經理人與各國外 派經理人，選出最重要的外派人選甄選標準；結果顯示受調查澳洲經理人與各國外派經 理，選出其所注重的能力前五名分別包含適應力、專業技術能力、配偶與家庭適應力、

人際關係技巧、外派意願，而亞洲經理人還多選了解外派當地國家文化的能力。

顏瑞盈 (2003)針對外派中國大陸地區的主管人員進行管理職能研究，指出除了必備 的學經歷與專業能力外，針對個人特質與能力整理出七大職能群組可以預測外派績效與 工作表現。七大職能群組包含 1. 處理跨文化事務能力：預防問題發生與問題解決能力、

應變能力。2. 海外生活的適應性：挫折忍受力、壓力管理能力。3. 自我導向：謙虛、自 我要求、自我充實的能力。4. 面臨當地各方面環境之決策能力：面對當地社會、人文、

政治、法律等不同狀態下，都有獨立決策能力。5. 跨文化團隊建立發展能力：建立跨文 化團隊合作、協調的能力。6. 透視或體會社會結構同質性：外派者可以傳承公司文化、

導入公司的企業價值、並且尊重接納當地文化。7.跨國任務的執行力：對工作的責任感、

實現工作的熱忱與面面俱到的執行力。 此研究不僅是整理出外派管理職能甄選工具，

對於外派管理者的培訓與職能發展也有貢獻。

綜合以上三篇國內外文獻研究，本研究將企業外派新鮮人才甄選分成兩個層面：特 質因素、能力因素。此兩者差異在於能力因素根據不同工作而有所差異，通常透過學習 與訓練可以建立。

表 2-3 企業外派新鮮人才甄選因素

層面 評選因素

特質因素 1. 海外工作意願。(Stone, 1991)

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2. 過往海外經驗。(Stone, 1991)

3. 人際關係技巧，如團隊合作、溝通協調。(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987 ; Stone, 1991)

4. 適應性，如挫折忍受性、獨立自主性。(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987 ; 顏瑞盈，2003)

5. 學習潛能，如自我增強、自我導向。(Mendenhall, Dunbar 與

5. 學習潛能，如自我增強、自我導向。(Mendenhall, Dunbar 與