企業招募社會新鮮人才外派之研究－以台灣標竿企業為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 企業招募社會新鮮人才外派之研究政治. 大. －以台灣標竿企業為例. 學 ‧. ‧ 國. 立. sit. y. Nat. A Study of Enterprises Recruiting Fresh Graduates n. er. io. as Expatriate Employees: al i v Companies Examples of Eleven Benchmark n CTaiwanese hengchi U 指導教授：蔡維奇博士研究生：吳宜庭. 民國 106 年 7 月.

(2) 謝誌首先感謝在研究上一路指導宜庭的蔡老師，多謝老師的諄諄教誨，指引我寫作與研究的方向，並給予許多學術上的建議才能讓這篇論文順利完成。除了學術內的知識外，也非常感謝一路上給予我許多實務上建議與協助的企業界前輩們、政大 MBA 企業導師劉老師，多謝有您們的分享與交流，宜庭才能夠獲得目前產業界珍貴的經驗與第一手資訊，進而在研究上有所進展。宜庭也相當感謝在一旁與我共同研究的同門同學俊頡、雅惠、雨宣，多謝有你們一. 政治大. 路上的同儕支持與交流建議，讓我能夠在研究上更加順利。還有碩士班兩年當中給予我. 立. 鼓勵與向上動力的同學們，讓我能夠學習到更多不同面向的知識交流。. ‧ 國. 學. 最後，我要特別感謝在求學路上一路支持我、陪伴我、指導我、照顧我—最親愛的爸爸、媽媽、弟弟、家人們，還有始終在我身旁陪伴我的宇承學長。多謝有你們我才能. ‧. 順利完成學業，謝謝你們。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i Un. v.

(3) 中文摘要本研究目的為了解企業招募青年外派人才的需求及目的、招募甄選、外派訓練之現況；調查了 11 家佈局國際的台灣知名企業，產業類別涵蓋科技業、金融業、製造業、量販流通相關業、旅遊業。. 研究發現台灣企業外派新鮮人才目的為擔任確保當地維持母公司的制度、填補職缺的角色。在招募甄選方面，企業招募外派新鮮人才綜合使用傳統與網路徵才管道。傳統. 政治大個人特質因素包含海外求職意願、適應性、海外經驗、學習潛能、人際關係技巧等，在立管道多為校園招募，網路管道則是官網、網路人力銀行與臉書。甄選外派新鮮人才重視. ‧ 國. 學. 能力因素方面語言是最重要的。外派培訓方面，受訪企業皆重視人才培訓，培訓的內容與時間依照產業、職缺目的、產品複雜程度而有所不同。. ‧ sit. y. Nat. 本研究建議企業使用國際畢業人才專案來進行統一的招募甄選以集中招募的資源、. io. al. er. 搭配職涯規劃與完善培訓制度吸引求職者的目光。在培訓方面增加跨文化的培訓，例如. v. n. 跨文化的課程、當地產業個案探討與雙輔導員制度協助外派者順利完成派外任務。. Ch. engchi. II. i Un.

(4) 英文摘要 The purpose of this study is to understand the current situation about companies of recruiting, selecting and training young talents as expatriates. This study investigates 11 wellknown enterprises in Taiwan, covering the science and technology industry, finance industry, manufacturing industry, retailing industry, and tourism.. The study finds that the purpose of young expatriate assignment of Taiwanese companies is to. 政治大 system. In the recruitment of selection, companies use both traditional and Internet channels to 立. take control of the role to ensure that the local maintenances follow the parent company’s. ‧ 國. 學. recruit fresh graduates. They usually use the campus recruitment as the main traditional channel; meanwhile, they use the official website, cooperation websites and Facebook as major internet. ‧. channels to approach the fresh graduates. Companies emphasize personal factors including. sit. y. Nat. individual willing of working overseas, adaptability, overseas experiences, learning potential,. io. er. social skills, etc. as the selection of fresh talents and in terms of external factors, the language. al. iv n C h eofnyoung respondents put emphasis on the training The training programs are i U g c hexpatriates. n. skill is the most important. With regard to the training of the young expatriates, all the. different from industry to industry.. This study suggests that companies use international graduates program which can unify resources to recruit and select fresh graduates. With promising career plan and well-planned training system, companies can attract the attention of job seekers. Moreover, companies can improve cross-cultural training, such as cross-cultural curricula, local industry case studies and dual counselors to assist young expatriates in successfully completing the expatriate assignment. III.

(5) 目次謝誌 ............................................................................................................................................. I 中文摘要 ................................................................................................................................... II 英文摘要 ..................................................................................................................................III 目次 ..........................................................................................................................................III 第一章. 緒論 ........................................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景 ........................................................................................................ 1. 第二節. 研究重要性與目的 ........................................................................................ 3. 第三節. 研究流程 ........................................................................................................ 4. 第四節. 論文架構 ........................................................................................................ 5. ‧ 國. 學. 第二章. 立. 政治大. 文獻探討 ................................................................................................................ 6. ‧. 國際企業人力資源管理與外派人才目的 .................................................... 6. 第二節. 外派人才招募與甄選 .................................................................................. 11. 第三節. 企業外派人才訓練 ...................................................................................... 17. y. sit. n. al. er. io. 第三章. Nat. 第一節. i Un. v. 研究方法 .............................................................................................................. 23. Ch. engchi. 第一節. 研究方法 ...................................................................................................... 23. 第二節. 研究對象 ...................................................................................................... 23. 第三節. 研究流程 ...................................................................................................... 26. 第四節. 訪談問題設計 .............................................................................................. 27. 第四章. 研究結果 .............................................................................................................. 28. 第一節. 個案公司研究摘要 ...................................................................................... 28. 第二節. 個案公司研究摘要分析 .............................................................................. 42. 第三節. 求職者方量化結果與分析 .......................................................................... 56. 第四節. 受雇者端個案研究摘要與分析 .................................................................. 62.

(6) 第五節第五章. 整體研究發現 .............................................................................................. 65 結論與建議 .......................................................................................................... 67. 第一節. 研究結果與討論 .......................................................................................... 67. 第二節. 企業實務建議 .............................................................................................. 71. 第三節. 求職者實務建議 .......................................................................................... 72. 第四節. 研究限制與後續研究建議 .......................................................................... 73. 參考文獻 .................................................................................................................................. 74 附錄一企業訪談題目大綱 .................................................................................................... 79 附錄二調查潛在海外求職者網路問卷題目 ........................................................................ 81. 政治大. 附錄三有海外工作經驗者訪談題目大綱 ............................................................................ 85. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i Un. v.

(7) 表目錄表 2-1. 國際人力資源策略的演變 ........................................................................................ 7. 表 2-2. 企業招募新鮮外派人才管道分析要素 .................................................................. 13. 表 2-3. 企業外派新鮮人才甄選因素 .................................................................................. 15. 表 2-3. 跨文化訓練途徑分析表 .......................................................................................... 19. 表 2-4. 外派人才與 Mentor 制度配適表 ............................................................................ 21. 表 3-1. 企業受訪者職稱與年資整理 .................................................................................. 24. 表 3-2. 有外派經驗新鮮人受訪者職稱與年資整理 .......................................................... 25. 表 4-1. 台灣企業外派新鮮人才國際人力資源策略分析 .................................................. 43. 台灣企業甄選新鮮外派人才分析 .......................................................................... 49. 學. 表 4-3. ‧ 國. 表 4-2. 政治大表企業招募新鮮外派人才管道分析 ...................................................................... 48 立企業外派新鮮人才培訓分析 .................................................................................. 52. 表 5-1. 外派新鮮人才甄選因素文獻對照表 ...................................................................... 69. ‧. 表 4-4. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i Un. v.

(8) 圖目錄圖 3-1. 受調查的潛在求職者學院背景 .............................................................................. 25. 圖 3-2. 受調查的潛在求職者學歷 ...................................................................................... 26. 圖 3-3. 個案研究流程圖 ...................................................................................................... 26. 圖 3-4. 量化研究流程圖 ...................................................................................................... 27. 圖 4-1. 受調查者未考慮去海外工作的理由 ...................................................................... 56. 圖 4-2. 受調查者欲前往海外工作的原因 .......................................................................... 57. 圖 4-3. 影響海外工作意願因素 .......................................................................................... 57. 圖 4-4. 欲前往海外工作地區 .............................................................................................. 58. 求職者海外工作準備 .............................................................................................. 59. 學. 圖 4-6. ‧ 國. 圖 4-5. 政治大欲選擇海外工作產業 .............................................................................................. 58 立求職者尋求海外工作管道 ...................................................................................... 59. 圖 4-9. 求職者選擇企業考量因素 ...................................................................................... 60. ‧. 圖 4-7. sit. y. Nat. 圖 4-10 短期無法出國工作因素 .......................................................................................... 61. io. n. al. er. 圖 4-11 欲出國工作阻礙因素 .............................................................................................. 62. Ch. engchi. VI. i Un. v.

(9) 第一章緒論第一節研究背景在 20 世紀的全球化浪潮趨勢下，企業也受到影響紛紛在全球各地布局。而在企業全球化的趨勢之下，國際企業的管理議題也受到重視。美國國際企業學會(Academy of International Business, AIB)於 1959 年成立，針對跨國管理議題分析做出許多重大的貢獻；雖然國際企業的發展歐美早於亞洲，但近日東亞經濟逐漸繁盛、亞洲勢力的崛起也不容忽視(陳厚銘、連勇志、許嘉文、林玟廷、簡睿哲，2015)。. 政治大. 台灣的地理位置處於東南亞中心，左邊是中國大陸、上接日本、下接東協各國，有. 立. 著絕佳的貿易地理位置。自戰後經濟重建、美國援助、兩岸解嚴後，加上政府的支持與. ‧ 國. 學. 民間力量茁壯之下，近年來台灣國際貿易發展快速(梁明義、王文音，2002)。根據經濟部 2016 年發表的「2015-2016 中華民國國際貿易發展概況」，提到目前台灣 2014 年對外. ‧. 貿易總額為 5,877.1 億美元，當中出口 3,137.0 億美元；雖然 2015 年受國際情勢，如先. y. Nat. sit. 進國家發展衰退、新興市場蓬勃不如以往，影響我國進出口稍微下滑，但仍可以看出國. n. al. er. io. 際貿易對台灣的重要性。台灣國際企業早期發展是以代工為主，接受歐美生產訂單進行. i Un. v. 國際上的合作與代工，即 OEM(Original Equipment Manufacturing)。1980 年代台灣本土. Ch. engchi. 製造成本上升，訂單逐漸外移到中國、東南亞等製造成本較低的區域，因此台灣企業逐漸轉型成 ODM(Original Design Manufacture) 發展研發設計能力及 OBM(Own Brand Manufacture)發展自主品牌。在 OBM 方面，政府為了因應這樣的國際局勢變化，提出 1980 年代「全面提升工業設計能力計畫」、1990 年「全面提升產品形象計畫」與 2000 年「品牌台灣發展計畫」。2000 年的品牌台灣發展計畫以「多元品牌、百花齊放」的目標，希望能透過此方式來協助台灣國際品牌企業進攻國際市場(徐耀浤，2011)。為了鼓勵台灣國際企業發展、協助品牌業者管理品牌價值、讓民眾與國際更認識這些優秀的台灣國際企業，經濟部工業局自民國 102 年起特別設立了「台灣國際品牌鑑價」。每年評選 20 1.

(10) 家台灣國際品牌企業，透過這項評選繼續驗證及記錄台灣品牌的進步。在 ODM 方面，台灣有許多優秀的製造廠商，雖然並未發展自有品牌，但也透過高超研發能力成為各產業價值鏈中重要的角色。在 80 年代，這些企業也開始積極向海外設廠，以降低生產成本，增強國際競爭力(趙必孝，2006)。當這些台灣企業在拓展海外各據點的同時，需要充足人力資源的供應到海外工作，來為企業開疆闢土；其中涉及跨國企業管理知識，母公司對於外派人力資源的招募、甄選、管理、訓練對於企業國際化的發展也非常的重要。. 在台灣國際人力資源方面，根據勞動部發展署資料，藍科正 (2014)指出 1990 年後台灣企業外移或到海外投資、設置商業據點增加了台灣人赴海外工作機會。2000 年全球. 政治大. 化加速發展使台灣工作機會外移，由於跨國工作有更高的收入及國際勞動市場需求上升. 立. 等因素，提升了台灣人才往海外工作之意願。另外近年兩岸經貿密切合作，兩岸直航便. ‧ 國. 學. 利、中國城鎮化就業機會多也是吸引台灣人前往中國就業的原因。根據行政院主計處最. ‧. 新統計，2016 年 8 月失業率 4.08%，其中臺灣地區大專及以上者失業率 4.44%，當中 1524 歲達 12.82%，皆高於台灣整體平均水準；顯示台灣年輕人失業率高，國內求職不易，. y. Nat. io. sit. 也成為台灣青年赴海外工作的動力之一。根據 1111 人力銀行針對 35 歲以下就業人口調. n. al. er. 查，超過 7 成的受訪者有意到海外工作。其中「拓展個人視野」、「加強語言能力」、「發. Ch. i Un. v. 展機會及空間較大」為吸引他們到海外工作的主要原因。而在陳佳雯、李世珍 (2015)研. engchi. 究指出有超過六成五的青年有海外就業的意願，吸引人才海外就業前五名為「薪酬待遇較佳」、「增加個人生活經驗以拓展國際觀」、「為了認識不同文化」、「增加個人工作經驗」、「提升外語能力」。兩篇調查都可以看出台灣青年對出國就業的意願很高，青年赴海外就業與薪資報酬吸引、未來職涯發展有關。. 除了企業端與求職端雙方對於全球化下國際企業發展所產生的海外就業議題需求，國家政策面也表現出重視的態度與政策上的支持。2013 年的「教育部人才培育白皮書」 2.

(11) 中有特別提到我國的人才須具備「全球移動力」、「就業力」等能力以提升國際競爭力。在勞動部「青年就業促進方案」與近年來越來越多組織協助媒合海外就業的趨勢，皆鼓勵台灣青年到海外就業發展。這樣的趨勢也正可以和上述台灣這些優秀企業招募人才、外派海外市場有所呼應。. 第二節研究重要性與目的在陳厚銘等人 (2015)研究指出，在國際企業研究的議題上，「國際企業人力資源管理」、「跨國管理策略與架構」、「跨國企業管理與績效」，是目前國際企業中研究主題的重點。跨國際企業人力管理議題包含人力招募甄選、跨文化訓練、績效管理等，其中國際. 政治大. 外派人才的甄選(selection)、職前訓練(orientation)、職涯規劃(career planning)對於國際企. 立. 業人才管理上有相當大的重要性，若未做好人力資源遴選、訓練與規劃，恐使國際企業. ‧ 國. 學. 增加營運成本，不利企業管理與拓展國際業務(Stone, 1986)，由此可知本研究的重要性。. ‧. 目前台灣及國際研究跨國人力資源上，主要仍是研究跨國高階人才的管理為主，較. sit. y. Nat. 少對於剛畢業的社會新鮮人外派管理的研究。在「走出國界：如何經營跨國公司」(鈴木. io. er. 典比古，1995)一書中更指出，早期日本企業拓展海外業務外派人才選拔上，以有經驗的. al. 管理階層為主。Selmer(2011)研究顯示以有外派經驗的員工的角度，會偏好有跨國工作. n. iv n C 經驗、年紀長、外部甄選、在小企業工作的歐洲員工。這與歐洲企業給予大量機會輪調 hengchi U 在歐洲大陸有關。目前台灣外派雖以高層幹部為主，但是根據人力銀行調查也有越來越多企業願意提供給年輕人外派機會。在另一篇研究中，以台灣全職工作者的觀點，調查結果指出男性、教育程度高、未婚、任主管職、年資淺、具外向性格與開放性格者，自願外派程度高；因此企業可以在甄選新鮮人的同時，先觀察其是否具有外派的意願、適合外派的特質，加以培訓，減少搜尋成本(吳欣蓓、陸洛、楊曉薇、林奇皓，2013)。綜合以上研究可得知目前台灣在國際企業人才管理中，以就業新鮮人為研究主題的相關資. 3.

(12) 料較少，因此本研究也希望可以來補足這一塊的研究領域，了解企業方對於外派新鮮人的招募甄選需求與我國年輕人才海外就業的機會。綜合以上資料，本研究目的為瞭解目前臺灣布局全球的國際企業對於海外招募青年人才的需求、招募甄選、外派訓練現況。雖在林銘瀚(2012)我國人民海外就業因素之探討有探討類似主題，但該研究以量化分析為主，且僅分析求職者角度；本研究還會訪談有意願前往海外就業的青年求職者、曾有外派經驗的求職者，三者比對分析企業方與求職者的需求與差異來了解目前台灣就業市場上海外求職的全貌。最後整合提出結論，以供企業進行招募外派海外人才之建議與國內有意願海外就業的新鮮人外派求職準備建議。. 立. 第三節研究流程. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究流程會分成兩個部分。首先是前導研究，這部分會針對企業方與求職者做研. ‧. 究與初步的訪談。前導研究的過程會針對台灣有在做國際佈局的台灣企業做分類與分析，. sit. y. Nat. 並簡單訪談有招募新鮮人的台灣國際企業，確認是否有提供新鮮人外派機會以了解目前. io. er. 海外招募的職缺需求與應徵條件；透過事先確認，也進行訪談企業的篩選。同時也會簡. al. iv n C hengchi U 與期待。透過前導研究幫助研究者更了解目前實際上台灣海外就業招募與求職現況，也 n. 單訪談求職者，以社會新鮮人的角度了解目前有海外就業意願的求職者對於求職的需求. 能設計出貼近企業實際情況的訪談問題。. 正式研究目的為瞭解台灣就業市場上台灣國際企業招募外派海外人選與剛畢業學生的應徵有機會赴海外工作職缺的現況。經過前導階段的訪談與確認後，挑選十一家曾榮獲「台灣國際品牌價值調查」或是世界知名、產業市占率前三名的台灣企業作為正式訪談對象。受訪者皆為企業招募甄選單位的主管或是主要負責該業務的同仁。訪談企業包含消費性電子產業、製造業、金融業、金融租賃業、量販流通相關業、旅遊服務業。 4.

(13) 第四節論文架構本論文的架構共分成五章進行討論與分析。第一章緒論說明研究背景、研究目的與重要性、研究流程與論文架構。第二章文獻探討整理目前國內外的文獻，以企業方角度討論國際企業人力資源管理、招募甄選、跨文化訓練的定義與本研究欲討論的角度進行探討與整理。第三章說明研究方法，含研究對象篩選、研究的流程與訪談問題設計等，本研究綜合質性訪談及量化問卷研究。第四章進行研究結果的整理。第五章統整結果並進行研究分析與討論，進而提出企業實務管理、求職者海外求職準備的建議，並接著說明本研究的研究限制及後續研究建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i Un. v.

(14) 第二章文獻探討第一節國際企業人力資源管理與外派人才目的一、. 國際企業發展與人力資源管理策略 Adler 和 Ghadar (1990)根據 Vernon (1966)所提出的產品生命週期理論發展出的國際. 企業發展模型，將國際企業發展分成四個階段。分別如下： . 階段一：此時的營運策略為國內為主的(domestic)，即使有外銷也不會特別為國外市場改變。. . 階段二：企業開始進入國際市場(international)競爭環境，企業開始注重文化差. 政治大. 異，採行國際化的策略來研發產品與拓展市場。. 立. 階段三：此時競爭環境改變得更加劇烈，企業在這個階段開始生產無差異產品，. 學. ‧ 國. . 銷售至多國的(multinational)以低成本進行價格競爭。 . 階段四：這個階段必須要兼具市場回應性與全球整合(global)。除了成本優勢外，. ‧. 必須要回應不同市場的需求提供高品質的產品與服務。此時的文化敏感度是相. n. al. er. io. sit. y. Nat. 當重要的。. i Un. v. 根據這四個階段，Adler 與 Ghadar (1990)也提出了不同階段國際人力資源管理中不同階段的觀點。 . Ch. engchi. 階段一：公司需要較少國際化的人才，也沒有外派人員。公司會提供少數員工短暫商務出差機會。公司也不會將優秀的人才派至海外。. . 階段二：國際人力資源管理重要性開始顯現，這時公司會派駐母國經理人到海外進行拓展市場、技術支援、財務控制等任務。但由於大多數研發與創新功能仍在母國，因此主要外派的人員是將母國的技術等複製到海外，而外派人員仍非最菁英的員工。. 6.

(15) . 階段三：由於外在競爭環境改變，企業在這個階段逐漸中央集權化、整合各國產品生產過程，此時多國的生產運作非常重要。企業會選擇最優秀的員工來進行整合性的管理。企業會重視派外者的全公司管理能力(firmwide management)、職涯提升、語言能力、跨文化敏銳度(cross-cultural sensitivity)。但此時企業並未採用文化多異性的觀點，而是以組織文化來整合主導各文化的差異。. . 階段四：這個階段企業會將最優秀的人才指派到國際的職位，該人才必須是有多語言能力、對文化相當敏感。這時企業會以全球人力資源的觀點挑選最合適當地回應的人才。這些經理人可以同時回應當地市場需求與全球整合。此時的企業已經是名符其實的國際化企業。. 立. 政治大. 趙必孝 (2006)也將 Adler 與 Ghadar (1990)的國際人力資源策略演變做更詳細的整. ‧ 國. 學. 理，如根據不同階段來評斷企業外派的用人策略、訓練與發展、職業前程與該外派人員. ‧. 的必備技能等。本研究者認為此表格相當詳細，是一個很好的方式來歸類分析企業國際人力資源策略的階段，故根據該文獻整理為合適本研究的研究表格，如表 2-1。表 2-1 以. y. Nat. io. sit. 四個階段分析國際人力資源策略演變，提出不同階段基本導向、策略環境、全球策略來. er. 說明外派對象的目的、訓練、發展與技能，更進一步說明職業前程與激勵因素。. n. al. Ch. 表 2-1. engchi. i Un. v. 國際人力資源策略的演變國際人力資源策略的演變. 階段一. 階段二. 階段三. 階段四. 基本導向. 產品/服務導向. 開拓市場. 價格競爭. 全球化策略. 策略環境. 本國. 多國. 多國. 全球. 全球策略. 初步開拓國外開拓國際市場與技資源整合、生產全球的策略競市場. 術移轉. 與市場國際化 7. 爭優勢.

(16) 外派對象與目的. . 國外派遣. . 很少. . 許多. . 一些. . 許多. . 為何派遣. . 公差. . 開發市場、控 . 控制. . 統整協調. 制分公司或轉移專業技術 . 誰被派遣. . . 無. 績效佳的員工、 . 績效優良 . 高潛力經. 業務人員、專業. 者. 理人與高階管理者. 技術人員。. 目的. 訓練與發展. . 激勵因素. . . 政治大. 約一週. 職涯培訓 . 職涯與組. 計畫. 織發展. 長期的. . 沒有. 金錢. 外派員工. 金錢與工作挑戰. . 外派員工. ‧. 訓練對象. 執行任務. 學. . 立. 沒有. (專業與跨文化訓練). . 報酬. ‧ 國. . 性輪調 . 經理人. Nat. y. 挑戰與職涯發挑戰、職涯發展. er. io. sit. 展機會. 國內的. 必備的技能. 技術與管理能技術、管理能力與技術、管理能技術、管理能力. n. 力. Ch. 國際化. 機會與升遷. 職業前程. al. 國內的. 持續性的跨國. engchi. 文化適應能力. i Un. v. 全球化. 力、文化適應能與文化適應能力與了解文化力與文化回應差異性. 性. 參考資料來源：趙必孝 (2006)。國際化管理－人力資源觀點二版（頁 192）。高雄市：趙必孝。. 8.

(17) 除了透過不同階段了解國際企業的發展與人力資源管理，Heenan 與 Perlmutter (1979) 將國際人力資源管理的策略分成下列四種取向，分別是母國中心(Ethnocentric)、多國中心(Polycentric)、區域中心(Regiocentric)、全球中心式(Geocentric)。母國中心制即以母國為權力中心，海外公司的營運管理由外派經理人所控制以確保當地能夠維持母公司的制度。但這也有一定的風險，如 Bonshache, Brewster 與 Suutari (2001)所提到了控制性任務 (assignment as control)即有提及這樣的取向有可能會因為不同情況而有反效果，例如該地文化與母國差異與衝突、該地政治情勢外派經理人無法判斷等產生的風險。多國中心制即視每個海外子公司為不同權力的群體，有自主權與決策權，雇用當地的員工。然而也會有相對的風險，例如地主國與母國的語言障礙、價值文化傳遞困難等。全球中心制. 政治大. 為全球化整合策略的展現，雇用員工並不在意國籍，而是配合全球策略來進行人力資源. 立. 調配、唯才是用。區域中心制為是地區為中心做人力資源的調配，子公司的決策領導較. ‧. ‧ 國. 學. 有自主權。. 了解企業國際人力資源管理策略後，接著進一步探討企業外派人才的目的。Edström. y. Nat. er. io. sit. 與 Galbraith (1977)將企業任用外派人才的目的分成三大類，分別是填補職缺(Position Filling)、管理發展(Management Development)、組織發展(Organization Development)。. n. al. . Ch. i Un. v. 填補職缺(Position Filling)：當地合適人力不足或不易訓練，因此需要母國人是到當. engchi. 地協助技術與指導，往往會發生在企業投資發展中國家時。被派過去的員工年紀較輕，主要是母國籍的員工從母公司派到子公司。 . 管理發展(Management Development)：母公司基於訓練、發展有潛力的人才，將員工如管理者與派往子公司或母公司。派去的員工年紀為年輕到中年，訓練目的包含母公司派往子公司培養全球化管理能力，或是子公司的員工到母公司訓練等理由。. . 組織發展(Organization Development)：企業為了全球發展的策略規劃，而將員工派往各地。頻率較前兩類高，國籍也未限定。 9.

(18) Edström 與 Galbraith (1977)也有提到每間公司也會同時運用不同目的外派人才。後續許多文獻研究也是依照這三大類來分類外派人才的目的。 Harzing (2001)根據先前文獻整理出各個外派人才的目的後，另外提出可以結合總部控制機制的方式，劃分出兩種維度：直接與非直接(direct & indirect)、個人與非個人 (personal & impersonal)；因此提出了新的架構，分別是將外派人才分類為：熊(bear)、大黃蜂(bumble bee)、蜘蛛(spider)。熊類的外派人員將其視為子公司的母公司代理者，協助執行母公司監督與控制，這類外派人員的目的是確保海外分部能順利運作。大黃蜂類的外派人員是擔任社會化連結媒介，擔任代表母公司向海外子公司傳遞公司價值與文化的角色。蜘蛛類的外派人員負責與海外子公司建立組織網絡，擔任非正式溝通網路的角色。. 政治大. 大黃蜂和蜘蛛的角色功能之前文獻提及的幅度較少，然而這對於外派者的功能目的也是. 立. 相當重要的。外派者可以同時運用不同的角色來完成外派的任務。. ‧ 國. 學 ‧. 了解國際企業國際人力資源管理的策略與外派人才的目的後，本研究欲探討台灣國際企業在外派新鮮人才的現況、招募甄選與教育培訓。本研究外派的定義為海外派遣（簡. y. Nat. io. sit. 稱外派，Expatriate）為企業為了拓展海外事業、服務國外客戶等原因，由本國母公司的. n. al. er. 員工，派至海外分公司、子公司、服務處等分支機構服務。本研究所定義的外派並非為. Ch. i Un. v. 短期的出差，而是任期最短半年、最長不限的海外工作。本研究社會新鮮人的定義為大. engchi. 學或是研究所畢業兩年以內的社會新鮮人。. 10.

(19) 第二節外派人才招募與甄選一. 人才招募與甄選 Barber (1998)將招募定義為企業為了辨識、吸引人才所做的活動，並將招募作業分成三個階段，第一個階段為吸引求職者、第二階段是維持求職者的興趣、第三階段是影響求職者的最終職位選擇。在吸引求職者方面，企業可以選擇某些特定招募管道來接近潛在求職者。Kuhn 與 Skuterud (2000)將求職者的求職管道可以分成傳統與非傳統管道兩類，傳統求職管道包含直接與雇主聯繫、透過公家就業機構、聯繫私人職業媒合單位、透過親友管道、聯繫學校就業輔導中心、主動發送簡歷、透過職業工會或相關專業機構、. 政治大在家上網直接搜尋職缺、回覆履歷，因此網路求職管道可以協助傳統的求職管道。立. 回覆的求職廣告或是使用其他主動搜索方法。而透過網路非傳統求職管道，求職者可以. ‧ 國. 學. 近年來隨著網路媒體的發達使非傳統的網路招募(E-recruitment)興起，網路招募涵蓋. ‧. 越來越多種方式。Aurélie 與 Fallery (2009)針對歐洲企業網路招募所提出的相關研究，將. sit. y. Nat. 網路招募分成兩個階段，分別是 Web1.0 與 Web2.0。Web1.0 的網路招募方式包含企業網. io. er. 站(career website)、工作職缺平台(job board)、招募系統(recruitment systems)。企業網站. al. iv n C hengchi U 業接觸更多求職者，找到合適的人才；招募系統則可以協助企業在招募流程上降低成本 n. 可以幫助求職者更了解企業進而協助企業建立雇主品牌形象；工作職缺平台可以幫助企. 並提升效率。在 Web1.0 的招募方法中，可以協助企業接觸大量人才，進而累積人才庫及數據。在 Web2.0 的招募管道中，則是結合了社會資本(social capital)的概念，即實際或潛在透過網絡來連結相互認同或是認識的資源(Bourdieu, 1986)。Web2.0 的招募管道有部落格(blogger)如招募者或是獵頭公司所建立、社群網站(Online Social Networks)例如：臉書(Facebook, LinkedIn)、虛擬世界(Virtual worlds)、合作網站(Cooperation websites)例如：網路人力銀行、個人化管理網站(Identity management websites)追蹤資料提高能見度、簡易資訊聚合 RSS feeds (Real Simple Syndication)例如：搜尋引擎(Google)、影音平台 11.

(20) (Video platforms)例如：YouTube 等。Web2.0 使公司提升社會資本，讓招募者和求職者更容易建立、維持和發展新的網絡關係。招募人員更可以透過這些管道直接聯繫他們有興趣的人才，對於求職雙方都有利益。Sills (2014)針對網路招募(E-recruitment)研究當中，更強調了網路社群媒體對於傳統招募管道的影響；該研究提出網路招募不會取代傳統招募，像是就業博覽會、親友推薦與口碑宣傳、求職雙方面對面建立關係仍十分重要，再者網路招募會加快招募時程，簡化繁瑣行政程序。. 本研究主要研究新鮮人的相關職缺，因此花較多篇幅在目前企業、新鮮人常用的網路求職管道。以下將再進一步針對海外人才的招募再做進一步的文獻探討。. 立. 二. 海外派遣人才招募. 政治大. ‧ 國. 學. 在針對外派人才招募管道方面，Scullion 與 Collings (2004)將外派人才招募管道分成. ‧. 內部招募管道與外部招募管道，在過往的研究當中內部招募管道較外部招募管道有效，因為他們的適應速度與能力較快。在外部招募管道，企業會使用獵頭(head hunter)、跨國. y. Nat. io. sit. 廣告如機場廣告、機上雜誌等方式來吸引跨國外派經理人才。在研究西方國際企業招募. n. al. er. 國際人才時，指出在招募管道除了以上兩種方式，以下三種國際管道也越來越被重視。. Ch. i Un. v. 分別是網路招募 (internet recruitment) 、國際畢業人才專案 (international graduate. engchi. programmes)、在地人才招募(recruitment of host country national managers)。網路招募在 1990 中期後逐漸被發展並備受重視，網路招募的管道可以吸引高素質的求職者、專業能力者如 IT 人才與國際行銷人才、中階管理人才。使用網路招募管道的優點包含以低成本擴大招募人才的來源、可以鎖定特定的群體來招募，例如 MBA 畢業生。並鼓勵畢業生主動進行的搜尋，吸引求職者能夠自行進行專業能力的配對、進而以更細緻的方式鎖定特定的條件群體，如生活方式、文化群體等；但網路招募也有一些缺點，像是應徵者會接到不必要的電話、網路來源的應徵者品質相較傳統管道來源較混亂、針對特定群體 12.

(21) 來招募往往會產生問題、甚至是接受到未預期的求職者應徵、公司雇主品牌並非預期中有名等。在招募年輕國際人才管道方面，招募畢業生進入國際企業自 20 世紀 90 年代中期以來已經變得更加重要。許多跨國公司試圖發展具有國際職涯機會的職缺給畢業生，主要是為了填補企業跨國管理者人才的短缺(Scullion, 2001)。這類的職缺招募上會鎖定有意願朝海外工作與發展的畢業生。在這個職缺職涯規劃下，被培訓為儲備幹部的畢業生會對整個集團產生忠誠度，培訓完成後會被送到第三國執行管理任務。這樣的制度也有其缺點，例如整個過程長期且緩慢、畢業生的留職率可能低於預期、本地子公司可能不具有管理新員工的知識、畢業生的國際流動率、福利制度的設計與簽證的問題等。最後一項是在地人才招募，主要是招募當地的人才擔任子公司的管理職，但是這個方法也. 政治大. 是有其困難之處，例如企業在國外市場缺乏形象而無法吸引求職者、招募者缺乏當地勞. 立. 動力市場的知識或對當地教育制度的無知、對專業技術認證的知識、在面談中的語言和. ‧ 國. 學. 文化隔閡問題、母公司試圖將在本國工作良好的招聘方式轉移給當地國家、套用母國招. ‧. 募正式的流程與標準而缺乏彈性等(Scullion, 1994, 2001)。. y. Nat. n. al. er. io. sit. 綜合以上對外派人才招募的招募文獻探討，本研究將招募方式分析層面整理為下表。. 表 2-2 層面. Ch. i Un. v. 企業招募新鮮外派人才管道分析要素. 分析要素. engchi. 內部招募與外部招募(Scullion 與 Collings, 2004) 招募管道. 傳統與網路 Web1.0 & Web2.0(Kuhn 與 Skuterud, 2000 ; Aurélie 與 Fallery, 2009). 13.

(22) 其他國際管道：國際畢業人才專案、在地人才招募 (Scullion 與 Collings, 2004) 資料來源：本研究整理. 三. 海外派遣人才甄選在外派前的準備階段中，企業所扮演最重要的角色莫過於挑選出合適的人選，例如該人選的條件必須要符合企業的需求、並且有能力可以快速適應跨文化的環境 (Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1991)。企業為了避免處理不成熟的外派員工提早遣回所. 政治大人才、提供訓練與職涯規劃等(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987)。Mendenhall, Dunbar 立. 須負擔的花費與情緒成本，因此企業會在人力資源上建立海外輪調計畫去專門選擇外派. ‧ 國. 學. 與 Oddou (1987)整理了先前學者研究與實務觀察，將外派員工的甄選條件列為三個面向，分別是自我適應(self-orientation)、他人導向(others-orientation)、知覺導向(perceptual-. ‧. orientation)；自我適應包含挫折忍受能力、自我增強能力、國際移動能力、專業能力、. Nat. sit. y. 獨立自主能力、務實等；他人導向包含建立人際關係技巧、樂於溝通、善於肢體溝通（非. n. al. er. io. 語言溝通）、尊重他人、同理他人的能力；第三個部分是知覺導向，包含彈性、開闊的、. i Un. v. 歧異容忍度高、不武斷、獨立客觀。在甄選外派者時，要仔細觀察這幾個面向。同時，. Ch. engchi. 在外派甄選上也要將外派者的家庭納入考量，要評估外派者家庭是否能夠適應不同的環境。在外派甄選上，公司要思考外派人員派去對公司整體的策略思維，在拓展海外據點時就要先儲備人才庫，像是有國際思維、有外派意願的員工，MBA 的畢業生也是好的考慮人才。一旦決定接受外派，公司應為其安排職涯規劃，並提供協助以減少外派失敗率。. Stone (1991)提到外派人員的甄選較國內甄選更加困難且有些許差異，且未有合適的甄選會增加外派失敗的風險。Stone (1991)於外派人員的甄選與失敗因素研究中，透過文 14.

(23) 獻整理出十點外派甄選標準：1. 適應力 2. 專業技術能力 3. 配偶與家庭適應力 4. 人際關係技巧 5. 外派意願 6. 過往海外經驗 7. 了解外派當地國家文化 8. 學歷要求 9. 語言要求 10. 了解母國文化，並請三組具代表性群體：澳洲經理人、亞洲經理人與各國外派經理人，選出最重要的外派人選甄選標準；結果顯示受調查澳洲經理人與各國外派經理，選出其所注重的能力前五名分別包含適應力、專業技術能力、配偶與家庭適應力、人際關係技巧、外派意願，而亞洲經理人還多選了解外派當地國家文化的能力。. 顏瑞盈 (2003)針對外派中國大陸地區的主管人員進行管理職能研究，指出除了必備的學經歷與專業能力外，針對個人特質與能力整理出七大職能群組可以預測外派績效與. 政治大. 工作表現。七大職能群組包含 1. 處理跨文化事務能力：預防問題發生與問題解決能力、. 立. 應變能力。2. 海外生活的適應性：挫折忍受力、壓力管理能力。3. 自我導向：謙虛、自. ‧ 國. 學. 我要求、自我充實的能力。4. 面臨當地各方面環境之決策能力：面對當地社會、人文、. ‧. 政治、法律等不同狀態下，都有獨立決策能力。5. 跨文化團隊建立發展能力：建立跨文化團隊合作、協調的能力。6. 透視或體會社會結構同質性：外派者可以傳承公司文化、. y. Nat. io. sit. 導入公司的企業價值、並且尊重接納當地文化。7.跨國任務的執行力：對工作的責任感、. n. al. er. 實現工作的熱忱與面面俱到的執行力。此研究不僅是整理出外派管理職能甄選工具，. Ch. 對於外派管理者的培訓與職能發展也有貢獻。. engchi. i Un. v. 綜合以上三篇國內外文獻研究，本研究將企業外派新鮮人才甄選分成兩個層面：特質因素、能力因素。此兩者差異在於能力因素根據不同工作而有所差異，通常透過學習與訓練可以建立。. 表 2-3 層面. 評選因素. 特質因素. 1.. 企業外派新鮮人才甄選因素. 海外工作意願。(Stone, 1991) 15.

(24) 2.. 過往海外經驗。(Stone, 1991). 3.. 人際關係技巧，如團隊合作、溝通協調。(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987 ; Stone, 1991). 4.. 適應性，如挫折忍受性、獨立自主性。(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987 ; 顏瑞盈，2003). 5.. 學習潛能，如自我增強、自我導向。(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987; 顏瑞盈，2003). 1. 能力因素. 專業能力(Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987 ; Stone, 1991；顏瑞盈，2003). 2.. 語言能力(Stone, 1991；顏瑞盈，2003) 資料來源：本研究整理. 立. 四. 外派前程規劃. 政治大. ‧ 國. 學. Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987)提出理想的外派職涯規劃需要涵蓋外派前的準備、外派當中的任務與外派回任後的規劃。這樣不僅可以更有效的管理全球人力資源，. ‧. 也能提升員工外派的意願。該研究針對外派職涯規畫提出幾項建議，首先公司應該與外. Nat. sit. y. 派員工共同討論外派期間長短、職務的責任與內容以及回任後的職涯規劃。再來是公司. n. al. er. io. 應該要提供外派者與回任者連結支援系統，這個連結系統可以幫助外派者、回任者與準. i Un. v. 備外派者交流海外工作的資訊與母公司營運狀況，讓外派者在外派前能有所準備，而對. Ch. engchi. 於正在外派者也能夠了解母公司的營運不致於脫節。第三點為了協助外派人為及其家庭能夠適應外派國當地的環境，公司應提供外派人員教育訓練課程。第四點是公司應該要為外派者安排一位專任員工來協助外派者的職涯規劃。在外派者準備回任前半年，公司應協助該外派者安排合適的回任職位。 Feldman 與 Thomas (1992)也提出外派任務與職涯規劃的關係是正向且有助於提升外派任務的工作表現，並減少外派者的心理壓力。該研究調查了 118 位外派至美洲、亞洲、歐洲的外派者，並了解其職涯規劃後，發現當企業為外派者進行前程規畫後會產生 16.

(25) 以下結果：1. 企業在外派前若能給外派員工決定是否接受外派的可以提高外派任務的成功率，並增加欲外派員工的外派意願。2. 讓外派員工事先了解海外工作內容對外派者非常的重要(Wanous, 1980)，也可以提升外派任務的成功率。3. 讓外派者了解回任規劃有助於提升外派任務成功率。外派人員通常會擔心外派回任後的職位問題(Feldman, 1991; Kendall, 1981; Salzman, 1986)，因此為外派人員做好職涯規劃有助於外派者放心執行海外任務。4. 為外派者安排導師(mentor)也有助於外派者順利執行外派任務。5. 將外派任務與職涯發展連結有助於提升外派者的外派任務的意願。外派者願意投入更多時間、精力與承諾來完成海外任務，也因此有助於外派任務的成功。. 政治大. 以上介紹完企業在整理完外派人才招募與甄選相關文獻後，接著來介紹外派人才的. 立. 訓練。. ‧ 國. 學. 第三節企業外派人才訓練. ‧. 企業為了擴展全球市場及營運據點，將人才外派到當地市場。然而身為外派員工到. y. Nat. sit. 當地的文化衝擊、思鄉、語言與生活上的適應都是外派人才到當地會遇到的考驗. n. al. er. io. (Mendenhall, Dunbar 與 Oddou, 1987)，而企業若未提供與協助外派人員良好的訓練與適. i Un. v. 應，會增加外派失敗的風險(Stone, 1991)。因此，外派人才的培訓對於企業外派相當重. Ch. engchi. 要，以下將整理企業外派人才訓練相關研究。. 一. 外派人才的訓練發展階段趙必孝 (2006)將派外人員訓練分成五個階段。 . 第一階段－儲備外派人選訓練：本階段的訓練內容可以分成導引、全球了解、跨國技能三個面向。企業可以依照目前國際化的策略來決定培訓課程的內容，同時這個階段也注重專業能力的培養，以工作輪調方式廣受企業採用。關於實. 17.

(26) 行方式建議輪調時間不宜過短，並配合導師制度與人資部門在旁觀察與掌握輪調情形，可以視員工的業務知識與技術能力較弱的部分輪調予以加強。 . 第二階段－行前訓練：對即將外派的員工進行特定文化基礎訓練、語言訓練，協助外派員工對於外派當地文化背景的了解與外派任務內容的深入認識。. . 第三階段－抵達的適應指導：這個階段可以分成 1. 針對環境的適應指導，例如當地語言、交通、風土民情等，透過實地體驗來學習。2. 針對工作單位和同伴，通常由主管來介紹工作夥伴與職務內容，並分享其經驗談。3. 針對實際工作之適應指導，完成工作當中可能會遇到的文化差異去作指導。. . 第四階段－延續訓練：在外派人員抵達當地工作後兩個月，企業可以實施延續. 政治大. 訓練，主要是為了探討在外派過程中所遇到的文化衝擊與因應方式。這個階段. 立. 因為外派人員已經累積了一些實際外派經驗，因此可以透過和專家互動來分享. ‧ 國. 學. 與討論，以減輕跨文化的衝擊。在這個階段企業也可以進一步為外派人員安排. 才。. y. Nat. 第五階段－回任訓練：在外派人才完成外派任務後，企業應該在這個階段提供. io. sit. . ‧. 深入的當地文化課程，例如當地政治、經濟等議題討論，持續培育企業外派人. n. al. er. 回任人才諮詢與協助，例如幫助該員工重新融入母國文化與組織，提供後續職. Ch. 務規劃以及薪資福利等安排。. engchi. i Un. v. 從以上文獻整理可以理解企業在外派人才培訓的階段與內容。外派人才除了需要專業能力的培訓之外，更需具備國際才能。Adler 與 Batholomew (1992)指現今跨國經理人 (transnationally competent managers)較於傳統國際經理人(traditional international managers) 有更廣的能力。現今的跨國經理人應該要有全球觀點的思維來瞭解全球的商業環境，較過去外派者只專注於派駐國與母國關係不同。跨國經理人應瞭解國外多元的文化、品味、趨勢與技術而非僅成為特定文化的專家。跨國經理人能善於和來自不同文化背景的人合 18.

(27) 作工作，並能適應不同地區的文化。由此可知，跨國經理人除了專業能力，跨文化的訓練也是必要的，因此以下將討論外派人才跨文化的訓練。. 二. 外派人才跨文化訓練 Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987)針對外派人才的跨文化訓練提出了一個完整的架構，指出在外派人才跨文化訓練的培訓上應該要視其在當地派駐的期間長短與當地的互動程度來做課程層次與安排調整。經過整理許多學者研究整理，在基礎階段訓練屬於資訊提供的目的，透過當地地理、歷史、社會文化的基本背景介紹與基礎語言幫助外派者在當地能夠維持基本的生存條件。第二階段跨文化培訓的目的為幫助外派者對於外派. 政治大. 國當地文化能有初步的了解與適應，如透過文化同化訓練、語言訓練、角色扮演、個案. 立. 研討的方式來讓外派者能實際參與。第三階段是設計給外派到當地較久、互動較深的外. ‧ 國. 學. 派人員，透過實務經驗模擬如出差、參訪、送到專門的訓練中心、文化敏感度訓練、密. ‧. 集語言訓練等，幫助外派者能夠有實際的經驗與觀念來有效融入當地文化。這個模式也提出三個指標來搭配這三個階段，分別是訓練途徑、訓練嚴謹程度、與外派當地國的整. y. Nat. io. sit. 合程度，來幫助這設計跨文化培訓的內容，如下表 2-3 的說明不同訓練期間長度、訓練. n. al. 表 2-3 訓練期間長度. 訓練嚴謹程度. 1-2 個月. 高. er. 嚴謹程度與所搭配的跨文化訓練途徑。. iv n C 跨文化訓練途徑分析表 hengchi U. 跨文化訓練途徑深入途徑. 以上. 評估中心實務經驗模擬文化敏感度訓練密集語言訓練 19.

(28) 1-4 週. 中. 有效途徑文化同化訓練語言訓練角色扮演個案研討壓力降低訓練中等語言訓練. 小於一週. 低. 資訊提供途徑. 政治大文化簡介立地理歷史資料. 基礎生存語言訓. er. io. n. 2 個月到 1 年 a l 1 個月以下 iv n C hOddou 資料來源：Mendenhall, Dunbar 與 e n g(1987). chi U 派駐期間. 高. sit. Nat. 中. y. ‧. 練. 與派駐國整合低程度. 學. ‧ 國. 影片/書籍. 20. 1-3 年.

(29) 三. Mentor 制度在先前的文獻探討中，都有提到為了使外派人才能夠順利完成派外任務、適應不同任務環境，因此皆建議企業建立 mentor 導師制度來協助外派人員。故在此探討導師制度對於滿足外派各個階段的需求與指導內容。Mezias 與 Scandura (2005)提出以需求導向的外派多重指導觀點，綜合多方文獻整理不同外派階段外派者所需要的指導，並討論導師的位階是上位者或是同儕關係、指導方式是正式或非正式來分析各階段最合適的導師制度。在外派員工剛接受外派時，先前的外派者來給予工作上的諮詢與建議能有效提升外派者的意願與成功率。而上位者身分的導師較同儕身份導師能給予更多的指導、職涯建. 政治大. 議、專業支持，協助外派者能適應外派工作角色。而同儕身份的導師能協助外派者適應. 立. 當地與辦公室文化。外派全程若都能搭配這些導師制度，能提升外派任務的成功率。表. ‧ 國. 學. 2-4 整理外派人才在外派前、外派中與外派後不同階段的指導需求與相應的 mentor 關係. ‧. 與合適的導師位階。. y. Nat. 外派中. al. 正式或非正式導師位階為上位. er. 外派指導需求. n. 外派前. io. 外派階段. 外派人才與 Mentor 制度配適表. sit. 表 2-4. Ch. engchi. iv n 關係 U. 者或同儕. 是否接受外派前的階段. 非正式. 上位者. 派駐國的適應. 正式. 同儕. 工作角色的適應. 正式. 上位者. 派駐國辦公室文化適應. 正式. 同儕. 派駐國文化適應. 非正式. 同儕. 工作角色適應. 正式. 上位者. 派駐國辦公室文化適應. 正式. 同儕. 21.

(30) 回任後. 母國再適應. 正式. 上位者. 工作角色調整. 非正式. 上位者. 母國辦公室文化. 非正式. 同儕. 參考資料來源：Mezias 與 Scandura (2005).. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 22. i Un. v.

(31) 第三章. 研究方法. 第一節研究方法本研究主要研究方法為個案研究法。根據榮泰生 (2011)年於企業研究方法第四版一書提到企業研究方法可以用質性研究方法。本文中的個案研究法為質性研究的執行策略之一，透過訪談與記錄的方式來觀察、描述、瞭解還有分析解釋研究個案的行為以及背後的想法。本研究調查了十一間企業做為研究對象，透過訪談來瞭解目前商業現況，描述出目前的產業招募環境，進而進行歸納統整，並提出解釋。同時為了使資料更豐富，也會輔以該公司於官網的資料作為補充。. 政治大. 本研究除了針對企業端的質性研究外，為了使本研究能有更多元的觀點，因此加入. 立. 有外派經驗的受雇者、有海外工作意願的求職者之調查。有外派經驗的受雇者採面對面. ‧ 國. 學. 或是電話訪談方式蒐集資訊。而對於有外派意願的前在求職者，本研究採量化研究，透過發放網路問卷蒐集有海外工作意願的學生、求職者對海外職場與個人意願的看法並以. sit. y. Nat. 第二節研究對象. ‧. Excel 進行分析。. n. al. er. io. 本研究主要的研究對象為在臺灣各產業具有一定知名度的十一間本土國際企業，產. i Un. v. 業分布包含金融保險業、其他金融租賃業、製造業、科技業、量販流通相關業、旅遊業。. Ch. engchi. 十一間公司皆為該產業的知名企業，十一家皆曾榮獲臺灣經濟部所舉辦的 20 大品牌獎、台灣精品獎、民間遴選標竿企業、國外獲獎等殊榮。受訪的企業都是在該領域有指標性，對求職者有吸引力的本土企業。. 企業訪談的受訪者皆為該公司負責外派業務、國際人才佈局的人力資源管理人員，包含該單位的主管，或是該業務的主導單位同仁。受訪公司所屬產業、受訪者職稱、年資整理如下表。. 23.

(32) 表 3-1 產業別. 企業受訪者職稱與年資整理. 受訪對象. 所屬單位. 職稱. 職場年資. 現職年資. 科技業. A. 人力資源單位. 副總. 20. 9-10. B. 人力資源單位. 高級管理師. 5. 3. 製造. C. 人力資源單位. 經理. 15-16. 1. D. 人力資源單位. 任用管理師. 1. 1. E. 人力資源單位. 課長. 23. 8. F. 人力資源單位. 19. 8. 立. 襄理. 人力資源單位. 經理. 10. 20. Ch. sit. y. al. 副理. n. 量販流通相關業. 3. engchi. er. 人力資源單位. io. I. 5. ‧. H. 人力資源單位. 學. G. 經理政治大. Nat. 金融業／金融租賃業. ‧ 國. 業. i Un. 8. 4. v. J. 人力資源單位. 專案經理. 17. 2.5. K. 人力資源單位. 專案副理. 20. 4. 旅遊業. 24.

(33) 除了主要受訪企業外，本研究也訪談有外派工作經驗的受雇者。訪談對象整理如下表。. 表 3-2. 有外派經驗新鮮人受訪者職稱與年資整理. 受訪對象. 公司產業. 職稱. 職場年資. 現職. 甲. 精品業. 總經理. 1 年 9 個月. 學生. 1 年半. 待業. 業務秘書乙. 製造業. 成本報價基層主管(駐外). 製造業. 政治大2 年半. 全球儲備幹部. 立. 學生. 學. ‧ 國. 丙. 在求職者量化研究方面，本次研究對象為政大在學生、畢業生。於政大臉書交流版. ‧. 發放，共回收 96 份樣本，男性共 31 人填答(32.2%)，女性共 65 人填答(67.7%)，本訪談主要的調查對象主要調查對象為一般生 89 人(92.7%)，其他有三位外籍生、三位僑生及. y. Nat. sit. 一位陸生。當中有效樣本為 87 份，本研究皆以有效樣本來做分析。研究樣本對象之學. n. al. er. io. 經歷基本資料如下圖示。. 文學院外國語文學院其他法學院社會科學學院商學院國際事務學院理學院傳播學院. i Un. Ch. v. engchi 最高學歷的學院背景. 4 6 3 2 11 56. (58.3%). 4 4 6 0. 10. 圖 3-1. 20. 30. 受調查的潛在求職者學院背景 25. 40. 50. 60.

(34) 最高學歷碩士班就讀中碩士班畢大學（專）就讀中大學（專）畢. 53 (55.2%). 4 33 (34.3%). 6 0. 10. 圖 3-2. 20. 30. 40. 50. 60. 受調查的潛在求職者學歷. 第三節研究流程本次研究主要以面對面訪談的方式，但因為許多企業因招募季節繁忙、或是公司總. 政治大. 部位置位於東部或中南部，有部分企業是採電話訪談的方式。在有外派工作經驗的求職. 立. 者部分，同樣是面對面訪談為主，僅一位因為人在國外所以以網路語音訪談。為了使訪. ‧ 國. 學. 談能有架構、蒐集完善的資訊，本質性研究訪談係運用半結構式訪談(semi-structured interview)的方法。在訪談前先設計好訪談題目大綱，並事先寄給受訪者準備。在訪談過. ‧. 程中，視訪談過程調整訪問題目順序，深入詢問訪談題綱的資訊、或是積極進一步詢問. y. sit. io. n. al. er. 完整性。. Nat. 受訪者更多相關經驗以進行補充，另外在訪談時也會再次確認資訊模糊之處以求資訊的. 本次研究流程如下圖：. Ch. 設計半結構式問卷. 進行訪談圖 3-3. engchi. i Un. v. 提出訪談邀請. 確認訪談時間. 進行資料統整. 資料確認與補充. 個案研究流程圖 26.

(35) 提出訪談邀請主要於招募季到校園徵才的攤位上、企業徵才校園講座主動與企業交流，瞭解目前給新鮮人海外職缺狀況，若有符合本研究主題會再提出進一步邀請。詳細邀請內容與題目大綱請參考附錄一。有外派經驗個案研究的部分，則是透過人脈網絡，詢問曾有外派經驗的同學與學長姐是否有受訪意願，進而進行訪談。. 而針對有海外求職意願的求職者研究流程是採問卷發放的量化研究方式，先設計好網路問卷後在網路上進行發放與回收，再進行分析與資料統整。. 設計封閉式網路問卷. 政治大. 立. 資料蒐集. 發放問卷. ‧. ‧ 國. 學分析資料. n. al. 量化研究流程圖. Ch. 第四節訪談問題設計. engchi. sit. io. 圖 3-4. er. Nat. y. 進行資料統整. i Un. v. 本研究欲探討臺灣企業招募新鮮外派海外人才以及培訓的現況，同時了解有外派經驗的受雇者對於外派招募過程的經驗與看法，並輔以量化問卷方式調查求職者對於外派人才招募的選擇與求職準備度等面向。為了使本研究問題能更有架構，在設計問卷前先藉由文獻蒐集、實地訪談有海外工作經驗的同學與企業人資來瞭解目前現況。並參考了陳佳雯、李世珍(2015)青年赴海外就業與創業態度、特性與影響因素研究當中的問卷題目、以及相關文獻資料來設計問卷。. 27.

(36) 第四章. 研究結果. 第一節個案公司研究摘要科技業台灣科技業自 1970 年代政府大力發展至今 50 年，已建構出完整的產業生態鏈，並在全球電子供應鏈扮演重要的角色，許多知名的科技公司更是布局全球。以下分別介紹兩家受訪公司在全球布局下對外派社會新鮮人的人力資源策略。一. A 公司. 治政（一）企業國際佈局與外派新鮮人才人力資源需求大立 A 公司總部立足台灣，海外據點遍布全球五大洲，包含亞洲／大洋洲：中國、印度、 ‧ 國. 學. 日本、新加坡、澳大利亞等國，歐洲：德國、英國、荷蘭、西班牙、俄羅斯等國，北美洲：美國、墨西哥，南美洲：巴西、秘魯、阿根廷，中東／非洲：埃及、南非、沙烏地. ‧. 阿拉伯等國。A 公司的海外據點主要是負責業務推廣、行銷、客戶服務等業務。外派到. Nat. sit. y. 當地的員工主要是看市場佈局需要與缺額的屬性，負責與總部溝通協調、開拓市場(尤其. er. io. 是身為負責人)…等任務。因此會挑選公司內誠信可靠的人才，特別是任職財務或是分公. al. iv n C 可被甄選外派。A 公司外派職務會依不同單位而有所不同，可分成產品事業群與中央單 hengchi U n. 司的負責人。公司身為知名國際化的企業，新鮮人若是有一定的能力與條件，即有機會. 位，以下舉兩個給新鮮人的外派職缺：主板（產品事業群）與財務（中央單位）為例。主板的外派職缺如 PM、Marketing、Sales 等。中央外派職缺如財務、會計等。主板外派職缺的地點為中國上海、北京、武漢、廣州、南昌等地區；PM、Marketing 多在北京、上海；Sales 分派至不同據點。財務的外派職缺有機會可派至俄羅斯莫斯科。外派新鮮人才職缺目的主要為儲備幹部，會派到有規模的市場去學習國際視野與業務。主板外派的儲備人才會先在中國培訓，若培訓成熟，未來可派駐至海外其他國家。財務的外派職缺為海外據點具一定規模程度後，才會由總部派駐。. 28.

(37) （二）企業對外派新鮮人才招募與甄選目前 A 公司運用多元管道招募人才，包含企業官網、徵才活動（校園徵才、大型企業招募專案如 Google 火星計畫…等）、招募網站（104 人力銀行等）、社群（Facebook 等）、內部推薦等。A 公司招募國際人才管道多元，會運用多重管道找到合適的國際人才，未來也會繼續經營現有管道如 FB、LinkedIn、內部推薦等。在甄選方面，A 公司以新鮮人的外派職缺主板（產品事業群）與財務（中央單位）為例。主板外派職缺的話重視個人經歷，畢業科系為電機電子工程相關、商業及管理類，有派駐國相關經驗的求職者佳(如：交換學生、曾在該國進行學術交流經驗者、因父母親工作而曾在該國生活一段時間等經驗者)；在個人特質方面面試時會做人格特質性向測驗、並重視求職者邏輯能力、口齒清晰、台風穩健、具獨立作業能力、穩定性佳、適應力等。財務的外派職缺個人學經歷方. 政治大. 面，畢業科系為商業及管理類，依當地語言需求及英語能力者佳、具海外交換學生經驗. 立. 者佳。求職者個人特質希望抗壓性強。A 公司 HR 重視公司的核心職能，在招募甄選時. ‧ 國. 學. 也希望能找到與公司契合的對象。. ‧. （三）企業對於外派訓練的現況做法. A 公司外派訓練會依職務類別與該員工的情況而調整，因地制宜，尊重文化多樣性，. y. Nat. sit. 因材施教，視職務類別而有不同培訓。以新鮮人的外派職缺主板（產品事業群）與財務. n. al. er. io. （中央單位）為例，主板的外派培訓時間約 2 個月，採 On the Job Training(OJT)。會先. i Un. v. 在總部訓練 1 至 2 週，教授硬體與前台行銷等課程、熟悉公司內部流程及接觸未來與自. Ch. engchi. 身工作有相關之人員；到當地還會有 3 至 8 週的培訓，含每週進行筆試、主題報告（訓練邏輯、台風），並由主管及學長姐協助新派人員適應當地工作及日常生活。財務外派培訓時間約 1 個月，同樣採 OJT，先在總部訓練 1 至 2 週，主要熟悉公司內部流程及接觸未來與自身工作有相關之人員；到當地後的 4 週由學長姐協助新派人員適應當地工作及日常生活。. 29.

(38) 二. B 公司（一）企業國際佈局與外派新鮮人才人力資源需求 B 公司以行銷全球市場為目標，在全球有超過 57 個據點，遍布美洲、亞洲、歐洲等地。B 公司為了招募人才推出國際業務行銷暨國際客服人才招募專案，該專案招募新鮮人才到海外據點主要是擔任 CPM(country product manager，擔任當地的產品 pm)，負責跟台灣總部的 TPM(Territory product manage)接口，拓展當地市場。外派的地區為 B 公司有海外據點的地區，包含已開發或是開發中國家。B 公司在該計畫中將提供完整 2 至 3 個月的專業訓練，結訓後將這些菁英人才派往世界各地，借由完整且充分的學習規劃，協助同學在最短的時間之內與職場和世界接軌，成為一位國際級業務與客服人才。該職. 政治大. 缺的目的與規劃為儲備幹部，若是表現良好有機會成為該區的管理職。. 立. （二）企業對外派新鮮人才招募與甄選. ‧ 國. 學. B 公司的外派新鮮人才招募管道相當多元，包含校園招募、104、外貿協會、LinkedIn、學校合作招募說明會、系所產學合作。電腦公會、台印交流協會、同鄉校友會(越南、菲. ‧. 律賓)。這些招募管道的成效有一些還在評估，每一年招募的職缺不盡相同。針對未來招. Nat. sit. y. 募管道的發展採開放心態，會依據 B 公司未來需求來媒合合作機構。像是 RD 招募和研. er. io. 發中心合作，至於 sales、 marketing 等職缺也會視公司狀況來用更多元管道去招募。在. al. iv n C 且重要；同時求職者也要對 B 公司的營運狀況、財報、企業文化、產品線等有一定的了 hengchi U n. 甄選的新鮮外派人才方面，B 公司相當重視語言能力，認為求職者的語言能力相當基本. 解、人格特質上具有積極面對挑戰的精神。B 公司也補充有海外經驗是加分的(good to have)，因為有海外經驗對海外市場了解的確會有幫助，但並不是必備的條件(must have)。（三）企業對於外派訓練的現況做法目前 B 公司該計畫培訓期間共三個月，第一個月是基礎的專業訓練課程與公司組織介紹的職外訓練(Off-the-Job Training)，第二、三月有進階專業訓練課程與工作坊等的職外訓練(Off-the-Job Training)，搭配上 OJT(Field Study, Job assignment, Job shadowing)。在. 30.

(39) 整個培訓過程中有 mentor 制度協助指導與公司文化傳遞課程的職外訓練課程(Off-theJob Training)。製造業根據勤業眾信與美國競爭力協會(US Council on Competitiveness)發布的《2016 全球製造業競爭力指標》中，台灣的排名為第七名，在亞太地區次於中國、日本、韓國。而在這項報告當中更指出，人才被視為最重要的驅動因素，要建立起多元化的人才招募管道掌握人才，並在全球策略下發展全球適用的平衡模式。以下介紹本次個案研究的製造業企業。三. C 公司（一）. 政治大企業國際佈局與外派新鮮人才人力資源需求立. ‧ 國. 學. C 公司總部在台灣台北，國外生產基地有中國、越南、柬埔寨、印尼、菲律賓。生產主要是集中在東南亞，中國較少。C 公司的外派新鮮人職缺需求主要是工廠管理、工. ‧. 務管理、海外行政管理等。招募新鮮人的職缺目的主要是儲備幹部為主，希望新人能夠管理工廠員工有 10,000 多人的海外工廠。因此若是有意願外派的新鮮人被遴選到公司. y. Nat. io. n. al. er. 公司在職缺規劃策略會在事前簽約時與求職者有完整說明。. sit. 後，經過訓練會派駐到東南亞的生產基地。未來若表現良好可以接未來管理幹部職。C. Ch. （二）企業對外派新鮮人才招募與甄選. engchi. i Un. v. C 公司目前招募管道很多元完整，有 104 人力銀行、重點學校系所的宣傳、校園招募，如參加台大就業徵才博覽會、還有提供專案、實習機會和學生接觸。除了校園外，還有跟 ITI(外貿協會培訓中心)合作。C 公司招募各管道吸引到的人才數量平均，覺得成效佳。因此 C 公司認為未來的話就是繼續經營這些管道即可。在人才甄選方面 C 公司其實沒有特定要甚麼特質，主要是注重求職者的穩定性，因為在海外駐廠的話一個人是很孤單難熬的，所以希望能夠有穩定性、獨立、抗壓性高。若是之前能有海外經驗如留學、交換等當然是有加分，代表有跨文化適應能力；但是基本上是沒有特定要什麼經驗，只要能符合 C 公司的文化特質就可以了。 31.

(40) （三）企業對於外派訓練的現況做法 C 公司在外派新人前會有 1 至 1.5 個月在台灣總部受訓，受訓內容主要是介紹企業文化、企業組織架構、實務業務內容、管理課程等。在海外的話到當地工作時會有 mentor(如之前在當地的學長姐、主管)做 On the Job Training(OJT)。四. D 公司（一）企業國際佈局與外派新鮮人才人力資源需求 D 公司的總部與設計研發中心主要在台灣，而生產據點則位於中國、東南亞泰國、越南、柬埔寨。為了培養企業海外菁英人才推出前進東協菁英儲備幹部計畫，希望能培養業務、會計、生物管、品保、IE、生產等人才。該計畫的外派職缺地點主要是派駐東. 政治大. 南亞生產據點。該職缺任務是維持生產廠順利生產、製造後運送到歐美客戶手上。D 公. 立. 司的儲備幹部的職涯規劃是擔任未來的廠長、中高階幕僚人員的儲備人選；除了台灣的. ‧ 國. 學. 專業訓練之外，海外廠區的現場實務業是重點學習內容。. ‧. （二）企業對外派新鮮人才招募與甄選. y. Nat. D 公司的招募人才管道包含校園徵才、和縣市政府勞工局、外貿協會合作、網路 104. io. sit. 人力銀行、公司臉書招募網頁等，招募的成效還算可以。D 公司希望能和學校合作實習. n. al. er. 計畫，因為目前 D 公司在校園與學生間的知名度不高；因此未來希望能和學校合作、發. Ch. i Un. v. 展在學實習計畫。D 公司今年有招募暑期實習生，透過暑期實習的機會讓學生可以有機. engchi. 會了解 D 公司、希望未來能成為公司的員工。在甄選人才方面，求職者若能有相關經歷是最好，但是 D 公司注重人格特質，期許新鮮人有正面學習態度、願意學習，因為新鮮人沒有經歷。D 公司表示外派駐廠工作很辛苦，因此希望求職者能刻苦耐勞、有良好的抗壓性，至於科系沒有特別要求，D 公司歡迎不同領域有興趣的同學來申請。語言能力方面，求職者的英文好有加分，但語言並非最重要的，因為到當地會提供學習語言的環境。（三）企業對於外派訓練的現況做法. 32.

(41) D 公司給予外派新鮮人在總公司培訓 2 至 3 個月，主要是認識公司業務、同時還會讓即將外派駐廠員工實際到工廠看製造的過程、甚至實際去執行，幫助外派員工對生產流程有基本的概念。以菁英儲備幹部為例，目前預計五月開始甄選，確定入選後會有集體的職外訓練(Off-the-Job Training)培訓，例如參觀工廠、認識製程等課程，並搭配上各自單位的 OJT。另外若非這個計畫招募的新鮮人，在台培訓時間就不固定，會因職務而異，培訓內容也會視業務而調整。五. E 公司（一）企業國際佈局與外派新鮮人才人力資源需求 E 公司國際布局在東亞、東南亞。東亞為中國地區、東南亞為菲律賓、泰國、越南。. 政治大. E 公司現在並沒有直接招募給新鮮人的外派職缺，而且在國外子公司的職缺主要是以. 立. local hire 為主。但這兩年有給新鮮人外派的機會，外派的職缺可以分成財會類、技術類. ‧ 國. 學. (廠長)、研發類、行銷業務類，前三類主要是海外子公司有提出需求，總公司會在內部甄選外派人選。而財會類、技術類外派的人才主要是工作經驗達到五年以上，夠瞭解公. ‧. 司運作及文化的人才為主。而研發類，近兩年有提供新人外派的機會，主要外派地點與. sit. y. Nat. 任務是到中國協助子公司進行產品研發。外派的合約一次是四年，四年後可以協議調回. io. er. 台灣或是留在當地。而財會類、技術類會視情況再調到其他國家子公司。行銷業務類的外派設計主要是為培養有海外視野的人才，未必是海外子公司有需求，視公司人才需求. n. al. Ch. 政策而擬定是否需要有相關的職缺計畫。. engchi. i Un. v. （二）企業對外派新鮮人才招募與甄選目前 E 公司政策是以當地雇用為主，但是若有外派人才需求會以 E 公司儲備幹部的人才庫來甄選(包括營銷儲備幹部、製程儲備幹部或財會儲備人才)。E 公司儲備幹部計畫的招募管道主要有校園招募、104 人力銀行、公司網站等。若是有海外子公司想要招募外派的新鮮人，是以海外子公司名義直接招募。未來海外人才招募還是會以統一儲備幹部裡面的人才做挑選。在甄選外派人才方面，外語能力是最重要的（尤其是英文），若是要學習外派當地語言可以另外請家教學習。E 公司會透過面試訪談來了解求職者的外派動機。希望該求職者可以對於外派有更多準備，如心態上的調整、人生職涯上的規 33.