第五章 結論與建議
第一節 研究結果與討論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結果與討論
一. 台灣企業外派人才國際人力資源策略分析
國內外已有許多探討外派人員的相關研究，但大多是針對高階經理人的人力資源管 理議題上，本研究聚焦在較少被提及的外派新鮮人海外就業市場現況探討。在本研究調 查的企業中，大多數企業運用「國際畢業人才專案」，規劃完善培訓制度、激勵機制與職 業前程，告知外派者將來有機會在國外或是國內擔任管理職並外派新鮮人力到海外負責 產品及服務、開拓市場、價格競爭等任務；此與 Edström 與 Galbraith (1977)所提出企業 外派人才的目的分成填補職缺(Position Filling)、管理發展(Management Development)、組 織發展(Organization Development)的目的相符。根據本研究也發現出不同產業外派新鮮 人的目的也會有所差異，進而影響企業外派新鮮人才的必要性。依據 Adler 和 Ghadar (1990)國際企業發展模型觀點，台灣國際企業人力發展位於階段一、階段二、階段三，
但該模型觀點以製造業為主，故補充 Robinson (1984)依據國際企業組織設計分類成國際 企業為國際型 (International)：在海內外設立貿易單位拓展市場、多國型(Multinational)：
單一母公司，但是海外有生產與行銷分公司、跨國型(Transnational)：有超過一個母公司 及許多子公司分布國內外、超國型(Supranational)：以全球為基礎的歸納方式。若依據此 文獻的定義，這 11 間企業多屬於多國型及跨國型國際企業。在海內外有許多經營據點，
包含行銷與生產的單位，而單一總部位於台灣。Heenan 與 Perlmutter (1979)將國際人力 資 源 管 理 的 策 略 分 成 下 列 四 種 取 向 ， 分 別 是 母 國 中 心 (Ethnocentric) 、 多 國 中 心 (Polycentric)、區域中心(Regiocentric)、全球中心式(Geocentric)。本研究注重台灣企業外 派新鮮人的主題上，因此較多企業符合母國中心制，即透過外派新鮮人到海外擔任控制 的角色以確保當地能夠維持母公司的制度。如本企業個案 F 公司說明：「外派這些人才 的目的為培養公司內未來亞洲金融家、連接亞太各地的子公司與總部的橋樑。」。 二. 台灣企業招募新鮮外派人才管道分析
台灣國際企業招募外派新鮮人才會綜合使用傳統與網路徵才管道。最多使用的傳統 管道為校園招募，網路管道則是官網、網路人力銀行與臉書。Aurélie 與 Fallery (2009)將
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網路招募分成 Web1.0 與 Web2.0 兩個階段。Web1.0 的網路招募方式包含企業網站(career website)、工作職缺平台(job board)、招募系統(recruitment systems)等。所有個案企業皆 有運用企業網站幫助求職者更了解企業進而協助企業建立雇主品牌形象。在 Web2.0 的 招募管道中則結合了社會資本(social capital)的概念，透過網絡來連結相互認同或是認識 的資源(Bourdieu, 1986)，像是使用 Web2.0 階段的社群網站，例如：Facebook, LinkedIn 與合作網站(Cooperation websites)像是網路人力銀行等。Sills (2014)針對網路招募(E-recruitment)研究當中，更強調了網路社群媒體對於傳統招募管道的影響。未來網路管道 並不會取代傳統管道，但是在這個社群媒體興盛的時代企業使用社群媒體做招募管道日 益增加，而從受訪企業中我們也可以看到這樣的趨勢。
Scullion 與 Collings (2004)研究西方國際企業招募國際人才時，指出網路招募(internet recruitment) 、 國 際 畢 業 人 才 專 案 (international graduate programmes) 、 在 地 人 才 招 募 (recruitment of host country national managers)越來越重要。在 9 間個案公司中推出國際畢 業人才專案(international graduate programmes)，與該文獻所研究的歐美跨國企業招募畢 業生的執行方式相似，透過給予跨國職涯機會的職缺給畢業生來填補企業跨國管理者人 才的短缺、為公司培養未來菁英人才。在文獻中提到這些受訓的儲備幹部會對公司產生 忠誠度，培訓完成後會派到海外擔任管理任務。在訪談企業時也有許多企業會希望培訓 的幹部能夠成為企業未來的人才。如 D 公司說明：「儲備幹部的職涯規劃是擔任未來的 廠長、中高階幕僚人員的儲備人選。」、I 公司說明：「公司擴張速度太快，現行培訓速 度跟不上人力需求制度因此開始海外儲備(MA)幹部專案，外派地區於東南亞如泰國、越 南、柬埔寨、馬來西亞地區，會根據公司需求和個人意願做調整。」。
三. 台灣企業甄選新鮮外派人才分析
在本研究中受訪的 11 間台灣國際企業甄選外派新鮮人才重視個人特質因素包含海 外求職意願、適應性、海外經驗、學習潛能、人際關係技巧等，在能力因素方面語言是 最重要的。而求職者在準備海外工作時第一準備就是語言能力，再來是累積海外經驗，
與企業方所重視的吻合。但求職者還希望企業能提供海外實習管道。下表為本研究整理
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有其分析的限制，導致部分特質及能力因素重視程度較低，這是本研究所未料及的，也 是待釐清之處。
四. 台灣企業對外派新鮮人才培訓分析
就受雇者端來看，外派到當地的適應是最困難之處，無論是專業能力、適應壓力、
語言隔閡與不同文化背景的同事合作等。因此外派後的培訓也十分重要。而當地文化的 課程交流能幫助受雇者融入當地工作環境。企業若未提供與協助外派人員良好的訓練與 適應，會增加外派失敗的風險(Stone, 1991)。在本個案訪談的企業中，各個企業都非常重 視專業能力的培養，而培養的內容與時間也依照產業內容、該職缺的目的與產品複雜程 度而有所不同。培訓的方式結合 On the Job Training(OJT)和職外訓練 Off the Job Training。
訓練的流程也和趙必孝 (2006)提出的階段相同；首先是儲備外派人選訓練，內容包含企 業介紹、專業能力的培養等，而工作輪調也有受企業採用，尤其金融業。第二階段行前 訓練即對將外派的員工進行特定文化基礎訓練、語言訓練，協助外派員工對於外派當地 文化背景的了解與外派任務內容的深入認識。這部分所有受訪企業都有，但是實行的狀 況不同，關於跨文化培訓會再做進一步說明。第三階段抵達的適應指導受訪企業也都有 執行。由主管來介紹工作夥伴與職務內容與指導。第四階段與第五階段本研究不同企業 有不同做法，如 A 公司說明：「由主管及學長姐協助新派人員適應當地工作及日常生活。
財務外派培訓時間約 1 個月，同樣採 OJT，先在總部訓練 1 至 2 週，主要熟悉公司內部 流程及接觸未來與自身工作有相關之人員；到當地後的 4 週由學長姐協助新派人員適應 當地工作及日常生活。」、C 公司說明：「在海外的話到當地工作時會有 mentor(如之前在 當地的學長姐、主管)做 On the Job Training(OJT)。」。
Mendenhall, Dunbar 與 Oddou (1987)針對外派人才的跨文化訓練提出了一個完整的 架構，指出在外派人才跨文化訓練的培訓上應該要視其在當地派駐的期間長短與當地的 互動程度來做課程層次與安排調整。這個模式提出三的指標分別是訓練途徑、訓練嚴謹 程度與外派當地國的整合程度來幫助這設計跨文化培訓的內容的三個階段。而在本研究 訪談的個案企業中，製造業、科技業都屬於第一階段的資訊提供途徑，僅提供基礎文化 簡介等就直接將員工派至當地。而金融業、金融租賃業企業都屬於深入途徑，會提供實
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務經驗如出差等方式來訓練外派者對當地的文化敏感度。這樣的差異本研究認為與該企 業的特性、培訓時間長短、職缺目的有關係。金融業產品複雜、牽涉法規多，需要了解 當地文化等，因此培訓時間長，也會有機會出差或到當地參訪。但是製造業及科技業到 當地擔任技術性、生產管理的工作則較單純，不會接觸到外界；而且有的培訓時間不到 三個月，培訓時間相較之下短，壓縮了跨文化課程的時間。
在先前的文獻探討中，都有提到為了使外派人才能夠順利完成派外任務、適應不同 任務環境，因此都有建議企業建立 mentor 導師制度來協助外派人員。Mezias 與 Scandura (2005)提出以需求導向的外派多重指導觀點綜合多方文獻整理，以不同外派階段來討論 外派者所需要的指導；討論導師的位階是上位者或是同儕關係、指導方式是正式或非正 式來分析各階段最合適的導師制度。在受訪企業中，皆有人帶領外派員工適應環境與業 務內容，有 9 間受訪企業還有專門的 mentor 制度，例如一對一帶領、或是二對一的帶領 等。在外派員工剛接受外派時，之前外派者來給予工作上的諮詢與建議能有效提升外派 者的意願與成功率，像是曾有外派經驗的受訪者甲員工分享帶領他的人是之前該職位的 員工，對於外派到當地業務與文化的適應有助益。而上位者身分的導師較同儕身份導師 能給予更多的指導、職涯建議、專業支持、同儕身份的導師能協助外派者適應當地文化。
因此受訪個案中的 Mentor 制度若能夠有這兩個角色，例如 F、J、K 公司的 Mentor 與 Coach 雙輔導員制度。外派全程若都能搭配這些導師制度將提升外派任務的成功率。