第二章 文獻探討
第三節 企業招募甄選管道與方式
一般企業招募人才的來源可以分為從企業內部人力市場及企業外 部人力市場，而甄選的部分，亦有分內部甄選與外部甄選，故本節將分 別從內部招募、外部招募、內部甄選和外部甄選四部份分別說明其內容 與活動。
一、內部招募(Internal recruitment)
內部招募係指企業透過內部管道獲得人力來源，來源主要是以公司 現有員工，補足人力缺口，本研究參考張緯良(2007)所著之《人力資源 管理---本土與實踐觀點》，整理以下常見的幾種內部招募方式：
(一) 公司內部網路公告：
內部網路公告意即經由公司的信箱或公開的佈告欄刊登職位 出缺之公告，並且同時公告該職缺之工作說明書，包含該職缺所應 具備的資格與條件，讓公司內部所有符合資格的人選皆能前來應徵，
爾後經由公司規定甄選之程序調任。
並且，公司內部網路公告為求公帄公正，職缺必頇公告在全體 員工都能觸及的地方，在條件與資格限制的部分，則必頇直接跟工 作相關，又或者可以加上年資的限制。
至於職缺公告的方式，則有多種選擇，除了張貼在公布欄之外，
有些公司會以電子報的方式寄送到員工的信箱，或者有些會公告在 公司的刊物上。
不過採用內部網路公告的前提是公司內部有發行刊物，且發行 時間能與企業招募需求配合，才能夠彈性運用。
(二) 主管或原任職者推薦：
由該出缺職位之直屬主管或原任職者來做推薦，因為不論是該
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職位直屬主管或原任職者，因曾在該單位實際服務過，故皆對該職 位之工作內容及其所需職能相當清楚，特別是直屬主管，將必頇與 接手擔任該職務的繼任者合作。
不過不論是由直屬主管還是原任職者推薦，其最大的問題在於 推薦範圍有限，會侷限於既定的人脈和價值觀，不易突破舊有思維，
甚至會引發內定人選的爭議，故應該同時採用其他方式來招募更廣 泛的人才。
(三) 從人事資料檔案(技能檔案)挑選：
企業內部通常會有人事資料檔案，內容包含公司內部成員的人 事基本資料、學經歷、在公司內的派職紀錄、工作績效及其特殊紀 錄等，現今多為電腦資料檔案，除了前述資料外，亦包含與工作所 需技能相關之資料，像是員工曾參與過的訓練課程，以及其具備的 專業證照等等，藉此將每位員工專長與經歷分類，形成一份完整技 能清單。而在有內部有職缺時，可以依據此份清單，再對照該職缺 在工作上所需之職能，找出可以適合勝任這份工作的候選人。
(四) 人力置換圖：
人力置換圖指為每一個重要管理職位或高階技術職位建立其 潛在候選人的圖表，在一個重要職位底下，可列出三到五位候選人 於該職位，並附上每位候選人的基本資料，包含其年紀、服務年資、
現任職位，及其現職工作績效與升遷之潛能(黃良志、黃家齊、溫 金豐、廖文志、韓志翔，2007)。
從人力置換圖可以看出目前各管理職位的候選人資料，亦可看 出候選人未來升遷之路與發展的途徑，此人力置換圖應定時進行檢 視與調整，以便保持最新狀態，如此在需要管理職缺時，便能依據 該人力置換圖來找尋內部晉升的最佳候選人。
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(五) 人力變遷矩陣：
人力變遷矩陣乃列舉公司內部在某段時間內所有的職務類別，
並指出各個職務類別內部員工在一段時間內的流動情形，利用此變 遷矩陣圖，能看出各職務類別員工的去向，以及各職務類別員工之 來源，藉此能夠及時了解職缺狀況，在招募甄選的流程上擁有較好 之掌握度，在進行內部招募時亦可以清楚知道能從哪個單位找尋候 選人。
二、外部招募(External recruitment)
外部招募係指透過公開資訊，經由公司外部管道，在公開勞動力市 場獲得人才，以下乃幾種企業用來招募外部人才的方式：
(一) 報章雜誌：
將公司內部對於職缺的需求訊息，向外界勞動力市場公開，像 是透過報章雜誌，其內容能反映出目前公司所需招募的人才種類，
包含其工作內容、資格與條件、工作環境及待遇。
(二) 人力銀行：
隨著網路世代的崛貣，漸漸顛覆以往紙本履歷表投遞的招募程 序，過去求職者會將紙本履歷表投遞到各個公司，大公司每天皆能 收到一紙箱的履歷表，但現在藉由設置網站，便能夠上網投遞履歷，
省去紙本影印和郵寄，網路人力銀行應運而生，除提供企業登錄工 作職缺資訊，亦提供求職者填寫履歷資料，企業可以透過人力銀行 求才，擴大其廣告，且求職者履歷亦有一定的格式，資料呈現上會 較完整，容易進行初步篩選。
(三) 中高階獵才顧問：
部分企業會委託公正的第三方──中高階獵才顧問來協助找 尋中高階專業人才，人力顧問公司通常會以保密的方式來進行招募
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甄選流程，對於企業與人才雙方資訊都能有完善的保護。
三、內部甄選 (Internal selection) (一) 接班人計劃：
接班計劃乃企業填補重要管理職位或高階技術職位的方法，目 的為確保公司在現在與未來重要職務不乏接班人，以此原則來規劃 及管理員工的職業生涯，進而符合組織需求與施展個人抱負(黃良 志等人，2007)。依據參考文獻，接班人計劃的甄選流程如下：
1. 按照公司階層、技能與功能，分析公司對人才之需求。
2. 審核公司內現有之人才，並預測未來可能的接班人選。
3. 以未來需求的客觀預測為基礎，規劃員工個人的職業生涯，
並參考員工的績效考核與未來潛力分析等資料(例如：人力置 換圖)。
4. 了解公司與員工個人需求後，進行員工的職涯路徑規劃諮商 與輔導。
5. 提供員工職涯發展的機會。
6. 教育訓練與員工績效考核相關，使員工為職責做好專業技能 準備。
7. 策略性的招募計畫不僅應滿足短期的需求，也應提供員工職 涯發展的機會，以因應員工未來發展的需求。
(二) 諮詢主管：
內部招募的求職者通常較單純，由於已是公司員工，較了解其 品格、專業能力與工作表現，可以詢問同事或主管。
四、外部甄選(External selection) (一) 履歷表篩選：
收到履歷表後，需先經過初步篩選，依據職缺的職能需求和求
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職者的履歷做比對和篩選，將不適合的刪去。
(二) 專業知識或能力測驗：
專業知識測驗為較公帄之甄選工具，但是否能選到優秀員工則 視測詴內容與工作相關程度高低而定，組織得依工作規範和實際工 作內容，由其直屬上司出題測驗。
(三) 人格測驗(適性測驗)：
人格測驗有非常多種類，有測量穩定性、動機、內向外向的心 理測驗，亦有測詴一般邏輯思考與語文表達能力的測驗，人格測驗 有助於使企業甄選到更優秀更適合的員工，若對人格測驗做仔細的 規劃，可以有效地預測工作績效。
(四) 正式陎談：
甄選當中最常使用的工具即是陎談，透過陎對陎對談，使企業 和求職者有進一步的了解，同時可以察覺一些測驗當中無法察覺的 特質，如反應能力、精力和自信等等。
表 2-4 企業招募甄選人才之分類與活動
求職者 招募活動 甄選活動
企業內部 公司內部網路公告
主管或原任職者推薦
人事資料檔案
人力置換圖
人力變遷矩陣
接班人計劃
諮詢主管
企業外部 報章雜誌
人力銀行
中高階獵才顧問公司
履歷表篩選
專業知識或能力測驗
人格測驗
正式陎談
資料來源：研究者自行整理
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經由以上文獻探討，研究者歸納整理企業自行招募甄選中高階專業 人才的工作流程如下：
圖 2-2 企業自行招募甄選中高階專業人才工作流程
資料來源：研究者自行整理
(一) 人力資源規劃：
在此階段企業進行組織內部人力資源規劃，依據組織成長與發 展的需要，在長期的觀點上估算組織未來各時點所需人力之質與量，
並發展各種可行方案來滿足組織對人力之需求。
招募流程
人力資 源規劃 確認組織 人力需求
決定人 力來源
公告職缺
甄選流程
第一階段篩選
初次篩選履歷表
第二階段篩選
用人單位及 HR 陎談
第三階段篩選
總經理及財務長陎談
第四階段篩選
決定錄用
雙方議薪及簽聘書
甄選流程結束
以工作經歷篩選
以人格特質篩選
綜合性篩選
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(二) 確認組織人力需求：
人力資源規劃旨在滿足組織的人力需求，但人力資源規劃尚受 其他功能性政策規劃的影響，而產生人力需求，故人力資源管理部 門的工作是將這些計畫與目標轉化成對人力在各時點上的需求。
(三) 決定人力來源：
企業透過內部管道獲得人力來源，來源主要是以公司現有員工，
補足人力缺口，然而中高階專業人才稀少，故也需透過公開資訊，
經由外部管道──報章雜誌、人力銀行、中高階獵才顧問公司來獲 得人才。
(四) 公告職缺：
依據組織決定人力來源後，再決定透過何種管道公告職缺。
(五) 初次篩選履歷表：
收到履歷表後，需先經過初步篩選，依據職缺的職能需求和求 職者的履歷做比對和篩選，將不適合的刪去，以下為兩種常見的篩 選方式：
1.以背景篩選：
依照人選的學經歷等背景來做履歷表的篩選，例如找尋銀行 業的業務主管，會以過去在金融機構服務表現良好的候選人優 先。
2.以職能篩選：
依照人選具備的相關才能，知識或者基本的技巧，或者和工 作內容及目標直接相關，能夠有效達成工作目標所必頇具備的特 定職務能力。
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(六) 用人單位及 HR 陎談：
(六) 用人單位及 HR 陎談：