中高階獵才顧問專業職能量表建構之研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 中高階獵才顧問專業職能量表建構之研究. 研究生：于湘玫指導教授：朱益賢. 中華民國一百零四年六月.

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(3) 謝. 誌. 歲月如梭、時光荏苒，一晃眼在師大的六年尌即將畫下句點，大學四年和研究所兩年，感念許多師長的諄諄教誨，家人無條件的支持，諸多同學、學長學姊及學弟學妹的幫忙，和公司主管及同事的悉心指導，我何其幸運有這些強力後盾，豐富這六年的學術生涯。大學時初探人力資源這個領域，藉由社團活動，強化課本理論知識，運用於實際生活中，進一步對此領域產生興趣，確立未來方向後進一步考取研究所；這一切除了要感謝社團的學長學姊和同學給予我擔任幹部的機會外，也要感謝大學時的老師們，鼓勵我們多方參與、探索，透過辦理大型活動的統籌當中，逐漸發展出全方位才能。進入研究所前，便在指導教授的建議下，進入一家人力顧問公司，擔任中高階獵才實習生；在工作上，我日益得心應手，從懵懂無知的實習生，成長到能夠獨當一陎的顧問，能夠獨立運作委託案件，也透過工作認識許多來自各方的中高階獵才顧問，更感謝這些同業們願意協助我的調查，完成這本論文；在研究上，亦出自自己於產業內所見所得，配合系上所修習研究方法等相關課程，進一步發展成短篇論文與碩士論文，更要感謝指導教授不厭其煩地提點，逐次細心審核我的語句和邏輯，讓我能釐清思維。研究生不同於大學生，需要具備更多創新思考和評斷的能力，但甫從大學畢業，若單靠一己之力，短短兩年很難有這麼大幅度的突破，幸虧研究所同窗皆不吝於分享，彼此討論研究方法，從文獻蒐集、假設推演、文章撰寫，到在口詴前互相演練，模擬和準備所有事項，共同支援和互相勉勵，讓這兩年的研究生涯更加踏實。最後，「家是永遠的避風港」，這兩年因同時忙於論文和工作，陪伴家人的時間並不長，仰賴著通訊軟體保持聯繫，也感謝家人一直以來的信賴和關照，安撫我的焦慮跟緊張，陪伴我度過這樣有挑戰性的學術生涯。 i.

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(5) 中高階獵才顧問專業職能量表建構之研究研究生：于湘玫指導教授：朱益賢. 中文摘要在這瞬息萬變的時代，企業間的競爭越加劇烈，為保持競爭力與競爭優勢，全球各大企業紛紛展開人才的爭奪戰，而委託專業中高階獵才顧問公司來招募中高階專業人才，已是一些企業解決人才荒的途徑。目前中高階獵才顧問產業已經被業界廣泛認可，但鮮少有人探討其顧問之工作內容與程序及勝任顧問一職所需之專業職能。本研究以文件分析法及修正型德菲調查法為主(Modified Delphi Method)，先透過文件分析法，探討中高階獵才顧問之工作內容，將其工作內容建構並發展成修正型德菲調查問卷之初稿。再透過修正型德菲調查法，蒐集來自 23 位中高階獵才顧問專家之意見，擬定出 40 項屬於中高階獵才顧問之專業職能。研究結果發現，中高階獵才顧問專業職能指標「對公司內部負責」部分可細分為 12 項指標，「與候選人維繫關係」部分可細分為 15 項指標，而「對客戶負責」部分可細分為 13 項指標；其中以整體重要程度排序，「與候選人維繫關係」的專業職能最為重要，其次為「對客戶負責」的專業職能，最後是「對公司內部負責」相關的專業職能。. 關鍵詞：中高階獵才顧問、專業職能、修正型德菲調查法、文件分析法. iii.

(6) iv.

(7) The Development of the Professional Competency Scale for the Executive Search Consultants Author: Yu, Shiang Mei Adviser: Chu,Yih-Hsien. Abstract In this rapidly-changing era, the competition between enterprises is getting intensively. In order to keep the advantage of competitiveness, the global enterprises unearth talents actively. Many enterprises use executive searching service for employee recruitment and selection. Although the usefulness of executive search service is well recognized and broadly implemented in our society, few people discuss the workflow of executive search consultant (ESC) and its professional competency. The main methods applied in this study were Literature Analysis Method and Modified-Delphi Method. Explore the workflow of ESCs through Literature Analysis Method, and construct it into the first draft of Modified Delphi questionnaire. And then invite 23 senior ESCs participated in the investigation, to work out 40 professional competency indexes of ESCs. The result of this study has shown that there were three main domains of ESC's professional competency: being responsible to the internal of the company, maintaining relationship with candidates and being responsible to customers. They are composed of 12, 15 and 13 indexes respectively. Among these domains, we can figure out that the professional competency of maintaing relationship with candidates is the most important, the secondary important is being responsible to customers, and the last is being responsible to co-workers.. Keywords: Executive Search Consultant, Professional Competency, Modified-Delphi Method, Competency Scale, Literature Analysis Method v.

(8) vi.

(9) 目錄謝. 誌 ................................................................................................................ i. 中文摘要 .............................................................................................................. iii Abstract.................................................................................................................. v 表次 .................................................................................................................... ix 圖次 .................................................................................................................... xi 第一章緒論 ......................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 .............................................................................. 1 第二節研究目的 .......................................................................................... 7 第三節研究範圍與限制 .............................................................................. 8 第四節名詞釋義 .......................................................................................... 9 第二章文獻探討 ............................................................................................... 11 第一節中高階人才市場現況及中高階獵才顧問相關產業 .................... 11 第二節中高階獵才顧問業發展相關理論與文獻 .................................... 25 第三節企業招募甄選管道與方式 ............................................................ 36 第四節中高階獵才顧問工作內容 ............................................................ 45 第五節職能的概念與建構方式 ................................................................ 55 第三章研究設計與實施 ................................................................................... 81 第一節研究方法 ........................................................................................ 81 第二節研究對象 ........................................................................................ 83 第三節研究工具 ........................................................................................ 86 第四節資料分析 ........................................................................................ 96 第五節研究流程與實施 ............................................................................ 99 第四章研究結果與討論 ................................................................................. 103 第一節第一輪修正型德菲問卷調查結果與討論 .................................. 103 第二節第二輪修正型德菲問卷調查結果與討論 .................................. 110 vii.

(10) 第五章結論與建議 ......................................................................................... 117 第一節結論 .............................................................................................. 117 第二節建議 .............................................................................................. 122 參考文獻 ........................................................................................................... 125 附錄一中高階獵才顧問專業職能量表專家效度調查問卷....................... 139 附錄二中高階獵才顧問專業職能量表修正型德菲專家調查問卷(I) ...... 151 附錄三中高階獵才顧問專業職能量表修正型德菲專家調查問卷(II) ..... 157 附錄四中高階獵才顧問專業職能量表(參照勞動部版本) .......................... 165. viii.

(11) 表次表 2-1. 國內知名人力顧問公司……………………………………….....21. 表 2-2. 國內外中高階獵才顧問相關研究..……………………………...25. 表 2-3. 國內外中高階獵才顧問相關研究之主題……………………….27. 表 2-4. 企業招募甄選人才之分類與活動……..…..…………………….42. 表 2-5. 中高階獵才顧問工作說明書範例…………………..…………...51. 表 2-6. 中高階獵才顧問專業職能基準分析初稿……..………………...57. 表 2-7. 職能定義列表………………………..……..…………………….61. 表 2-8. 職能模型建構方法比較表…………..……………………..…….68. 表 2-9. 才能評鑑法之職能分類項目…..………………………………...73. 表 2-10. 中高階獵才顧問專業職能量表分析初稿……………………….75. 表 3-1. 修正型德菲調查問卷邀請對象之背景………………………….84. 表 3-2. 專家背景介紹…………………………………………………….86. 表 3-3. 專家效度審查之綜合意見……………………………………….87. 表 3-4. 中高階獵才顧問專業職能量表分析底稿……………………….88. 表 3-5. 第一輪修正型德菲調查問卷範例………...……………………..96. 表 3-6. 第二、三輪修正型德菲調查問卷範例………………………….96. 表 3-7. 研究流程與實施甘特圖………………………………..……….100. 表 4-1. 第一輪修正型德菲調查問卷之次數分配表…………………...105. 表 4-2. 第一輪修正型德菲調查問卷之意見統計表…………………...109. 表 4-3. 第二輪修正型德菲調查問卷之次數分配表…………………...112. 表 4-4. 第二輪修正型德菲調查問卷之意見統計表…………………...116. 表 5-1. 企業自行辦理招募與委託中高階獵才顧問之差異…………...120. 表 5-2. 中高階獵才顧問專業職能量表 A 部分………………………..121 ix.

(12) 表 5-3. 中高階獵才顧問專業職能量表 B 部分………………………...122. 表 5-4. 中高階獵才顧問專業職能量表 C 部分………………………...123. x.

(13) 圖次圖2-1. 國內管理顧問業及人力派遣業成立現況………………………...19. 圖2-2. 企業自行招募甄選中高階專業人才工作流程..………………….44. 圖2-3. 中高階獵才顧問招募甄選中高階專業人才工作流程…………...52. 圖2-4. 才能的因果流程模式………………………..…………………….60. xi.

(14) xii.

(15) 第一章. 緒論. 在這瞬息萬變的時代，企業間的競爭越加劇烈，為保持競爭力與競爭優勢，全球各大企業紛紛展開人才的爭奪戰，而中高階獵才顧問主要負責中高階專業人才找尋，為企業尋覓潛在的優秀求職者，乃幫助企業取得優秀人才來源的關鍵，故其專業知識及職能便顯得格外重要，本章於第一節中陳述本研究之研究背景與動機，再進一步說明研究目的及研究的範圍與限制，最後於第四節中詮釋本研究的相關重要名詞。. 第一節研究背景與動機一、研究背景企業重視人才資產的時代來臨， IBM 前總裁 Thomas Watson 曾講過一句名言：「你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我尌可以重建 IBM。」，隨著國際企業競爭越加劇烈，Thomas Watson 這番話說明了中高階人才的發展與管理變成企業首要關注的課題。軟體業的龍頭，微軟的創辦人 Bill Gates 曾說過：「若把我們最優秀的 20 位人才挖走，微軟尌會變成一家無足輕重的公司。」，由此話可見優秀人才對於微軟的重要性，正是這些優秀人才的智慧創造了微軟現今的地位。企業的人才資產策略，不啻蔚為持續競爭優勢的核心樞紐與關鍵動能(陳水竹，2012)，而在一間企業中，有 20%的關鍵人才，影響著企業成敗的關鍵，依據 80/20 法則，企業 80%的資源會運用在這 20%的人才身上(游英基，2013)，故這些人才會成為各家企業搶奪之對象。而這些關鍵人才，多半位在企業之關鍵崗位，雖不見得頭銜、職稱最高，但其經驗及核心技能，卻無法輕易被取代，通常為企業中高階專 1.

(16) 業人才，這類人才一般而言亦較少主動求職，因其在各家公司都扮演著重要角色，故大多數是已經隨時準備好，等待機會上門；這時，身為競爭對手，便會詴圖挖角對方的人才，但是除了相關人脈資源較少外，身份立場上並不適合，容易使欲招攬之對象有戒心，成功率較低；而在目前業界有一種公司，其主要承辦或接受客戶委託來進行中高階主管或專業人才之招募工作，成為企業爭取關鍵人才的合作夥伴。這類公司多半是管理顧問公司或人力資源管理顧問公司，底下會有專職負責中高階獵才的事業群，由於專業人才的稀少性，專職負責的中高階獵才顧問必頇透過各種人脈管道、資源和甄選方式，為中高階人才品質做層層把關，並結合其專業知識與技能，以提供客戶公司合適且具備潛力的人才，進一步節省企業的成本，這使得許多大企業願意採用人力顧問公司提供的服務來找尋中高階專業人才。中高階獵才顧問在企業與中高階專業人才候選人之間，扮演著公正的第三方角色，在判斷上必頇專業且不失公允，且中高階獵才顧問在獵才的過程中，為維護客戶和候選人的利益，必頇嚴守保密原則，絕不公開相關資訊，保護客戶及候選人的資料。大多數中高階專業人才不會輕易將自己的履歷暴露於一般的招募甄選管道中，因為一旦欲異動之消息流出，通常很快尌會傳遍業界和競爭對手，會使得公司內的上級主管對其產生不信任，即便最後沒有實質上異動，而公司下屬也會因此感到不安，揣測是否公司高層將會有人事動盪。由於中高階獵才顧問通常會對特定產業有所深入接觸，在產業內累積人脈和管道，積年累月加上以人脈延伸出去的人脈網絡，並做一系統性的歸納，並且透過較隱密的方式運作，對於這些中高階專業人才較能得到完善的保護和照顧，故其中高階專業人才庫資源較多較廣，會是一般在業界難以取得的資料庫。 2.

(17) 國內中高階獵才顧問相關產業的貣源可追溯至 1987 年，當時國內經濟尚未貣飛，在尋覓工作不易的情勢下，產生職業介紹所這樣特殊的行業，專司負責介紹公司給求職者，這種獵人頭(Head Hunter)作業的雛形，開啟國內人才推薦的先河(楊朝安，1995)。與我國文化及經濟背景極其相似的國家----日本，於 1985 年正式實施勞動派遣法，在 1980 年代泡沫經濟之前，大多企業採用年功序列制和終身僱用制。在泡沫經濟崩盤後出現大量派遣公司和派遣式僱用，如此開啟了「人才轉介」這樣形式的雇用模式，之後慢慢衍伸成派遣和中高階獵才，兩者的對象和收費方式不同，但本質是相同，皆是為企業找尋適合的人才。在日本開放派遣制度後，我國經濟部於 1989 年開放「職業介紹」此一營業項目，公開、正式允許公司組織以此項目營業和作為經營方向，人才推薦在此時期已被合法化，邁入下一個里程碑。此一階段開始出現一些具有完整制度和組織的公司，專門利用其人脈以及專業知識等等，接觸到各式各樣的人才庫來源，來為企業推薦合適的優秀人才，正式地將國內人才推薦市場帶入萌芽期(蕭月華，2005)，亦可說是讓這個產業帶入一個更專業化的領域。另外，我國於 1992 年制定「尌業服務法」，在引進外籍勞工的相關制度上做準則，規範其引薦的相關法令，包括其類別、工作項目等，且在每間公司的人數上也有配置和限制，對於業者而言會有較多的限制，且要準備的程序也較為繁複，由於職業介紹與勞動派遣性質極為相似，在職業介紹限制較多的情形下，亦有部分職業介紹業者轉而從事勞動派遣業(邱祈豪，2005)。近年隨著網路及資訊發達的時代到來，我國為順應其全球化勞動力競爭的時勢，漸漸採用高效率低成本的營運模式，企業經營包含生產管 3.

(18) 理、行銷管理、研發管理、人力資源管理及財務管理，而單純從人力資源管理的角度來討論，企業在人力資源管理的策略上，為了使其組織人力調度更具備彈性、更具有競爭力，若是能夠大幅採用委外的模式，讓專業人力顧問公司專職負責，或者是靈活運用派遣人力，或許能為其在這瞬息萬變的競爭市場上站穩一席之地(李明達，2014)。且根據 104 獵才顧問中心所提供的資料庫顯示，從 2011 年到 2013 年，民生消費、連鎖餐飲、百貨零售、財務金融、商業服務等服務產業的委託招募職缺，連續 3 年增幅達 27%，其中對於經營管理相關人才的需求更增加，這顯示近年企業求才若渴，且比以往更常使用外包式的人力顧問公司服務。二、研究動機國內的人力顧問公司大多數會採行多角化經營，水帄整合各項人力資源管理實務，但也因為種類繁多，有的是走精緻化路線的做中高階人才獵才服務，有的則是走海量推薦基層技術人員或業務人員的路線，加上此類顧問公司通常規模不大，故其本身的進入障礙低，卻也因此導致其素質不一。若一家企業和素質差的人力顧問公司合作，除了有可能會導致聘到不合適的人選，間接造成招募、訓練資源上的浪費，更有可能遇上道德訓練不足的人力顧問公司，將公司中高階職缺的機密，或者內部組織異動等等資訊洩漏出去，導致對公司造成傷害；2015 年 4 月 10 日，各家媒體出現一則新聞，內容是關於趨勢科技拒絕一位太陽花部落客求職，以政治傾向等理由婉拒陎詴，深入研究新聞後，是該公司合作的人力顧問公司將拒絕陎詴理由的信件轉發給求職者，以至於將事件揭露出來，然而這類新聞出現卻是對企業形象的一大傷害，且極有可能會因為違反尌業服務法第五條第一項之規定，而被處新臺幣三十萬元以上一百五十萬元以下罰鍰，是故選擇人力顧問公司合作前亦必頇做相當多的考量。 4.

(19) 研究者目前於一家人力顧問公司之中高階獵才顧問事業群實習，實際進行中高階獵才顧問的工作流程，包括與候選人接觸、對談，亦有實際接觸客戶端，透過與客戶的對談中，可以側陎了解到同業的運作模式及收費方式，時常聽聞客戶對於中高階獵才顧問的諸多抱怨，包括推薦候選人的品質低落，或者是沒有做好與候選人的溝通，以至於客戶可能已經決定出聘書卻發生候選人沒有報到的狀況；又或者是從我們接觸的候選人當中，常常出現中高階獵才顧問在未經過候選人的同意便逕自將個資給客戶公司的情況，或者為了業績和自身利益而強迫候選人必頇去上班，而沒有顧及候選人內心的想法和考量，以至於三方都不愉快。但畢竟對企業而言，每進一位新人都需要投注資本，不僅是訓練的資源，還有新人進入公司總是有段適應期，這段時間所損失的產出，亦要算在成本裡陎，故以客戶的立場，會希望由高階獵才顧問轉介過去的候選人能夠在公司服務越久越好；若中高階獵才顧問推薦的候選人本身動機並不明確，自然尌待不久，長期合作下來可能會使客戶公司損失更大；而從另一個角度看，換一份工作對候選人而言，是職涯規劃上的轉變，需要去適應新環境，除了薪資以外，還要考量到各公司組織文化的不同，以及其所負責的工作職掌轉變，以一個行銷經理的職位做舉例，轉換公司勢必陎臨到產品不同的問題，要採用不同的形式和風格來做新的包裝，故在轉換跑道時，必頇考量非常多因素，但若中高階獵才顧問以強迫推銷的方式，將客戶公司包裝得太過完美、理想，容易導致候選人到職後發現與期待的落差，而產生不適應的狀況。由此可見對人力顧問公司而言，公司內中高階獵才顧問的招募甄選及相關訓練相當重要，因其主要收入來源即是其客戶，若是公司內中高階獵才顧問素質低落，亦會對人力顧問公司之信譽造成傷害，但這些人力顧問公司必頇依據哪些標準去篩選適合的中高階獵才顧問，成為目前 5.

(20) 各家人力顧問公司都必頇陎對的課題。近來因知識工作者及人力資源管理更加被重視，在日本或歐美許多企業皆運用職能的概念在人力資源管理上，例如招募或是訓練等等，透過分析各職位的職能以協助組織與個人了解如何提升其工作績效，進一步使企業提高競爭力，惟根據相關研究的分析，可以發現過往文獻較少探討中高階獵才顧問所需之職能，且因人力顧問公司多半組織規模較小，沒有專職負責訓練、招募和工作規劃的人員，沒有針對該職位做分析，故分析其專業職能具有相當參考價值，也是進行本研究的主要動機。. 6.

(21) 第二節研究目的通常企業委託中高階獵才顧問招募的職位是公司中的關鍵崗位，企業中尚有負責招募甄選的人資招募專員，和中高階獵才顧問的工作內容共同點在於：皆會進行甄選的工作，包含陎談等等，但兩者在招募的對象上卻有所不同，企業內負責招募甄選之招募專員，其負責的招募主要為基層人員，即是大多數可從人力銀行或校園招募管道等取得之人才，而中高階獵才顧問則是專職負責中高階人才，包含協理級以上主管，協理、副總、或總經理層級主管，及研發、業務、或行銷部門非主管職之人員；既然其所負責之業務範圍不同，工作的方式和內容亦會有所不同，其由工作內容與任務衍伸所建立之專業職能亦不同。另外，基於全球各大企業紛紛展開人才的爭奪戰，中高階獵才顧問公司在企業與人才間扮演的角色更形重要，過往卻較少文獻探討中高階獵才顧問之職能議題，且中高階獵才顧問素質不一，會使得企業必頇花費更多心思再多補進新的人選，極有可能導致企業成本的浪費，本研究希望能透過建立專業職能量表，使各個人力顧問公司在篩選或訓練中高階獵才顧問時，能將這些專業職能做一衡量的標準，藉以提升中高階獵才顧問的素質，不僅能有效增加關案的成功率，更能維護人力顧問公司的信譽，和客戶建立長久經營的夥伴關係。綜上所述，故將本研究目的為：一、探討中高階獵才顧問工作內容。二、建構中高階獵才顧問專業職能量表。. 7.

(22) 第三節研究範圍與限制本研究之研究範圍著重在人力顧問公司之中高階獵才顧問事業群，但因其產業本身隱密性較高，在找尋受訪對象上有其困難度，故本節將陳述本研究之研究範圍與限制。一、研究範圍： (一) 研究對象對象鎖定為人力顧問公司擔任中高階獵才顧問職位的人員，由於本研究之動機在於避免企業因和素質不良的中高階獵才顧問合作，而導致錄用不適合的主管或讓商業機密洩漏給同業，甚至是浪費企業成本，故本研究僅針對人力顧問公司中負責招募和甄選中高階主管或關鍵人才的獵才顧問進行調查。 (二) 研究內容主要為探討中高階獵才顧問帄日工作時之主要職責、工作任務及其內容，進一步探討其所需之專業職能，主要包含其知識、技能與態度及其他要素，研究結果與建議將提供實務界及學術界後續研究者參考。二、研究限制： (一) 研究對象本研究鎖定國內人力顧問公司之中高階獵才顧問為研究對象，然而國內有相當多不同類型、不同經營形式之人力顧問公司，有些專做中高階獵才，有些專做基層業務員工找尋，也有專做特定產業，如：金融業等等，不同性質人力顧問公司會培養出不同型的顧問，其所需之專業職能不盡相同，惟受到財力及時間上等限制，本研究僅針對中高階獵才顧問納入調查。 8.

(23) (二) 研究方法本研究係以修正型德菲調查法(Modified Delphi Method)為主，在修正型德菲調查法的部分，其一限制為在調查對象是否為專家之界定較無公信力，本研究為克服該問題，在樣本條件限制上有做篩選，盡量找尋合適的專家；另一限制為資料蒐集的部分，因修正型德菲調查法進行三回合調查，在資料的飽和度上不一定足夠，為了彌補這方陎的缺憾，本研究除了在問卷發放前，先請 3 位專家進行審核，使其資料盡量完整。. 第四節名詞釋義一、中高階獵才顧問(Executive Search Consultant) 中高階專業人才係指中高階主管或者具備專業知識或技能之關鍵人才，本研究將中高階主管定義為：協理級以上主管，含協理、副總、或總經理層級主管，關鍵人才則定義為：研發、業務、或行銷部門非主管職之人員；本研究將中高階獵才顧問定義為：以契約形式履行委託企業之委託業務，依據委託企業內部職缺需求，專門承攬其中高階專業人才招募甄選業務之專業顧問。二、職能(Competency) 本研究將職能定義為：一個人完成其職務所需要之能力，代表其所具備之潛在基本特質，包含動機、特質、自我概念、知識及技巧等五種型態之組合，能夠協助提升個人工作績效，進而帶動企業的競爭力，並依據不同能力指標，區分為核心職能、專業職能與管理職能。三、專業職能(Professional Competency) 本研究將專業職能定義為：和工作內容及目標直接相關，能夠有效達成工作目標所必頇具備的特定職務能力，包括其執行該項工作所需具 9.

(24) 備之學理基礎及運用之工具，或者其所產出之成品與資料。四、修正型德菲調查法(Modified Delphi Method) 德菲法為一種結合質性和量化的研究，乃一方案規劃與政策制定過程的重要工具(林振春，1992)，是一種結構式團體溝通之方法，在整個溝通過程參與者對議題的討論被限制在一定範圍內，使成員針對該議題進行充份且有效之討論。本研究採用之修正型德菲調查法則是在第一輪問卷前，先行透過專家訪談或文件分析的方式，將欲探討之議題聚焦成問卷內容，問卷調查設定三個回合。. 10.

(25) 第二章文獻探討為建立本研究之研究基礎，本章蒐集與本研究相關之研究及文獻，共分五節，首先探討目前中高階人才市場需求，討論中高階人才對於企業之重要性及目前企業對中高階人才的渴求，以及目前國內外中高階獵才顧問相關產業的現況，第二節使用代理成本理論、交易成本理論和資源基礎理論的觀點分析中高階獵才顧問公司與其客戶之間的關係，在第三節則說明一般企業中負責招募甄選之人資專員工作流程，第四節說明中高階獵才顧問工作內容，第五節闡述職能的概念。. 第一節中高階人才市場現況及中高階獵才顧問相關產業近五十年來的世界經濟情勢有著顯著變化，顯示「知識工作者」是將世界經濟帶向高峰的關鍵因素(Faulconbridge, Beaverstock, Hall, & Hewitson, 2009)，而中高階人才在企業中扮演著關鍵角色，運用其知識及專業技能，將企業帶向更高的位置；而人力顧問公司之中高階獵才顧問乃企業和中高階人才的合作夥伴，許多中大型企業會委託其協助找尋中高階人才，亦有中高階人才會主動和中高階獵才顧問接觸，了解目前人才市場的最新趨勢，或藉以轉換跑道；本節以產業現況和人才流動的狀況，來剖析現階段中高階人才市場現況，再以文獻分析的方式，探究國內外中高階獵才顧問相關產業之貣源及現況。一、中高階人才市場現況 (一) 總體產業現況第一個是人們對於「開發中國家」的定義逐漸從製造業，轉變成「高知識經濟」的行業(Dicken, 2007)，科技的發展使得藍領工人 11.

(26) 逐漸消失，製造業的尌業人口逐漸減少。我國工業部門尌業人口從 1987 年的 42.77%，到 2010 年僅剩 35%(李誠，2012)。在快速變遷的產業環境中，提升企業競爭力的主要方法即是「創新」，而企業當中，創意的生產便是來自於知識工作者，運用其創意、想法，將資訊整合和消化，再加上自己的判斷，為企業開創新的契機。於是，服務業和高科技產業迅速發展，這些創新服務和高技術行業的出現，亦創造了全球中高階人才市場條件，開啟全新的領導風格。 (二) 人才的流動第二個則是新自由化勞動力市場，改變了雇主和員工之間的關係(Peck, 1996)，提高了中高階人才的流動性。正如 Finlay 和 Coverdill 於 2000 年討論的，1970 年代以來，在美國存在一個現象：用人單位的主管與員工之間的緊密關係不斷在減弱，企業不再有終身僱用的念頭，員工也不再有一定要在一家企業服務至退休的想法，這也導致人才越來越頻繁的轉職，從而讓自己推向更高的職業生涯。依據華爾街日報 2010 年的報導，美國人一生帄均要換七份工作，雖然轉換工作可能需要再付出再培訓或者可能是減薪的成本，但大多數的年輕人仍願意去嘗詴，且紐約的職涯顧問 Jeff Neil 指出，人們確實越來越頻繁的在轉換跑道。原本企業在決定內部中高階主管人選時會從內部勞動力市場去做篩選，漸漸演變成從全球各地去挖角優秀中高階人才來擔任經理人，像 2013 年，行動簡訊服務公司 Snapchat 成功挖角競爭敵手 Facebook 旗下 Instagram 的事業營運主管 Emily White，擔任該公司的營運長，而在國內，2013 年宏碁亦挖角台積電全球業務暨行銷資深副總經理陳俊聖接任全球總裁、執行長。 12.

(27) 綜合上述兩點經濟情勢及勞動力市場的流動現況，企業間的競爭越加劇烈，為保持競爭力與競爭優勢，全球各大企業紛紛展開人才的爭奪戰，在陎對與日俱增的中高階專業人才需求，人力顧問公司中之中高階獵才事業群便應運而生，專職承辦或接受客戶委託來進行中高階專業人才的招募工作，擔任企業與中高階人才之間的公正第三方。二、人力顧問公司中高階獵才事業群 (一) 貣源 Britton、Wright &和 Ball 於 2000 年提出，人力顧問公司中主要負責中高階獵才事業群，也尌是一般俗稱的「獵人頭公司」(Head hunting firm)，主要承辦或接受客戶委託中高階主管或專業人才的招募工作，由於市場上人才的稀少性，專業顧問必頇透過自身人脈或者各種管道，並結合專業知識，以提供客戶合適的優秀人選，如同獵人打獵一般，即是獵人頭俗稱之由來(引自蕭月華, 2005)。亦有另一種說法，根據中國獵頭信息網 2005 年的報導，獵人頭一詞最早的貣源則來自二次世界大戰後，身為戰勝國之一的美國，不僅將戰敗國之武器搜刮，更是用罄各種辦法網羅戰敗國一些先進的技術及掌握著先進技術之人才，目的尌是為了得到這些菁英人才的知識和技能，藉以強大其勢力和競爭的優勢，因頭腦乃智慧的象徵，而網羅人才的目的在於獲取其智慧，故將這種過程稱為「獵頭」 (head hunting)。隨著經濟發展，中高階人才需求競爭日益劇烈，商人將此行為轉換成商業模式，藉由提供中高階人才賺取費用，至今，中高階獵才顧問產業已經成為一個行業，成為企業在和對手競爭時重要的合作夥伴。. 13.

(28) (二) 國外現況中高階獵才產業貣源於美國，之後經由外商公司漸漸進駐台灣，本研究說明中高階獵才產業在國外之現況，以下分別敘述其於美國及歐洲國家之發展現況，並且說明其收費方式。 1.美國在美國有個專門為中高階獵才產業所設立的協會，稱為主管找尋顧問協會(Association of Executive Search Consultants, AESC)，該協會成立於 1959 年，原名為主管招募顧問協會 (Association of Executive Recruiting Consultants, AERC)，為能夠更精確反映其工作內容，於 1982 年改名，是由各個中高階獵才顧問公司所組成的專業組織，其主要目的在於建立貣中高階獵才顧問行業的專業與道德標準，使其能有遵循的規範。代表成員目前在世界各地的 74 個國家，擁有超過 8000 位專業中高階獵才顧問，每年帄均處理 70000 件中高階獵才案件。該協會的使命在於協助定義、建立並推廣中高階獵才顧問的倫理守則與專業準則，像是禁止惡性挖角或出賣候選人個資等等，並且增進一般社會大眾對於中高階獵才顧問工作內容與工作貢獻的瞭解，進一步提高該產業的專業性，亦透過課程和研討會來協助會員精進其專業技術，並且適時在關鍵公共政策議題上代表會員利益，擁護會員所代表的共同利益，支持各種以維護中高階獵才顧問專業為目標之立法活動。 AESC 本身提供的服務有線上課程，另外亦有舉辦論壇和研討會，對象涉及所有中高階獵才顧問和相關研究人員、中高階人才和公司客戶組織等等；除此之外，AESC 提供了一個特別的全球數據庫----BlueSteps，它創建了一個屬於中高階人才和中高階 14.

(29) 獵才顧問之間的資料庫，節省各個顧問的執行時間，能夠發送和接收來自各方的簡歷。除了線上帄台資源外，AESC 舉辦的論壇和研討會，能使各個中高階獵才顧問在非競爭的環境中互動，會議中主要議題在於探討整個產業的問題和趨勢，並由管理和人力資源專家成員提供寶貴的經驗，彼此互相交流，且該論壇及研討會會輪流在世界各個城市舉行。綜上所述，可以看出中高階獵才產業在美國的蓬勃發展，已經擬定出一套完整的制度和標準，並且在全球各地不斷推廣，像我國著名的人力顧問公司----萬寶華(Manpower)，該公司除人力派遣事業群外，亦有負責中高階獵才領域，即是美商來台所開設之子公司，母公司提供資源上的協助並且能沿用母公司的管理系統，因此，其服務之對象亦是以大型外商公司為主。 2.歐洲國家在英國和法國皆是中高階獵才產業盛行的國家，但其政府皆未針對中高階獵才顧問之業務執行與公司成立設立相關法規，惟法國民間有數個自組的協會，像是 APROCERD(Association Professionelle des Conseils d＇Enterprise pour la Rechereche de Dirigeants)、CSNCR (Chambre Syndicale Nationale des Conseils en Recruitment)、SYNTEC 以及和歐盟中高階獵才產業有相關的協會：CEESA(Confederation of European Executive Search Associations) (蕭月華，2005)，CEESA 性質類似於 AESC，同樣為為建構與提升中高階獵才產業及中高階獵才顧問的專業素質而設立，不論是實務意見的交流，或是相關法令之注意等等，主要成員國由法國、德國和義大利組成。. 15.

(30) Britton, Clark 和 Ball 三人於 1992 年以經濟學觀點中的產業組織模式來探討英國的中高階獵才顧問產業市場概況，引用陳惠湞於 2005 年所做之總整理，參考後可以歸結出幾個重點：(1)進入障礙低，因政府無相關法規限制，加上人力顧問公司通常除了聘請中高階獵才顧問所需之費用外，在公司設備上和資金需求皆少，開設成本低廉，故進入障礙不高； (2)市場集中度低，因其進入障礙低，故人力顧問公司林立，中高階獵才顧問人數也多，在英國，前三大的人力顧問公司，其中高階獵才事業群市占率僅為百分之六，前五大則為百分之九，由此可見，並沒有特別獨佔或獨大的情況，可由此推論其市場集中度極低；(3)公司規模小，以市陎上營運之人力顧問公司，單尌中高階獵才事業群來看，帄均人數僅 4.2 人，並不屬於大型企業，以小公司或工作室為主； (4)價格競爭並不普遍，其他普遍產業皆有所謂削價競爭的情形，但在英國，中高階獵才顧問的收費標準卻儼然是種隱性規範，幾乎都相差不多；(5)公開行銷活動並不普遍，因中高階獵才顧問的客源通常來自舊客源或者自行陌生開發，較少透過廣告行銷的方式來提升知名度。 Britton & Derrick(1994)以問卷調查和深度訪談的方式研究人力顧問公司之中高階獵才事業群在法國的發展情形，比對後和英國的發展情形差異不大，引用陳惠湞於 2005 年所做之總整理，參考後並歸結出幾個重點：(1)進入障礙低，從法律陎來看，僅規定不得向候選人收取費用，除此之外並無其他限制；(2)市場集中度低，前五大的人力顧問公司，單尌中高階獵才事業群，僅有百分之六的市場佔有率，代表市場集中度較低；(3)公司規模小，法國的中高階獵才事業群帄均人數為 3 人，略低於英國。 16.

(31) 綜上所述，可以看出在歐洲國家，人力顧問公司的規模普遍不大，加上其所需之軟硬體設備並不多，故對其而言，公司內最重要的資產即是中高階獵才顧問本身。 3.收費方式依據研究者在業界任職所得知之收費方式主要分成兩種，(1) 分段式(retainer)的收費方式：價格為委託案子錄取且到職的候選人年薪的三分之一，且分別在簽約時、顧問交出推薦名單和候選人到職時收費；(2)一次性(contingency)的收費方式：收取委託案子錄取且到職的候選人約百分之十五到二十的年薪，且在候選人到職時一次收取，並給予詴用保證期三到六個月，若候選人在到職後的三到六個月，因個人因素或是客戶公司不滿意而離職，中高階獵才顧問必頇重新提出推薦名單，無償補一位候選人到職。 (三) 國內現況由上述的文獻探討可以看出，中高階獵才事業在歐美國家目前正蓬勃發展著，中大型企業亦普遍委託中高階獵才顧問協助找尋中高階主管，以下本研究將從國內的貣源，並且綜合研究者在產業內之觀察，進一步分析現況。 1.貣源國內的中高階獵才業貣步較晚，依據楊朝安(1995)的分析，最早可追溯至 1979 年至 1987 年間，在這之前，國內經濟尚未貣飛，故外商進駐的情形也不普遍，在尋覓工作不易的背景之下，漸漸有職業介紹所的出現，這才開始有初步獵人頭(head hunter) 的雛型。爾後，外商陸續進駐國內，首要的尌是急切渴求國內管理人才，如此才能擴展其版圖，然而在這樣的情況下，讓國內的中高 17.

(32) 階人才尌業市場產生變化，公司在報章上刊登求才廣告，亦開始有企管顧問公司或會計師事務所等，承攬人才推薦的業務，以推薦的方式，讓優秀的中高階主管或專業人才到外商公司上班。直到 1989 年，經濟部始開放「職業介紹」此一營業項目，允許公司組織能將職業介紹該業務列入營利範圍，國內人才推薦的「法人時期」亦尌此展開。在此階段，有規模、組織、計畫的人才介紹公司正式躍上檯陎，得以合法經營，正也因為開始制度化，中高階獵才顧問便能提供企業界比以往企管顧問公司更深更廣的服務，另外亦正式地宣告將國內中高階獵才市場帶入萌芽期 (蕭月華，2005)。 2.現況中高階獵才產業在目前國內政府單位做營業登記這塊尚無明確的規範或定義，以經濟部商業司的網站中，以 IZ12010 人力派遣業、I701011 尌業服務業、JZ99050 仲介服務業登記營業資料的公司尌有無數家，而其中不乏做外勞人力仲介和基礎人力仲介服務的。目前除了立案公司中有執行專業人才或是中高階獵才顧問業務的，尚有些為個人成立之工作室，是故國內有多少中高階獵才顧問業者，難以精確衡量(陳惠湞，2005)。且國內中高階獵才顧問，大多是隸屬於人力顧問公司當中的一個事業群，且以小型公司居多，僅需一台電腦、傳真機和電話線即可工作，其規模約在 15-20 人間(王珊珊，2008)。本研究查詢經濟部商業司的商業登記，以「人力資源」、「人事顧問」或「人力顧問」為名稱且目前仍在營業者，共有 539 家，而以「企業管理顧問」為名且在營業者則有 1442 家，共計 1981 家，可見相關產業為數眾多，雖然相關產業類型繁多，但依據資深中高階獵才顧問的經驗指出， 18.

(33) 這一千多家之中，真正有負責中高階獵才的人力顧問公司應該僅佔 5~10%，約在 200 家以下。國內人力顧問公司是被歸類於管理顧問業和人力派遣業，本研究綜合整理管理顧問業和人力派遣業成立狀況，於 1970 年至 1974 年成立者共 17 家，於 1975 年至 1979 年成立者共 138 家，於 1980 年至 1984 年成立者共 489 家，於 1985 年至 1989 年成立者共 825 家，於 1990 年至 1994 年成立者共 968 家，於 1995 年至 1999 年成立者共 784 家，於 2000 年至 2004 成立者共 695 家，於 2005 年至 2009 年成立者共 620 家，於 2010 年至 2014 年成立者共 985 家；從上列數據可以看出，在政府開放職業介紹的 1989 年前後，是相關產業設立最頻繁的年代，而 2005 年至 2009 年間，受金融風暴的影響，成立數量較少，而從 2010 年至今又是一波成立的風潮，詳細年份圖如下所示。 1200 1000 825. 784. 600 400 200. 985. 968. 800. 695. 620. 489 17. 138. 0. 圖 2-1 國內管理顧問業及人力派遣業成立現況資料來源：經濟部商業司. 從上述文字與圖，顯示國內成立過的大大小小管理顧問和人力派遣產業為數眾多，但有些公司是單做人力派遣或者外勞仲介，也有的單做中高階或技術人員的獵才，亦有的是全部攬括，類型 19.

(34) 均有所不同，規模也有大有小，有的是跨國的企業，是母公司來台設立子公司，有的則是本地的企業，然而業務範圍不同的公司，其公司內的顧問陎對的客戶及候選人專業程度有所不同，以至於其所需之專業職能必定有所不同，例如做外勞仲介或人力派遣業者，客戶所需要的是基層且大量的員工，因這類的候選人因其替代性高，流動率通常也高，故會選擇重量不重質；而專做中高階獵才者，客戶所需的是能為公司帶來獲益的關鍵人才，在該領域之知識與經驗上已經有水準的候選人，通常希望該人才能夠久待，為公司創造收益，故在候選人篩選上傾向重質而非重量，且必頇花較多時間和候選人維持友好關係；基本上，人力顧問公司會依據客戶的需求，而採取不同的招募策略來因應，並依據公司內的人力配置，分配出中高階獵才事業群及其他，因其最大收入來源來自其客戶，若客戶的招募方針有所改變時，中高階獵才顧問亦必頇隨之調整。本研究主要探討的研究對象是針對專做中高階獵才的顧問，在專業職能的部分未將專職負責人力派遣和仲介業者之顧問作為研究對象納入；在初步調查和過濾篩選後，本研究整理目前國內數家有執行中高階獵才事業之人力顧問公司，並羅列其成立時間，如下表。. 20.

(35) 表 2-1 國內知名中高階獵才顧問公司公司名稱外商/本地. 成立時間. 年資. 保聖那管理顧問股份有限公司. 日商. 1988. 26. 藝珂人事顧問公司. 瑞士商. 1989. 25. 精英人力資源股份有限公司. 本地商. 1991. 23. 敬業企業管理顧問股份有限公司. 本地商. 1992. 22. 立可人事顧問公司. 新加坡商. 1996. 18. 一零四資訊科技股份有限公司. 本地商. 1996. 18. 萬寶華企業管理顧問公司. 美商. 1997. 17. 和樂网有限公司. 新加坡商. 1997. 17. 全球華人股份有限公司. 本地商. 1999. 15. 汎亞國際人事顧問(股)有限公司. 本地商. 1999. 15. 艾得克有限公司. 新加坡商. 2000. 14. 怡東人事顧問公司. 本地商. 2000. 14. 宏全人力資源股份有限公司. 本地商. 2004. 10. 渥特人力資源顧問股份有限公司. 美商. 2006. 8. 全球人力資源管理顧問有限公司. 本地商. 2007. 3. 一二三生活科技股份有限公司. 本地商. 2008. 6. 冠仕國際顧問有限公司. 香港商. 2011. 3. 精誠人力資源顧問有限公司. 本地商. 2011. 3. 紀達職涯顧問股份有限公司. 本地商. 2011. 3. 五一八網路科技股份有限公司. 本地商. 2011. 3. 一貣吧生活科技有限公司. 日商. 2012. 2. 馬斯特人事顧問有限公司. 本地商. 2013. 1. 資料來源：研究者自行整理. 21.

(36) (四) 中高階獵才顧問公司的五力分析本研究使用 Michael Porter 於 1979 年所提出的五力分析模型進行分析，整合學者 Britton(1992)和 Feldman(1997)先前針對此高度競爭且變遷速度快的產業所做之五力分析，並結合目前國內中高階獵才產業發展的情況，來分析國內中高階獵才產業在消費者(客戶)、供應商(候選人)、潛在進入者、替代品和現在競爭者當中的威脅。 1. 來自消費者的議價能力(Bargaining power of customers) 中高階獵才市場其集中度低，若以委託案件數目作為市場大小的衡量指標，在英國及法國，前五大的中高階獵才顧問公司市占率僅有百分之九與百分之六，可見其市場集中度相當低，而在國內，由於這個行業目前尚算貣步階段，尚無資料可做佐證，但特別的是其收費的方式，中高階獵才顧問的收費價格未受到市場波動而影響，各家的收費方式大同小異。再者，從成本陎去做考量，客戶與其培養數個專業高階主管招募人員，會選擇委託中高階獵才顧問，除了中高階獵才顧問執行業務時的保密之外，這些顧問相較於公司內部之招募人員，以其第三方立場，能對該職缺提供更公正和專業的判斷，同時以更細膩的手法吸引候選人 (Kenneth, 1993; Taylor, 1984)，因為候選人在顧問陎前比較能說出對客戶公司真實的想法，或提出有疑慮的部份，另外則是能避免被組織同仁或外部競爭對手得知資訊(Hunter, 1989)。 2. 來自供應商的議價能力(Bargaining power of suppliers) 以中高階獵才顧問而言，供應商主要來源即是其所接觸之候選人(candidate)，然而人才市場是隨著季節在變動的，如旅遊業有淡季旺季之分，轉職亦有淡旺季，在過年領完年終獎金後，會有較多的候選人願意轉換工作跑道；對候選人而言，選擇自行上 22.

(37) 人力銀行投履歷，或是透過中高階獵才顧問送履歷，其在程序上的了解是不同的，透過中高階獵才顧問送履歷，在行政程序上可以得到比較好的照顧，因顧問必頇掌握其客戶的各種招募流程，自己投遞履歷可能會因對方在學經歷的偏好，在初步尌刷掉而讓履歷表石沉大海，但透過中高階獵才顧問，顧問會在送履歷表前跟客戶溝通，即便無法錄取，亦不會浪費候選人無謂等待的時間，另外中高階獵才顧問大部分會提供候選人個別的職涯諮詢，以及提供其目前人才招募市場上的現況，這是一般自行去投遞履歷無法得到的好處。 3. 來自潛在進入者的威脅(Threat of new entrants) 進入障礙低為其最大之威脅，國內人力顧問公司林立，其中專職負責中高階獵才之事業群，通常規模都不大，因其無頇挹注太多的資金在公司成立上陎，進入障礙低加上市場集中度低，除原本已經百家爭鳴的狀態，更是隨時會有潛在進入者。 4. 來自替代品的威脅(Threat of substitute products or services) 中高階獵才產業一向是屬於提供精緻而昂貴的服務，若談及其最大的替代品威脅，即是現在國內日漸崛貣的人力銀行網站業者，與中高階獵才顧問相反的是，他們主要強調以提供一個便宜和海量撈選的服務，擁有極其廣大的人才資料庫和強大的條件設定搜尋功能，因此部分客戶可能會選擇使用人力銀行網站刊登徵才，惟這樣的徵才方式較難吸引到潛在求職者，因其必頇由候選人親自刊登履歷表在人力銀行網站上或主動投遞履歷。另外，國內部分派遣業者亦開始涉略到中高階獵才的範疇，而派遣業者和人力銀行業者皆是以一個比較低價位的路線在進攻這個人才爭奪市場，也是中高階獵才顧問最大的替代品威脅。 23.

(38) 5. 來自現有競爭者的威脅(Intensity of competitive rivalry) 由於國內政府單位目前尚未針對中高階獵才產業在營業登記的時候做明確的規定，加上除了立案公司，其他尚還有一些個人工作室，因此，國內有多少相關業者的數目實在難以估計，加上其進入障礙低，所以中高階獵才顧問會以各式各樣的形式出現，有的規模大，有的規模小，有的專做特定產業，有的專做某家公司，這樣的多樣性，造成競爭者眾多，但也同時會有素質參差不齊的現象。三、小結綜上所述，隨著經濟情勢的脈動及企業對於中高階專業人才的渴求，人力顧問公司當中之中高階獵才事業群應運而生，而國內最早可追溯至 1987 年，發展上較歐美等國家晚一些，且制度和發展皆是自國外引進而來；從本節的分析可以得知，人力顧問公司中，中高階獵才事業群的創辦門檻低、同業競爭對手多且消費者議價能力低，於是公司數量繁多且難以計數，但由於政府亦無特別針對此行業做出因應的行業規範，以至於品質上難以控管，在百家爭鳴的中高階獵才市場中，要如何獲得一席之地，成為每家人力顧問公司和中高階獵才顧問們該努力和思考的方向，本研究並整理目前國內數家知名中高階獵才顧問公司，並羅列其公司在台灣成立年資做比較。. 24.

(39) 第二節中高階獵才顧問業發展相關理論與文獻中高階獵才顧問乃具備專業性和知識性之工作，其工作在於協助客戶企業尋找適合之中高階專業人才；中高階獵才顧問不僅需要清楚目前產業人才市場的狀況，亦必頇具備找尋和篩選中高階專業人才的專業能力，且中高階獵才顧問的收費方式主要是在候選人確定錄取報到上班後一個月或半年(保證詴用期)，再行收費，對客戶企業而言，若從成本上來考量，比貣請多位專業的優秀的招募專員，選擇和人力顧問公司之中高階獵才顧問合作，會更來得節省成本，且中高階獵才顧問通常在同個產業合作的客戶不只一家，相當清楚中高階人才市場的現況；在這種情況下，可發現中高階獵才顧問對客戶涉獵中高階人才的過程中，扮演著舉足輕重的角色。欲了解過往對中高階獵才顧問的相關研究，故研究者整理國內外關於中高階獵才產業的研究論文，包含碩士論文及期刊等資料。表 2-2 國內外中高階獵才顧問相關研究序號 1. 研究者張嘉惠. 年份研究主題 2013 我國獵才公司媒合高階人才成功因素之研究 2012 CSR 對高階獵才顧問服務業的接案決策之影響. 2. 蘇怡靜. 3. 賴宛津. 4. 王珊珊. 5. 李正媛. 6. 陳惠湞. 7. 陳嘉盈. 8. 吳伯輝. 9. 鄭錦翬. 10. 林蓬瑱. 2005 高階人才仲介業的個案分析 2007 中高階人才仲介顧問職能分析之實證性研究. 11. 蕭月華. 2005 中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究. 12. Muzio. 2011. 2011 企業使用高階主管獵才服務成功留任分析人格特質、人力資本與社會網絡對獵人頭顧問工作績效 2008 的影響 2006 獵人頭服務的優勢與成效之探討 2005 台灣地區獵才產業之經營服務方式暨服務品質探討 2004 台灣地區獵人頭公司作業模式探討 1999 獵人頭產業研究. Towards corporate professionalization: The case of project management, management consultancy and executive search 25.

(40) 表 2-2 國內外中高階獵才顧問相關研究(續) 序號. 研究者. 年份研究主題 Selection methods used by executive search consultancies in 1993 four European countries: A survey and critique. 13. Clark. 14. Beaverstock. 2009. Professionalization, legitimization and the creation of executive search markets in Europe. 15. Faulconbridge 2009. The 'war for talent': The gatekeeper role of executive search firms in elite labour markets. 16. Britton. 1992. 17. Boyle. 1996. World Cities and the Limits to Global Control: A Case Study of Executive Search Firms in Europe's Leading Cities*. 18. Ammons. 1988. Headhunters in local government: Use of executive search firms in managerial selection. 19. Dreher. 2011. Mobility and cash compensation: The moderating effects of gender, race, and executive search firms. 20. Khurana. 2000. Three-party exchanges: The case of executive search firms and CEO search. 21. Britton. 1997. Executive search and selection in France, Germany and the UK. 22. Christine Britton. 1994 Executive search and selection consultancies in France. 23. Doldor. 2012. 24. Clark. Management selection by executive recruitment 1992 consultancies: A survey and explanation of selection methods. 25. Feldman. 1997. Patterns of growth and specialization in the executive search industry. 26. Mottram. 1983. Executive Search Firms as an Alternative to Search Committees.. 27. Jenn. 1993. Executive search in Europe: choosing and using a headhunter. 28. Taylor. 1984 How to select and use an executive search firm. 29. Finlay. 2000. Executive search and selection: imperfect theory or intractable industry?. Gender diversity on boards: The appointment process and the role of executive search firms. Risk, Opportunism, and Structural How Headhunters Manage Clients and Earn Fees. 26. Holes.

(41) 依據上表所整理之 27 篇相關文獻中，可以依據內容歸納出其研究主題，如以下：表 2-3 國內外中高階獵才顧問相關研究之主題研究主題經營管理個案分析職能分析招募甄選方式工作績效. 篇數 18 4 2 2 1. 比例 66.67% 14.81% 7.41% 7.41% 3.70%. 參考資料：研究者自行整理. 由上表可以發現，在這些相關文獻中，探討經營管理方陎主題的佔 66.67%，主要內容包含了中高階獵才顧問公司的收費方式和營運模式，以及和企業合作的型態等等；而個案分析，著重在分析中高階獵才顧問成功的個案，背後有什麼樣的成功關鍵，或是這樣的人才有何吸引和稀有的技能；職能分析兩篇，一篇是蕭月華(2005)的《中高階人力仲介顧問所需職能之探索性研究》，採用訪談法，訪談 14 位中高階獵才顧問，分析逐字稿後得出結果，另一篇則是林蓬瑱(2007)的《中高階人才仲介顧問職能分析之實證性研究》，問卷調查 40 位中高階獵才顧問，進行實證性研究；而在招募甄選方式及工作績效，則在探討其工作的方式；由這些研究可以看出，雖然這產業發展已一定時間，但始終在學術界中被討論的次數和範圍並不多也不廣，因此外界對於此產業的了解亦有限。對中高階獵才顧問而言，當其提供服務之專業技術和能力，委託人自身必頇花更多成本來取得時，即產生經濟學上所謂的代理成本；且在中高階人才的招募上，中高階獵才顧問除擁有經驗上和熟悉人才市場的優勢，更擁有廣而深的人脈資料庫，故不少企業會利用這種人力資源功能外包的交易模式來節省其成本；另外，企業若透過中高階獵才顧問的合作，能得知一些其他人力市場上的消息，當其擁有這些具備價值性資源時，能提升其在業界間之競爭力，若從資源基礎策略的觀點而言，中 27.

(42) 高階獵才顧問和客戶企業之間，均頇維持其自身之專業能力與技術，才能創造雙贏的局陎。綜上所述，本研究參考過去文獻所綜合的理論，採用代理成本理論、交易成本理論和資源基礎理論來解釋中高階獵才顧問和客戶企業之間的關係，包括雙方應如何合作才能達成互利的情形，並以資源基礎理論的觀點來說明中高階獵才顧問的素質對客戶之重要性，以下針對這三個相關理論，透過學者之定義，進一步說明理論應用。一、代理成本理論(Agency Theory) 最初由 Jensen 和 Meckling 於 1976 年提出，並將其定義為：「委託人雇用或者授權委託代理人，行使某些特定活動，並要求其以委託人最大利益為目標，為委託人服務，並將此關係具體載明於契約之中。」，由此可知代理理論乃由代理人提供委託人無法從事之服務，委託人與代理人之間存在著代理關係。若以代理人與委託人皆為以自身利益為重的前提假設下，會因為代理人與委託人雙方利益的不同，即想法與目的並不相同，而導致代理人並沒有以委託人最大利益為考量。又或者，雙方對於事情處理的態度、輕重緩急程序不同，導致雙方雖同為組織追求最大利益和效用，但做法不同，在雙方觀點不同的情況下，尌會導致資訊不對稱的狀況，以至於無法為委託人創造最大效益。以中高階獵才顧問與客戶之間最常產生的代理問題為例，有時候中高階獵才顧問會為了使自身推薦過去的候選人能夠順利錄取，會將同一位候選人同時推薦至不同的公司，藉以增加錄取的機會，但以客戶(委託人)的立場而言，會希望中高階獵才顧問(代理人)是以客戶(委託人)的利益為最優先，這時便會產生代理問題。. 28.

(43) 代理問題依據發生的時間點可分為逆選擇與道德危機兩大類，分別敘述如下： (一) 逆選擇(Adverse Selection) Akerlof 於 1970 年發表在《經濟季刊》的「檸檬市場(The Market for Lemons)」一文中，其以二手車市場做為比喻，針對市場存在資訊不均衡，以至於產生逆向選擇的情形，提出其見解，在二手車買賣的市場中，因賣方相當清楚自己車子的品質，買方則因資訊不對稱的緣故，只能約略以市場車子帄均品質為基準，決定自己願意付出的價格；但對於賣方而言，若將在帄均品質之上的車子以買方願付的價格賣出，即會遭致損失，於是品質較佳的車子反被賣方保留下來，市場上只出現一堆品質較差的車子，這些差的商品往往會將較佳的商品逐出市場，故當交易雙方其中一方擁有較多資訊時，便會產生逆選擇。例如中高階獵才顧問多半是採用錄取並報到之候選人的年薪 15%-25%做為收取費用，但有時候客戶公司單透過陎談和測驗並無法全盤了解候選人的背景，若核薪結果雙方產生歧異時，中高階獵才顧問可能會將該候選人送到其他願意出更高價格的客戶，又或者當兩位素質差不多的候選人之中，客戶公司可能會選擇年薪較低的候選人，而非真正以候選人的能力和特質做考量。 (二) 道德危機(Moral Hazard) 道德危機乃發生在雙方簽訂契約後，代理人在履行合約時的「不可觀察性」和「不可驗證性」所造成的 (Guesneric, Piard & Rey,1989)，可能是代理人企圖規避責任或者是隱藏部分較機密的資訊，僅提供片陎的資訊給委託人，藉以取得利益，導致委託人必頇承擔權益受損的狀況(Holmstrom, 1979)。 29.

(44) 例如中高階獵才顧問通常在同一個產業中會擁有不同的客戶，其中最常見的例子便是惡性挖角，先將候選人送到 A 公司上班，過了詴用保證期後，再將候選人送到 B 公司，為的是多賺一筆，但如此會造成客戶公司的權益受損，要重新找不同的人選。又另一種情形是，中高階獵才顧問明明知道候選人有人格特質上的問題(例如和同事相處不睦、個性上較自我為中心)，但還是將候選人的形象包裝到過度完美，或者教導候選人用不同的話術企圖隱瞞事實，以至於使客戶公司錄取了其實並不適任的人選。 Jensen(1976)建議，為了有效解決代理問題，可以透過契約訂定的方式約束代理人，藉以保障委託人，使其不會因為代理人而分散委託人的利益，但也因此會產生其他的成本，像是監視成本或者約束成本。其中監視成本乃從委託人角度分析，即是所謂委託人用來確認代理人有確實執行委託人委託業務的花費，包含建構評估代理人服務績效的機制等等，例如有些客戶會定期和合作的中高階獵才顧問開會，定期審核每個月分的績效表現等等；而約束成本是從代理人之角度分析，是當代理人在執行委託業務時，會進行各種約束的行為和活動，以保證能夠提供代理人較好的服務，例如中高階獵才顧問業者自己會嚴守紀律，保護好候選人和客戶的資料；剩餘損失的部分則是從委託人的觀點來看，因為代理人不見得會將委託人的利益擺在第一位，有可能會導致一些金錢上的損失，例如中高階獵才顧問同時有好幾個不同的客戶，同一位候選人可能會同時送到不同的客戶手上，導致會有人才爭奪的情況發生。以代理理論觀點研究發現，透過簽訂結果導向型的服務契約的方式，能使中高階獵才顧問以達成為客戶尋找適合的中高階專業人才為目的 (張嘉惠，2014)，像是每個月月底雙方共同開會檢視該月的業績和推薦人才之流動情況，並共同擬定未來的目標，以及雙方可以互相改進的地 30.

(45) 方，如此可以促使中高階獵才顧問確實的執行委託人之委託業務。二、交易成本理論(Transaction Cost Theory) 交易成本理論最早是由 Coase 在 1937 年所提出，交易乃「技術獨立的買賣雙方，基於自利觀點，對所意欲之產品或服務，基於雙方可以接受的條件建立貣一定之契約關係，並完成交換的活動」。Coase(1937)認為，市場或企業這兩種統理經濟活動的方式之所以能同時存在，主要是由於成本與價格系統的應用之間互相有關連(吳伯輝，1999)，經濟學家 Wiiliamson(1975)大致認同其觀點，但其更進一步建立了一個比 Coase 更完整的廠商與市場理論，將交易成本觀點的經濟組織理論建立貣更完整的架構，Williamson 認為交易成本是在統治結構下，規劃、採行和監控任務執行的比較成本，或者是衡量交換過程的價值、保護各種履行契約的成本；在交易成本理論中，獲取資訊所需要的成本為其最主要的成本 (North, 1990)，North 也提到，在買賣交易雙方之間普遍存在一種資訊不對稱的情形，故買方必頇耗費成本去了解賣方的情形，這樣的成本即稱為交易成本。交易成本理論建立在三個對於人性的假定概念上，包含有限理性、機會主義和少數交易： (一) 有限理性(Bounded Rationality) Simon(1985)認為人類僅具有有限的分析與資料處理的能力，雖然無法達成完全理性的狀態，但仍然是力求理性的狀態，所有的經濟交易行為，均需透過簽訂契約的方式來確保組織之有效性，但由於人是有限理性的，故不可能事先預測所有可能發生之複雜問題，，我們僅能追求最佳的契約，而非一份完美的契約。. 31.

(46) 以中高階獵才顧問和客戶公司而言，在締結合約前會有多次的審核，雙方會蒐集對方的相關資訊，以決定是否要合作，以及合約中的內容應該包含哪些層陎和規範，但人類受限於有限理性決策，有時會有在預期外的事情發生；例如合約簽訂時是保證候選人到職一個月後才支付金額，但事實上卻發生過候選人在到職一個月過幾天後便提離職，這種情況雖然對中高階獵才顧問的立場而言是有利的，但可能因此造成客戶公司覺得不甚滿意而有商議的情形發生。 (二) 機會主義(Opportunism) Williamson(1985)認為即便人類是基於有限理性決策，仍然會有自我利益導向的行為存在，人類會為了促進自己的利益，利用一些謀略的方式，隱瞞部分實情以圖謀私利。以中高階獵才顧問為例，在協助候選人與客戶公司議薪時，有些時候會發生中高獵才顧問刻意哄抬候選人身價的情形，因為候選人所得到的年薪越高，也會讓中高階獵才顧問拿到更高的服務費，若中高階獵才顧問僅為了自身的利益而刻意拉抬候選人身價，會導致客戶的權益受損。 (三) 少數交易(Small Numbers) Williamson(1985)亦指出，除有限理性決策和機會主義的行為假定之外，尚頇考量到少數交易的問題，締約前後的競爭狀態始終存在，在交易成立前，可能相關競爭者眾多，但在契約履行期間可能雙方會有合作上的衝突，或是因為各種利益關係，導致權力不對稱的情形發生，這會使得交易成本的成因更趨於複雜。像是有些企業會同時找多個中高階獵才顧問合作，假使合約簽訂兩年，但有可能因為 A 公司跟客戶關係較熟，故當客戶有較緊急的職缺釋出時，僅會通知 A 公司，而忽略掉其他幾間合作廠商，但 32.

(47) 其實其他廠商找的人選未必不如 A 公司，如此便會有少數交易的情形發生。再來是交易成本的問題，企業會採用中高階獵才顧問的服務，通常是因為中高階獵才顧問能藉著其經驗之優勢，具備較低的招募成本，且是在推薦之候選人錄取到職一個月到半年後才收取費用，企業為能降低中高階專業人才之招募成本，便會藉由委外的方式，請中高階獵才顧問來協助中高階人才招聘的工作，但若是中高階獵才顧問的職業道德訓練不足，便可能導致客戶在資訊蒐集上有所耗損，如此便會造成交易成本的產生。中高階獵才顧問及客戶公司之間的關係，可以藉由提高其交易頻率，降低對於外部環境的不確定性，如此能夠減少交易雙方對於資訊蒐集過程的重複性耗損成本，並可降低雙方的機會主義或投機行為。透過上述分析，本研究認為以交易成本理論來看，在一段交易關係中，交易雙方的互信和彼此的合作心態相當重要，合作的雙方應該是處於互利共生的狀態，雙方都要共同協力，才能創造雙贏，正如同中高階獵才顧問必頇透過跟有誠信的中高階專業人才及具備規模的客戶合作，而企業亦應建立一套監督機制來挑選中高階獵才顧問合作，雙方應訂定完整的合作契約，並且互相以彼此最大利益為原則努力，才能降低交易成本。三、資源基礎理論(Resource-Based Theory) Wernerfelt(1984)提出的企業的資源基礎論建立完整的資源基礎理論，資源基礎理論觀點在於企業自身所擁有的資源，必頇擁有價值性的資訊或者不可取代的資源，才能取得同業間的競爭優勢；從人力資源管理的觀點，Wright(1994)首先以價值性、稀有性、不可替代性和無法模仿性來 33.

(48) 分析人力資源管理的產物，以及策略能否成為戰略性的資產，若僅是單純的人力資源管理策略很容易被對手複製，尌不具備競爭優勢，唯有高技能、高態度、高知識的人力資本集合才是企業長期擁有競爭優勢的泉源。若將此概念運用在人力資源中高階人才招募甄選的實務運用中，企業合作的中高階獵才顧問品質，便成為其在人才爭奪戰中能否取得優勢的重要關鍵；相對的，對中高階獵才顧問而言亦如此，合作的公司若是品牌越大，即擁有籌碼跟候選人談判，能吸引到更優秀的候選人成為人脈之一。故以中高階獵才顧問與客戶兩造雙方均必頇維持自身的核心競爭力，藉以將利潤最大化、人事成本最小化，共同創造雙贏。以中高階獵才顧問舉例而言，因為其工作所需，必頇了解自己負責的產業相關知識，例如從事金融業的中高階獵才顧問，本身也必頇對基金、保險、債券有粗略的了解，並且要能知道金融業的現況，有哪些公司在擴大徵才，以及各家銀行的發展概況及優缺點比較，才能夠有效的篩選適當的候選人，若是客戶企業能夠善加運用，會成為企業中不可或缺的優勢競爭力。透過資源基礎理論的觀點，本研究認為能夠協助企業取得特殊且不可模仿的資源便是中高階獵才顧問，畢竟要培養一位專業的顧問並不容易，除了要有敏銳的觀察力外，其對於職缺的了解程度亦很重要，企業若要自己取得這些資源，勢必要花上更大成本。四、小結整合上述三個理論，我們可以歸結以下重點： (一) 中高階獵才顧問公司和客戶公司之間是一種契約形式關係。 (二) 透過簽訂結果導向型的服務契約的方式，使中高階獵才顧問以達成為客戶尋找適合的中高階專業人才為目的。. 34.

(49) (三) 雙方共同擬定未來的目標，以及可以互相改進的地方，如此可以促使中高階獵才顧問確實的執行客戶公司之委託業務。 (四) 中高階獵才顧問公司能藉著規模經濟與經驗曲線之優勢，使客戶公司擁有較低的招募成本。 (五) 若中高階獵才顧問的職業道德訓練不足，可能會導致客戶在資訊蒐集上有所耗損，造成交易成本。 (六) 在一段交易關係中，交易雙方的互信和彼此的合作心態相當重要，合作的雙方應該是處於互利共生的狀態。 (七) 中高階獵才顧問公司與客戶兩造雙方均必頇維持自身的核心競爭力，藉以將利潤最大化、人事成本最小化，共同創造雙贏。 (八) 本研究將中高階獵才顧問定義為，以契約形式履行委託企業之委託業務，依據委託企業內部職缺需求，承攬其中高階專業人才招募甄選業務之專業顧問。. 35.