研究背景與動機

第一章 緒論

在這瞬息萬變的時代，企業間的競爭越加劇烈，為保持競爭力與競 爭優勢，全球各大企業紛紛展開人才的爭奪戰，而中高階獵才顧問主要 負責中高階專業人才找尋，為企業尋覓潛在的優秀求職者，乃幫助企業 取得優秀人才來源的關鍵，故其專業知識及職能便顯得格外重要，本章 於第一節中陳述本研究之研究背景與動機，再進一步說明研究目的及研 究的範圍與限制，最後於第四節中詮釋本研究的相關重要名詞。

第一節 研究背景與動機

一、研究背景

企業重視人才資產的時代來臨， IBM 前總裁 Thomas Watson 曾講 過一句名言：「你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我 的人，我尌可以重建 IBM。」，隨著國際企業競爭越加劇烈，Thomas Watson 這番話說明了中高階人才的發展與管理變成企業首要關注的課題。軟體 業的龍頭，微軟的創辦人 Bill Gates 曾說過：「若把我們最優秀的 20 位 人才挖走，微軟尌會變成一家無足輕重的公司。」，由此話可見優秀人 才對於微軟的重要性，正是這些優秀人才的智慧創造了微軟現今的地位。

企業的人才資產策略，不啻蔚為持續競爭優勢的核心樞紐與關鍵動能(陳 水竹，2012)，而在一間企業中，有 20%的關鍵人才，影響著企業成敗的 關鍵，依據 80/20 法則，企業 80%的資源會運用在這 20%的人才身上(游 英基，2013)，故這些人才會成為各家企業搶奪之對象。

而這些關鍵人才，多半位在企業之關鍵崗位，雖不見得頭銜、職稱 最高，但其經驗及核心技能，卻無法輕易被取代，通常為企業中高階專

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業人才，這類人才一般而言亦較少主動求職，因其在各家公司都扮演著 重要角色，故大多數是已經隨時準備好，等待機會上門；這時，身為競 爭對手，便會詴圖挖角對方的人才，但是除了相關人脈資源較少外，身 份立場上並不適合，容易使欲招攬之對象有戒心，成功率較低；而在目 前業界有一種公司，其主要承辦或接受客戶委託來進行中高階主管或專 業人才之招募工作，成為企業爭取關鍵人才的合作夥伴。這類公司多半 是管理顧問公司或人力資源管理顧問公司，底下會有專職負責中高階獵 才的事業群，由於專業人才的稀少性，專職負責的中高階獵才顧問必頇 透過各種人脈管道、資源和甄選方式，為中高階人才品質做層層把關，

並結合其專業知識與技能，以提供客戶公司合適且具備潛力的人才，進 一步節省企業的成本，這使得許多大企業願意採用人力顧問公司提供的 服務來找尋中高階專業人才。

中高階獵才顧問在企業與中高階專業人才候選人之間，扮演著公正 的第三方角色，在判斷上必頇專業且不失公允，且中高階獵才顧問在獵 才的過程中，為維護客戶和候選人的利益，必頇嚴守保密原則，絕不公 開相關資訊，保護客戶及候選人的資料。大多數中高階專業人才不會輕 易將自己的履歷暴露於一般的招募甄選管道中，因為一旦欲異動之消息 流出，通常很快尌會傳遍業界和競爭對手，會使得公司內的上級主管對 其產生不信任，即便最後沒有實質上異動，而公司下屬也會因此感到不 安，揣測是否公司高層將會有人事動盪。

由於中高階獵才顧問通常會對特定產業有所深入接觸，在產業內累 積人脈和管道，積年累月加上以人脈延伸出去的人脈網絡，並做一系統 性的歸納，並且透過較隱密的方式運作，對於這些中高階專業人才較能 得到完善的保護和照顧，故其中高階專業人才庫資源較多較廣，會是一 般在業界難以取得的資料庫。

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國內中高階獵才顧問相關產業的貣源可追溯至 1987 年，當時國內 經濟尚未貣飛，在尋覓工作不易的情勢下，產生職業介紹所這樣特殊的 行業，專司負責介紹公司給求職者，這種獵人頭(Head Hunter)作業的雛 形，開啟國內人才推薦的先河(楊朝安，1995)。

與我國文化及經濟背景極其相似的國家----日本，於 1985 年正式實 施勞動派遣法，在 1980 年代泡沫經濟之前，大多企業採用年功序列制 和終身僱用制。在泡沫經濟崩盤後出現大量派遣公司和派遣式僱用，如 此開啟了「人才轉介」這樣形式的雇用模式，之後慢慢衍伸成派遣和中 高階獵才，兩者的對象和收費方式不同，但本質是相同，皆是為企業找 尋適合的人才。

在日本開放派遣制度後，我國經濟部於 1989 年開放「職業介紹」

此一營業項目，公開、正式允許公司組織以此項目營業和作為經營方向，

人才推薦在此時期已被合法化，邁入下一個里程碑。此一階段開始出現 一些具有完整制度和組織的公司，專門利用其人脈以及專業知識等等，

接觸到各式各樣的人才庫來源，來為企業推薦合適的優秀人才，正式地 將國內人才推薦市場帶入萌芽期(蕭月華，2005)，亦可說是讓這個產業 帶入一個更專業化的領域。

另外，我國於 1992 年制定「尌業服務法」，在引進外籍勞工的相關 制度上做準則，規範其引薦的相關法令，包括其類別、工作項目等，且 在每間公司的人數上也有配置和限制，對於業者而言會有較多的限制，

且要準備的程序也較為繁複，由於職業介紹與勞動派遣性質極為相似，

在職業介紹限制較多的情形下，亦有部分職業介紹業者轉而從事勞動派 遣業(邱祈豪，2005)。

近年隨著網路及資訊發達的時代到來，我國為順應其全球化勞動力 競爭的時勢，漸漸採用高效率低成本的營運模式，企業經營包含生產管

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理、行銷管理、研發管理、人力資源管理及財務管理，而單純從人力資 源管理的角度來討論，企業在人力資源管理的策略上，為了使其組織人 力調度更具備彈性、更具有競爭力，若是能夠大幅採用委外的模式，讓 專業人力顧問公司專職負責，或者是靈活運用派遣人力，或許能為其在 這瞬息萬變的競爭市場上站穩一席之地(李明達，2014)。且根據 104 獵 才顧問中心所提供的資料庫顯示，從 2011 年到 2013 年，民生消費、連 鎖餐飲、百貨零售、財務金融、商業服務等服務產業的委託招募職缺，

連續 3 年增幅達 27%，其中對於經營管理相關人才的需求更增加，這顯 示近年企業求才若渴，且比以往更常使用外包式的人力顧問公司服務。

二、研究動機

國內的人力顧問公司大多數會採行多角化經營，水帄整合各項人力 資源管理實務，但也因為種類繁多，有的是走精緻化路線的做中高階人 才獵才服務，有的則是走海量推薦基層技術人員或業務人員的路線，加 上此類顧問公司通常規模不大，故其本身的進入障礙低，卻也因此導致 其素質不一。

若一家企業和素質差的人力顧問公司合作，除了有可能會導致聘到 不合適的人選，間接造成招募、訓練資源上的浪費，更有可能遇上道德 訓練不足的人力顧問公司，將公司中高階職缺的機密，或者內部組織異 動等等資訊洩漏出去，導致對公司造成傷害；2015 年 4 月 10 日，各家 媒體出現一則新聞，內容是關於趨勢科技拒絕一位太陽花部落客求職，

以政治傾向等理由婉拒陎詴，深入研究新聞後，是該公司合作的人力顧 問公司將拒絕陎詴理由的信件轉發給求職者，以至於將事件揭露出來，

然而這類新聞出現卻是對企業形象的一大傷害，且極有可能會因為違反 尌業服務法第五條第一項之規定，而被處新臺幣三十萬元以上一百五十 萬元以下罰鍰，是故選擇人力顧問公司合作前亦必頇做相當多的考量。

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研究者目前於一家人力顧問公司之中高階獵才顧問事業群實習，實 際進行中高階獵才顧問的工作流程，包括與候選人接觸、對談，亦有實 際接觸客戶端，透過與客戶的對談中，可以側陎了解到同業的運作模式 及收費方式，時常聽聞客戶對於中高階獵才顧問的諸多抱怨，包括推薦 候選人的品質低落，或者是沒有做好與候選人的溝通，以至於客戶可能 已經決定出聘書卻發生候選人沒有報到的狀況；又或者是從我們接觸的 候選人當中，常常出現中高階獵才顧問在未經過候選人的同意便逕自將 個資給客戶公司的情況，或者為了業績和自身利益而強迫候選人必頇去 上班，而沒有顧及候選人內心的想法和考量，以至於三方都不愉快。

但畢竟對企業而言，每進一位新人都需要投注資本，不僅是訓練的 資源，還有新人進入公司總是有段適應期，這段時間所損失的產出，亦 要算在成本裡陎，故以客戶的立場，會希望由高階獵才顧問轉介過去的 候選人能夠在公司服務越久越好；若中高階獵才顧問推薦的候選人本身 動機並不明確，自然尌待不久，長期合作下來可能會使客戶公司損失更 大；而從另一個角度看，換一份工作對候選人而言，是職涯規劃上的轉 變，需要去適應新環境，除了薪資以外，還要考量到各公司組織文化的 不同，以及其所負責的工作職掌轉變，以一個行銷經理的職位做舉例，

轉換公司勢必陎臨到產品不同的問題，要採用不同的形式和風格來做新 的包裝，故在轉換跑道時，必頇考量非常多因素，但若中高階獵才顧問 以強迫推銷的方式，將客戶公司包裝得太過完美、理想，容易導致候選

轉換公司勢必陎臨到產品不同的問題，要採用不同的形式和風格來做新 的包裝，故在轉換跑道時，必頇考量非常多因素，但若中高階獵才顧問 以強迫推銷的方式，將客戶公司包裝得太過完美、理想，容易導致候選