青島啤酒發展過程

便利店 3%

圖 4-3-4 中國啤酒銷售管道 資料來源：Euromonitor(2005)

由於現行啤酒企業大多數的銷售模式是經銷商制度，依靠經銷商層層分銷下 去，這種經銷模式不僅很難瞭解市場，而且廠家對終端消費者的控制力也較弱，

所以許多大型啤酒企業都致力於縮短銷售管道，使通路扁平化，直接掌控終端，

透過電子化系統，掌控價值鏈上的各個環節，以改善通路成本，增加企業運籌的 速度和對銷售點的控制能力。

第四節 青島啤酒發展過程

一、計劃經濟制約企業成長

雖然青島啤酒擁有百年歷史，知名度也非常高，中華人民共和國建立後，改 名為國營青島啤酒廠。但是長期受到計劃經濟體制的束縛，年啤酒產量僅接近 2 萬噸，國營青島啤酒廠同其他老國營企業一樣，面臨著生產設備老化、管理落後、

企業負擔嚴重等問題。青島啤酒自 1903 年 8 月成立到 90 年代中期，發展進程一 直處於低潮，年產量自 1986 年達到 10 萬噸後，多年徘徊不前，市場佔有率從 1980 年的 13.6%下降到 1992 年的 1.3%，雖然青島啤酒是全國最有名的啤酒品 牌，但是生產局限於當地，產量一直未能有很大的成長，面對開放後迅速發展的 啤酒市場，青啤更是顯得力不從心，啤酒市場的高成長與企業產能低成長的矛 盾，以及企業管理體制與市場機制無法配合，讓青啤處於「大品牌小市場」的尷 尬境界。缺少私有企業的成長動力，無法意識市場的變化，並且缺乏融資手段，

企業的發展速度十分緩慢。

二、缺乏市場機制的管理制度

然而，隨著 90 年代中國開放改革腳步加快，改革開放使中國經濟日漸繁榮，

啤酒產業的年產量由 1980 年的 68 萬噸成長到 1992 年的 1005 萬噸，年成長率 為 25%，再者人民收入水準的提高和生活方式的改變，啤酒已從非日常消費酒類 轉變為居民日常消費品。1992 年，青島啤酒廠被列為實驗企業，進行轉換經營 機制以及實行股份制改造。1993 年共產黨的十四屆三中全會更明確提出，要解 決國有企業的問題，將國有產權制度轉變為法人產權制度，利用股份改革，實現 所有權與經營權的完全分離。為了落實國有企業的產權改革，青島啤酒在 90 年 代初進行了股份制改造。1993 年在香港聯交所上市，是首家在香港上市的中國 企業，緊接著同年 8 月在上海證交所上市。不到一個月的時間，青啤從海內外資 本市場拿到了折合人民幣總共 16 億元的資金，為企業的迅速發展奠定了雄厚的 資本基礎。不過，青島啤酒最初幾年上市的優勢並未完全發揮，上市後公司的經 營管理機制並未調整，長期在計劃經濟制度下供不應求所形成「皇帝女兒不愁嫁」

的心態以及國有企業「大鍋飯」等種種弊端，讓內部缺乏必要的激勵和管理機制，

使得競爭和服務意識淺薄，直至 1996 年青島啤酒還未建立自己的銷售公司與最 終端的消費者接觸，仍停留在啤酒製造商的階段。

三、大規模併購

90 年代中期，當時中國 2000 多個縣中每 3 個縣就有 1 家啤酒廠，數量多，

分佈廣；其中八成以上的啤酒廠年產量在 5 萬噸以下，規模小，產量低；企業之 間為求生存而不斷削價競爭，導致大部分小啤酒廠品量低劣、資金周轉困難、企 業經營的效益很差。據中國輕工總會啤酒行業協會調查發現，當時中國啤酒產業 虧損的企業達 40%以上；1996 年所調查的 20 個啤酒企業集中的省市中，有 6 個 省市百家啤酒廠全面虧損，另有 30 家企業處於停產邊緣。另一方面，至 1996 年，年產量達 20 萬噸以上企業增加至 8 家，全國啤酒年產量排名前 20 名的企業 合計產量已占總產量 26%；中外合資或外商獨資的啤酒廠至 1997 年已逾 90 家，

其數量雖僅占全國啤酒企業總數的 14%，產量卻占了全國啤酒總產量的 30%。正 是在這種內外夾擊之下，眾多中小啤酒企業生存空間越來越狹窄，啤酒產業的結 構調整勢在必行。

1996 年青啤公司董事會和管理階層進行了大幅度的調整，具有決策經驗的 原青島市計委主任李桂榮先生出任公司董事長、具市場營銷經驗的原青島大洋食 品集團董事長兼總經理彭作義先生出任公司總經理，青島啤酒開始大舉併購一些 地方性中小啤酒企業。

重新調整後的青島啤酒利用充分利用上市募得的資金，以兼併、收購、合資 等形式，迅速提高生產能力和佈局全國市場。自 1997 年起，青島啤酒利用全中 國啤酒產業結構調整的時機，大舉併購各地的中小啤酒廠，生產規模也隨之快速 擴張，但也種下了日後企業整合的困難度。

四、積極擴張的後遺症

這種「良莠不齊、大小通吃」的擴張模式，雖然提高了市場佔有率，但並不 表示企業整體的經營效率提高。過於頻繁的併購活動，大大增加了青啤的財務壓 力。啤酒廠的數目於短短數年間增加約 10 倍，公司利息支出（高達 1 億多）及 折舊（2001 年達 6.3 億元）顯著上升。加之青啤無法像其競爭對手燕京、華潤 啤酒，有母公司北京控股、華潤創業的強大後的金援後盾支持併購，而是獨力承 擔，導致銀根日漸緊縮。

青啤的收購目標一般是破產或瀕臨破產、喪失基本生存能力的中小企業，雖 然收購成本低但後續改造的費用高，使得營業費用和管理費用急劇上升。被收購 企業對產能貢獻雖大，卻對利潤幫助很小，青啤淨利呈下滑趨勢。此外，青啤一 味增加市場佔有率，卻缺乏整體擴展市場的策略，被收購企業零散於全國各地，

整合度差，營運效率低，無法為青啤增加實質效益。

五、進行企業整合

備受市場質疑的青啤再次面臨策略調整。2001 年金志國出任青啤總經理，

不在一昧追求市場規模，開始內部整合青啤底下收購來的啤酒廠，投資重心從規 模轉移到管理、技術、網路、品牌等方面。推行區域性事業部組織架構，將分散 在各地的啤酒廠集中控制，減少總部的管理幅度，嚴格監督併購的啤酒廠的生產 技術與控制授權品牌的使用，重新分析組織的內部流程，導入 ERP 系統，成立倉 儲中心並且外包物流業務。隨著經營架構的調整，品牌也分級調整，減少品牌數 量，使得資源更為集中，對於改善青啤的體質有很大的幫助。

六、與跨國啤酒企業策略聯盟

目前，青島啤酒是中國最大的啤酒生產商和銷售商青島啤酒集團，在中國 18 個省、市、自治區擁有 50 家啤酒生產廠，3 家麥芽生產廠，覆蓋了中國經濟 最發達地區的主要市場，並且建構遍佈全國的銷售網路，年啤酒生產能力超過 510 萬千升在各個方面及指標均是中國啤酒產業的龍頭老大。

第五節 小結

中國未加入 WTO 前，中國地方的保護色彩濃厚，地方擁有自己的啤酒廠和銷 售管道，並且規定外資必須以合資的方式進入市場，消費者也偏好當地生產和銷 售的啤酒品牌，地方啤酒市場的進入障礙很高，形成多品牌的格局。

2001 年中國正式進入 WTO，跨國公司進入啤酒市場不再受到合資股份的限 制，可以以直接採用獨資的方式進入市場設立公司，不過中國政府認為啤酒廠的 數量已過多，不會再發放釀酒執照，因此外資利用併購本土啤酒企業的方式，達 到快速擴張市場佔有率，進而改變啤酒市場的生態結構，出現大者恆大的現象。

另一方面，零售業的開放也影響啤酒的銷售管道，許多傳統落後的啤酒零售點被 淘汰，取而代之的是全國性的量販店和現代化的便利店，大規模的零售企業通常 會統一採購，因此主要販售的啤酒多以知名品牌為主，因而改變消費者的購買行 為，地方本土勢力不再完全掌控啤酒的終端銷售，當地生產、品質不佳的啤酒品 牌自然被淘汰，小型的啤酒廠不是倒閉就被收購。

整體來說，政府的態度改變，使得外資勢力進入中國市場，是造成啤酒市場 改變的重要原因，圖示於圖 4-5-1。

啤酒產業架構尚未形成 地方啤酒廠林立

中國有限制開放啤酒市場

外資以合資手段進入，

中國本地啤酒面臨壓 力，積極向全國市場擴 張

中國加入 WTO

圖 4-5-1 中國啤酒產業的發展示意圖 外資可以控股啤酒企業

與零售通路，啤酒產業 出現大者恆大現象

資料來源：本研究整理

觀察青島啤酒成長中的轉變，不難發現它與中國啤酒產業的發展互相對應，

表 4-5-1 說明青島啤酒的動態調整的三個重要的策略轉折點。

表 4-5-1 青島啤酒的策略轉折點

第五章 青島啤酒個案分析

青島啤酒有一百多年的歷史，但是在啤酒產業對外開放以前，產業中動態積 極的策略互動並不多見，雖然 20 世紀早期和中期，中國啤酒廠數量成長了幾十 倍，但是一直處於供不應求的情況，加上在中國計劃經濟制度下，廠家自然不用 擔心業績不好，直到最近十幾年，中國開放貿易，外國企業強勢登入，才燃起中 國本土的啤酒廠的危機感。外資的進入掀起中國啤酒產業巨浪，青島啤酒則是搭 上這股巨浪，在短短的十年間，總資產成長 4 倍，營收成長 8 倍，產量成長更是 高達 10 倍。儘管在成長過程中遇到許多困難，青島啤酒還是在激烈的競爭中脫 穎而出，以下將探討青島啤酒成長過程中的三個重要轉折點階段：併購、整合、

及國際化，其影響組織成長的關鍵因素及其策略演變。

第一節 青島啤酒的併購分析

這一節會先分析青島啤酒併購的背景因素，接著探討其併購模式的轉變以及 青島和競爭對手燕京啤酒和華潤雪花啤酒的併購模式差異。最後分析青啤有沒有

這一節會先分析青島啤酒併購的背景因素，接著探討其併購模式的轉變以及 青島和競爭對手燕京啤酒和華潤雪花啤酒的併購模式差異。最後分析青啤有沒有