企業變革文獻探討

面對變動的環境，企業紛紛以組織變革來因應競爭的全球化經濟，期以跟上 腳步，在動盪的經營環境中求生存，或進而成為產業中的領導著。Drucker 說過：

「這個世界已經發生變化，而且是不可逆轉的巨大變化，經營者在面臨時代變動 時，應能夠且必須採取行動。」面對以全球為腹地的舞台，產業的疆域將愈來愈 模糊，在產業環境不斷的變動之下，企業如果不選擇改變，將會逐漸被消費者、

競爭者與大環境淘汰。所謂：「在變動的環境底下，唯一不變的是變。」這一節 探討企業變革的意義，並將企業變革視為企業尋求成長的過程之一，再進一步探 討 Sull(2003)分類的企業變革的原因、類型與策略運用內涵。

一、變革的定義

Rindova & Kotha（2001）提出持續蛻變（continuous morphing）的概念，

認為組織進行改變並不是組織層級的改變，而是產品或服務的深層改變及延伸，

強調在現今動盪的環境下，組織唯有全面地、不斷地在產品、服務、資源中求改 變，才能在超競爭（hypercompetitive）的環境下尋求短暫的競爭優勢。Weick&

Quinn（1999）對變革（change）的定義區分成「一次性變革」(episodic change) 以及「連續性變革」(continuous change)。一次性變革為不連續性的、不常發 生且為計畫中的變革，經常受外在事件所引發一連串的變革活動；相反的，連續 性變革則強調每天正在進行的活動，它是發展中的、漸進式的改變，甚至被描述 成建立在基礎之上的持續性工作流程改善。

由於學者探討企業變革的背景與取向不同，在企業變革的議題上出現眾多不

Hammer & Champy 1993 顧客的需求不斷改變更新,市場競爭日益激烈, 環境變遷變幻莫測。此種對變遷從事有計畫的管

Wycoff & Richardson 1997 組織無法改變，除非組織改變本身的思考方式，

包括：新興活動、觀念開發、學習及技巧改進、

訊息交換、策略方向改進、計畫、溝通、市場調 查、問題解決過程改善等等。

Weick & Quinn 1999 區分成「一次性變革」(episodic change)以及

「連續性變革」(continuous change)。一次性 變革為不連續性的、不常發生且為計畫中的變

從以上不同學者對企業變革的不同定義可知，變革的議題由不同的觀點角度 出發，得出的結論與定義亦將有所不同。

二、變革的原因

Sull(2003)認為管理者做出各種承諾(commitment)，大到包括制定影響公司 未來命運的重大決策，例如投資發展某一項科技，或結束某個事業；小到例行公 事，例如保證提升顧客服務品質，或允諾達成預算目標，這些都是「管理的承諾」。 Sull 對管理承諾下的定義，並非指一個人依附於某個組織或目標的心理狀態，

而是「行動」；另外，承諾有時候指的是組織ㄧ貫堅守某個策略，或某人長期執 著於某種行為。

研究管理承諾，有助於瞭解企業為何會受制於慣性，以及公司如何因應環境 改變而自我變革，或者因為無法調適而失敗。管理者界定的承諾(圖 2-1-1)可以 大致分為五大類：策略架構、資源、流程、關係、價值。

(一)策略架構

策略架構是一套共同心理模型，領導人與員工透過這個模型看外在世界，它 界定組織營運的範圍、競爭對手為何與盟友、創造價值的模式和攸關成敗的關鍵 顧客，是指導組織營運概念性和方向性的方針。

(二)資源

資源包括土地、工廠、設備等有形資產及品牌、專利、技術等無形資產。

(三)流程

流程係指組織正式與非正式完成事情的步驟。涵蓋組織內各種週期性的流 程，包括生產、物流管理、決策制定、人力資源、研發等。

(四)關係

關係包括公司外部的顧客、股東、供應商、政府機關及有能力取得公司未擁 有重要資源的生意合夥人的外部關係與企業內部員工的關係。

(五)價值

價值是一套強而有利的共同規範，以團結組織成員。

圖 2-1-1 管理者界定的承諾

資料來源：Donald N. Sull (2003)，成功不墜

一個成功企業往往會沉浸於自己的過去成功的經驗，依照過去成功的經驗來 面對環境的變遷，如果維持現狀還能應付競爭環境，那麼，沿用過去的成功模式 倒無所謂，問題在於，環境的急遽變遷會使得過去的成功模式不再管用，例如法 令、消費者的偏好，或技術等的變化。領導人通常能看出競爭環境的變化，事實 上，變化通常很明顯，可是，他們的因應方式多半是繼續、或甚至更加速那些強 化現有成功模式的行動，這種組織傾向為「行動慣性」（active inertia），即使 面對最具破壞性的變化時，組織仍然加足馬力，以過去的成功模式做為因應對策。

「成功方程式」是一家公司的承諾，是策略架構、資源、流程、關係與價值 等交互運作而形成的一套獨特方程式，將左右領導人的未來行動。當方程式讓公 司一炮而紅，從顧客、員工、投資人到模仿者，都將被吸引而來。久而久之，視 採行現行方程式為當然，成功方程式的個別要素變得愈來愈沒有彈性，於是策略 架構變成遮蔽視線的眼罩，侷限領導者的眼光，看不到現有領域外的機會與威 脅；資源僵固變成重擔，坐擁寶貴資源的公司，從中獲取源源不斷的利潤，如同 房東定期收取租金一樣，一旦競爭環境變動，現有資源即可能讓公司陷入行動慣 性的陷阱，領導人遲遲不肯重新配置資源，擔心將損及獲利能力；流程變成例行 作業；關係變成桎梏，使組織失去彈性，而讓領導人陷入行動慣性的陷阱；價值 變成僵化的教條，收錄在厚厚的員工手冊內，演變為過時的教條，迫使員工無意 識的服從。

以上說明一旦組織成功方程式的要素逐漸僵化，領導者就會步入行動慣性的 陷阱，妨礙組織有效回應外在環境的變動，使公司面臨風險，因此需要變革。

三、變革的策略

Sull (2003）提出五種變革的著力點，依其著力點的不同，而有不同的企業 變革策略。五種變革策略分別為：改造策略架構、振興資源、改造流程、強化關 係與改鑄價值，其策略內涵分別說明如下：

(一)改造策略架構（strategic frames）

策略架構是一個共同心理模型，領導人與員工透過這個模型看外在世界。倘 若公司選擇了在變革時，以新的策略架構作為提出承諾的著力點，則迫使公司徹 底改變長期以來的方向。

(二)振興資源（resources）

公司投注的資源包含了土地、工廠、設備等有形資產，及品牌、專利權、技 術等無形資產，足以對未來產生影響力、不能輕易地被其他公司應用到不同的策 略、且難以在生產要素市場上買賣，可謂為公司在尋求變革成長機會時的資源投 資。

(三)改造流程（processes）：

組織正式與非正式完成的步驟，涵蓋組織內各種週期性流程，包括生產、物 流管理、決策制訂、雇用與訓練、新產品發展與投資等。企業提出改造流程，一 般基於組織可預測性的標準，從而提高事業的存活性。

(四)強化關係（relationships）

當公司決定以強化關係為變革成長的著力點時，這裡所指的關係可能包含了 顧客、股東、供應商及行政機關等利益關係人或團體。除了外部關係，公司也可 以在內部建立關係，例如決定哪些活動應外包，哪些活動宜自製，及如何劃分不 同的事業單位。

(五)改鑄價值（values）

公司透過一套強而有力的價值或共同規範，以團結並鼓舞組織成員。強有力 的價值不僅能激勵員工效忠公司，還能強化認同公司理念的顧客忠誠度。而價值 就像其他有形與無形的資源一樣，可以作為持久的變革成長源頭。

上述五種變革策略並非互相獨立，有可能會彼此影響。例如改變組織價值可 以作為企業持久變革的源頭，但是最能促成價值改變的情況，是當策略架構、資 源、流程或關係等具體有形的要素改變時，進一步連帶形成新的價值體系。