青島啤酒整合分析

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1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

燕京啤酒 青島啤酒

圖 5-1-7 青島啤酒VS 燕京啤酒營業費用佔營收比例變化(%) 資料來源：TEJ

第二節 青島啤酒整合分析

一、整合背景分析

(一) 快速擴張導致財務不佳

「良莠不齊、大小通吃」的併購擴張雖然提高了市場佔有率，但企業效益的 卻沒有得到綜效，反而大幅衰減。過快過頻的併購活動，大大增加了青啤的財務 壓力。啤酒廠的數目於短短數年間增加約 10 倍，公司利息支出（高達 1 億多）

及折舊（2001 年達 6.3 億元）顯著上升。加之青啤無法像其競爭對手燕京、華 潤，有母公司如北京控股、華潤創業的強大後盾撥款支持並購，而是獨力承擔，

導致銀根日緊。

收購後付出的巨額整合成本未能使利潤同步增長。青啤的收購目標一般是破 產或瀕臨破產、基本喪失生存能力的中小企業，雖然收購成本低但改造費用高，

公司營業費用和管理費用因此急劇上升。而被收購企業對產銷量貢獻大，對利潤 幫助很小。由於子公司一度「1/3 盈利、1/3 持平、1/3 虧損」，青啤淨利潤甚至 呈下滑趨勢。

(二) 公司內部複雜度高

經過前幾年急風暴雨般的併購，青啤在全國 17 個省市已擁有 48 家啤酒生產 廠和 3 家麥芽生產廠，但是青島啤酒所收購的 40 多家企業五花八門，有國有企 業、外資企業、合資企業，品牌達 30 多個，又各有各的企業文化和價值觀，集 團的複雜度很高。甚至 2001 年 A 股增發後，年底公司即發出預測業績無法完成 的公告。再者青啤收購的大多是瀕於破產邊緣的企業，這也加大了整合的難度。

由於缺乏擴展市場的策略，子公司間和子公司與母公司之間存有很多矛盾。

有些地區甚至出現青啤旗下的啤酒廠互爭地盤，造成內耗；又例如在安徽和四 川，青啤的市場影響力較弱，當地的工廠不得不提出讓總部外派更多的人進行支 援；而另外一些地區青啤雖然已經有一定的市場佔有率，但也想讓總部提供更多 支援以進一步擴大銷售，這使得青啤總部在做平衡時碰到一定困難。

二、整合策略

青啤自金治國上任開始調整併購策略，從單純追求數量、做大規模，轉為依 靠品牌和技術的整頓，加強企業的系統整合，投資重心從產能轉移到人管理、技 術、品牌等方面。

(一) 建立事業部組織架構

在尚未調整組織結構前，青啤的子公司都是每個獨立營運的單位，各自管理 自己的啤酒品牌、銷售網路與運輸系統和財務會計，同一地區內的子公司銷售範 圍並沒有清楚的劃分，導致生產量無法有效調控到符合市場需求的地步，常常發 生產銷失調，進而造成庫存壓力。企業結構雖然扁平，卻因幅員廣大管理不易，

造成資源的重疊與浪費(圖 5-2-1)。為了有效管理散佈在全國各地的 48 家啤酒

生產企業，青啤調整組織架構(圖 5-2-2)，把旗下 40 多個企業組成華南、華東、

青島啤酒股份有限公司

事業部二

事業部一 ．．．

生產控制與物流運送 行銷活動與銷售通路

人力資源 財務與會計

．．．

利潤中心

成本中心

圖 5-2-2 青啤整合後組織架構 資料來源：本研究整理

(二)建立 ERP 資訊系統

組織結構調整為事業部後，強化了總部對地方的控制權力，減少地方各自為 政的場面。青啤在事業部的基礎上建立 ERP 系統，重新調整銷售、倉儲以及物流 業務，縮短啤酒生產出來到運送至顧客的時間，一方面強化組織內部的連結、降 低管理成本，另一方面提升青啤面對市場的反應速度。以下分別就銷售、倉儲以 及物流業務的改革說明：

物流公司 倉儲調度中心

銷售公司

圖 5-2-3 ERP 強化銷售、倉儲、物流之間的互動與連結 資料來源：本研究整理

1. 建立銷售公司，掌握終端消費者

商品從生產到最終用戶的手上所需的時間，約有 95%用於物流環節。彭作義 認為青島啤酒之所以失去市場，是因為酒不新鮮，他為了解決新鮮度的問題，曾 把價值 3 千萬的不新鮮的啤酒統一處理，當時集團內部一片譁然。1996 年開始，

青啤在中國 12 個城市等建立了銷售分公司和經銷處，從單純代理商銷售，改由 自己掌握最終端市場，前期市場鋪貨由青啤負責，然後再交由經銷商處理。

青啤也做了很多市場研究來瞭解消費者的偏好和競爭者的變化，注重無形資 產的管理，比如品牌管理、營運能力的提高、網路的建設，都是按照市場變化的

「數據」為中心，進行營運策略和制度上的調整。

2.成立倉儲調度中心

過去青啤銷售範圍劃分的不明確，造成資源重複浪費，於是青啤重新規劃全 國市場區域內的倉儲活動，成立倉儲調度中心，倉儲中心和一般的倉庫不同，它 能夠快速、正確地將物品送達指定場所。透過 ERP 系統讓青啤可以即時掌握市場 庫存、貨品和資金流動的情況，提供確實的數據來制定市場策略和增強市場的應 變能力，統一管理和控制貨品的倉儲活動，進而達到減少貨品運輸週轉的次數。

例如，在青島，青啤擁有兩個倉庫，一是提供青島本地市場的倉庫，另一個則是 專門發貨到外地的倉庫，如北京、上海和出口，這兩個倉庫都透過區域事業部的 倉儲中心指揮調度。透過集中管理，青啤的倉庫面積由原先的 7 萬多平方米，到 2002 年倉庫面積減少至 3 萬平方米，由表 5-2-1 的數據可以知道，成立倉儲調 度中心後，青島本部的產量雖然上升，但是庫存量卻是反向減少。

表 5-2-1 設立倉儲調度中心後產量與庫存量比較 1998 年 2002 年 產量(萬噸) 30 超過 50 庫存量(萬噸) 3 小於 1

資料來源：良咸平(2004)，整合

倉儲所需的資金亦節省了不少，表 5-2-2 表示首階段的倉儲管理成效，單是 倉儲方面的成本一年就節省了約 3,877 萬元。

表 5-2-2 青啤節省的倉儲成本

項目 節省成本(萬元)

啤酒庫存資金價值 3,500 倉儲費 187 室內週轉運輸費 189.6 合計 3876.6

資料來源：良咸平(2004)，整合

3. 外包物流業務

為了提升經營效率，青啤保留最核心的釀酒業務，將不熟悉的物流領域外包 給第三方。2002 年，青啤和招商局合作成立物流公司，全面接管青啤物流的業 務，利用招商局的物流管理系統經驗和青啤以前自營運輸業務所留下來的資源，

配合 ERP 系統和物流操作系統的電子平台，不僅提升青啤的物流效率，也降低了 管理費用的開銷。

以「新鮮度管理」為中心的物流體系啟動，在青島進行直供直銷，在山東採

用直供，在國內建立遍佈全國的銷售網路和全國性的統一調度倉儲運輸系統，直 接供貨給外省經銷商，利用電腦網路管理進行 ERP 管理，增強企業的應變能力，

在新鮮度提升、產品週轉速度加快、倉儲面積和費用、室內週轉運輸費的降低都 有不錯的成效。青啤啤酒運往外地的速度提高了 30%以上，2002 年起，山東省內 300 公里已內的區域消費者都能喝到儅天生產的啤酒，300 公里以外的消費者，

也能喝到隔日的啤酒。通過多方面的內部管理重整，青啤的人力成本有顯著的改 善，員工數目從 2001 年的 26,488 人，下降至 2002 年的 3,971 人。

(三)品牌整頓

由於大規模的併購，青啤旗下的啤酒品牌高達 40 幾個，旗下的品素質不一、

良莠不齊，導致青啤呈現出雜亂的品牌形象和高低不齊的產品品質，更出現自家 人互爭地盤的情形。為解決此問題，青啤推動品牌管哩，對使用青島啤酒商標和 棧橋圖形標誌的生產廠進行資格確認，明文制訂生產青島啤酒基本規範以及生產 青啤系列品牌規範，達不到規定或在期限內沒有改善者，撤銷商標使用資格、關 廠停止生產。改變過去一加入青啤集團就可以使用商標的做法。

青啤也適時啟動了「品牌瘦身計畫」(圖 5-2-4)，將 40 多個品牌砍至 10 個 以下，把青島啤酒打造為全國性的一線品牌，暢銷的區域性品牌則定位為二線品 牌，如西安的漢斯、廣州的山水等，而規模較小，在農村受到歡迎的低價地方品 牌則是奠定塔基的三線品牌，形成「金字塔」形的品牌結構，這樣做的考慮是保 持青啤的高級品牌形象，不和旗下的地方品牌混淆，另一方面明確定位其他品牌 的價值，並在中高和低檔品牌間建立防火牆，提高高檔品牌價值的安全度。

青啤希望能夠複製如 P&G 那樣的品牌管理系統，將收購後的品牌進行區分，

「青島啤酒」成為公司的一線高檔品牌，「漢斯」、「山水」等成為區域市場的二 線品牌，其他數十個品牌則成為各自地區市場的三線品牌。綜觀世界的著名的，

品牌最多不過四、五個，有的甚至只是單一品牌，對這些大型的國際啤酒製造商 而言，將資源集中至少數品牌是成功的關鍵。對於擁有超過 40 種品牌的青啤而 言，品牌管理既可以避免旗下品牌自相殘殺，更重要的是，能夠集中資源強化品 牌的競爭力。

青啤品牌整合的成效顯著，2005 年青島啤酒主品牌全年銷量達 133 萬千升，

比去年同期成長了 14％，青島主品牌與地方著名品牌漢斯、嶗山、山水等前六 大品牌的銷量已達總銷量的 66%，也較 2004 年提高了 7 個百分點。

三、企業整合效益分析

金治國提到青啤整合時說：「整合中，要對項目進行評估，首先要看它有沒有戰略價 值，要學會放棄。比利時的英特布魯併購了很多啤酒廠，有一些不匹配，併購完就很 乾脆地關掉，它追求的是降低競爭成本。美國 AB 公司以 60 億元去收購哈啤的股權，

對三線品牌進行淘汰，表現好的扶植為利潤率比較高的 二線品牌；使投注於品牌發展的資源能有效集中

對三線品牌進行淘汰，表現好的扶植為利潤率比較高的 二線品牌；使投注於品牌發展的資源能有效集中