青島啤酒的國際化

由於青島啤酒是由德國人創建，本身即具有國際化的背景，50 年代就銷往 華人聚集的東南亞一帶，1978 年代正式出口至美國，三年間從 2 萬箱增加至 80 萬箱。目前青島啤酒銷售範圍囊括 78 個國家和地區，佔中國啤酒出口總量的 70%

以上。然而，青島啤酒在近年來的國際化已經跳脫了單純出口階段，而是和跨國 企業合作達到資本和管理的國際化，以下本研究將先說明青啤近幾年來國際化的 動機和青啤的國際化模式，最後分析青啤國際化策略下的效益。

一、國際化動機

(一)缺乏企業併購和整合所需的資金

青島啤酒自 50 年代就開始出口，不過只是單純的將產品賣到國際市場，在 封閉環境中發展的青啤，對國際化的野心僅止於進出口業務。1996 年在中國政 府的支持下，赴港上市，成為第一家在香港上市的中國國有企業，受到國際矚目，

也開啟青啤資本國際化之門，但是青啤的管理階層並未調整其管理心態，使得上 市募集的資金沒有妥善運用，直到彭作義上任，才將這筆資金用於收購活動。金 治國就任時，青啤手上已經有了 40 多家已收購的啤酒廠，首要的任務就是要將 這些公司進行整合，但是整頓需要資金，而青啤上市募集來的資金所剩無多，正 好 AB 公司有意在中國找一個合作夥伴，選中了青啤，成為青啤的股東之一，與 青啤展開國際化的策略聯盟。

(二)提升生產技術與管理能力

自從中國啤酒業開放後，外資看重中國市場的消費潛力，蜂擁而至，外資啤

酒品牌不但有雄厚的資本優勢，在管理技術和啤酒品質的要求上，都優於中國本 地啤酒企業，中國加入 WTO 後，外資又紛紛重新搶灘中國啤酒市場。此時，外資 在策略上已經比較成熟，找到更為可行的介入方式，絕大部分採用參股控股中國 強勢企業的策略，避免水土不服。同時，可以有效繞過地方保護、打破市場割據，

幾乎每一個中國知名的啤酒品牌背後都有外資的涉入，中國啤酒市場本身就是一 個競爭激烈的國際化的本土市場，要站穩市場，不僅要比市佔率，還有生產機器 設備的更新、行銷策略和企業管理機制上都要秉棄過去「計劃經濟」的生產心態，

轉向消費者需求，才能避免被市場機制淘汰，對青島啤酒來說，要快速提昇管理 機制和擁有最進步的生產技術的最佳方法就是與外國大型啤酒企業合作。

二、青啤的國際化模式

(一)資本國際化

金志國稱：青島啤酒的國際化不是簡單地把我們的產品賣到海外市場。青島啤酒的國 際化是分兩步走的，一個是內向國際化，一個是外向國際化。內向國際化就是我們公 司的資本國際化，人才國際化，產品標準國際化等等。

金志國還認為企業必須學會用兩條腿(產品市場、資本市場)走路，金說目前世界上每 天都有一種新的金融衍生工具產生，但是國內的企業還不習慣運用這些工具，大部分 國內企業使用的還是最原始的借貸工具，「青島啤酒把每年產生的適合我們的金融衍 生工具運用到企業中，每年就能使企業成本降低 5000-7000 萬。」

2002 年 10 月 22 日青啤與世界最大的啤酒生產企業——美國安海斯-布希啤 酒公司(AB 公司)簽署戰略投資協議，向 AB 公司定向發行 7 年期、總金額為 14.16 億港元的強制性可轉換債券。這樁投資協議也許多創舉。

1.中國官方仍有股權的絕對優勢。AB 公司股權在 7 年內由 4.5%分期增至 9.9%、20%、27%，國家股東實際控制的表決權則僅由 40%減少至 37.6%，仍處相 對控制地位。

2.優先認購權維護 AB 公司的持股比例。由於轉股期限最長可達 7 年，為避 免青啤在此期間發行新股導致 AB 公司股權稀釋，青啤授予 AB 優先認購權來維持 持股比例。

3.不競爭承諾、人事安排及技術援助條款確保青啤獨立發展。考慮到 AB 在 美國本土的較高市場佔有率和在中國控股的武漢百威啤酒，投資者擔心青啤品牌 受到影響。故協議安排了不競爭承諾、人事安排及技術援助條款，確保青啤和百 威兩大品牌的獨立發展，雙方獨立進行的投資業務不受限制，青啤仍可繼續整合 國內啤酒行業資源。從人事安排看，AB 共可提名 2 名非執行董事和 1 名監事進 入青啤，但不會影響公司的策略決策和日常經營管理。青啤更可藉此獲得 AB 提 供的技術援助，分享其全球的成功經驗，加快青啤的國際化進程。此外，AB 還 承諾向青啤提供其他方式的額外融資，為青啤的行業整合行動提供持續的資金支 援。

(二)與外國企業合資

日本四大啤酒集團之一的朝日是青啤的首家國際合作夥伴。1997 年雙方投 資的深圳青島啤酒朝日公司，是中國目前最現代化的純生啤酒生產企業，佔領華 南 40%以上的市場，表現出色，與 AB 結盟後，青啤引入 AB 的策略管理、品牌整 合、口味一致性、人力資源的激勵機制等四大支援，完善管理機制。

(三)擴張海外市場

2002 2003 2004 單位:萬噸

金志國海外第一步仍然是加大出口銷售的力度，和海外的代理商建立良好的 合作；第二步是有選擇地在海外投資設廠，或者進行 OEM 貼牌生產。前者如在法 國和義大利市場，青啤就挑選了一些代理商在當地成立合資銷售公司，後一個方 法則應用於台灣和泰國市場。

青啤在台灣地區的工廠於 2005 年 7 月正式投產，因為青啤在當地的銷量在 2003 年就達到了 3 萬多噸，這符合青啤在海外設廠的前提條件。在泰國，成立 了青島啤酒（泰國）營銷有限公司，在銷售的同時，委託當地工廠按照青啤的工 藝標準貼牌生產。

在海外事業總部副總經理初良鏡看來，這是難得的增加海外市場經驗的機會，「這讓 我們學習到了不少東西。」他說。

不過，從目前海外市場的消費群體來看，青啤主要影響力還只是集中在華人 地區以及和中國文化同源的亞洲地區，要想真正成為國際一流公司還有很長的路 要走。

三、青啤國際化的效益分析

(一) 提升管理能力和生產技術

如果青島啤酒僅僅是為了資金，我們憑藉自己非常有價值的品牌，完全可以支配很多 形式的資金來為我所有，如：銀行、基金，但是我們看重的是社會公共資源所沒有的，

被國際大公司所壟斷的資源，比如說管理、經驗、技術。我們選擇行業的巨頭，將他 們的管理、技術為自己支配，這才是我們真正的目的。將世界第一大競爭對手變成為 我們的夥伴，在短期內培育和引進了我們將要在未來 10 年乃至 20 年中摸索的東西，

將他們成熟的東西為我所用。「拿來主義」使得青島啤酒短期內獲得了新的優勢

金志國說，我們對比的標竿是美國的 AB 公司。我們和 AB 公司合作以後，通過最佳交 流，把支撐 AB 公司經營的一些知識平臺上的東西，瞭解得比較清楚。AB 在管理、決 策、物流體系等方面都有非常具體的東西，和我們相比是有很大差距的。面對國際同 行，有許多我們要學習的地方。如果我們不交流，僅是通過自己的能力、通過自己的 學習來國際化會走一些彎路，如果我們能借用別人一些成功的經驗和一些資源，來支 撐我們實現國際化的速度，那麼我們成功的時間就會縮短。

每隔一段時間都會有 AB 公司的工程師來和青啤的中高層管理、技術人員進 行交流，這被稱為「青啤-AB 最佳實踐經驗交流活動」。最初青啤的職員無不被 AB 公司的工作態度和方式所驚訝——AB 公司的人在開始討論前，都會派人把工 藝流程從頭盯到尾，並細緻記錄在各個時間段青啤的操作人員做了哪些事情。比 如何時開的閥門，何時來到流水線，甚至有時連一個動作都會記錄在案。在跟蹤 觀察完畢後，再拿出這些記錄和青啤的職員進行詳細討論，分析哪些事情應該在 哪些時間段做更合適，如何做到更進一步。

「我們以前從來沒有見過這樣的陣勢。」青啤的一位員工說。在 AB 公司最初對青啤 進行技術支持時，一位代表曾開玩笑說，剛來到青啤就像回到了 AB 公司的 1960 年代。

而在總部的管理上，AB 公司也會給青啤做一些培訓，一般流程是，如果青 啤認為需要 AB 公司的人員來交流，會通過青啤公司的管理推進總部和 AB 公司代 表處接觸，然後雙方確定具體時間和方式。對很多參加過培訓的青啤員工來說，

最大的感受就是對方的專業和細緻，有時甚至達到了苛刻的地步，但事後都會認 為的確對解決問題有益。

(二)強化公司治理

青島啤酒中國內同業的表現突出，但和國際上的大公司去對比，不僅是規模 的差距，更重要的是管理機制上也落後甚多，特別是公司治理，中國公司的管理 層還沒有完全按照國際化的治理結構去管理公司，還有一些憑直覺、憑經驗進行 判斷和決策的成分。

在協議簽訂後，AB 公司的代表人員搬到了青啤大廈的 11 層，青啤的董事會 中也有了兩名來自 AB 公司的董事。青啤進行的組織結構變革過程中，AB 公司也 擔任了顧問，將其在美國如何協調總部和下屬 12 個分公司的經驗和青啤一起分 享。

(三)化敵為友

金志國向來推崇的「競合」：企業發展不能像打麻將那樣，盯住上家、卡住下家只能 自己贏，沒有共贏的橋牌思想。要從「麻將型」走向「橋牌型」。

世界第一大啤酒商和中國第一大啤酒商的合作，青啤最大的競爭對手，變成

世界第一大啤酒商和中國第一大啤酒商的合作，青啤最大的競爭對手，變成