第二章 文獻探討
第二節 企業策略與分析
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第二節 企業策略與分析
壹、 企業策略之定義與內涵
策略一詞本源自於軍隊中的術語，而隨著組織(包含營利與非營 利組織)所面對的競爭愈趨增加，便逐漸為組織所用。過去學者對策 略提出不同的定義，Chandler[1962]將策略定義為「企業的基本的長 期目標、目的的決定，應執行的行動方向的選擇，與執行這些目標之 必要資源的分配」；Ansoff [1965]在《企業策略論》首先提出「企業 策略」，認為策略是「企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和 內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經 營方針、實施步驟作出總體性的謀劃」，Hill and Jones [1992]則認為「策 略是經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動」；
司徒達賢[2005]則將策略定義加入動態的時間觀念，提出策略是企業 經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡。本研究係探 討個案 A 公司之策略轉型與轉型後之商業經營模式，強調不同時間 點上的經營形態的變化，因此在策略定義上採用司徒達賢[2005]之定 義，將策略定義為「策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這 些形貌改變的軌跡」。
在策略的內涵方面，Porter[1985; 1996]的研究指出「競爭」是企 業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業上，找出有利競爭位 置，故認為策略的內涵為企業的競爭優勢，包含了創新、品質、成本，
以及顧客回應。司徒達賢[2005]將策略分成網絡定位策略、總體策略 以及事業策略，而每個策略皆有其內涵，稱之為策略形態。其中網絡 定位策略之內涵包括參與的廣度與對向、交易內涵、介入程度、利益 分配與核心程度、移動彈性、競爭優勢；事業策略之內涵包括產品線 廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規 模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢；總體策略的策略內涵則包 括事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程 度、各事業未來績效要求水準、競爭優勢。
企業策略乃 是決策層次最高的一種管理，包括確定策略性目標，
發展並執行策略性的計劃來達成目標。策略(strategy)一詞最早是軍事 方面的概念，略指「謀略」， 自Chandler[1962]發表「Strategy and Structure」的研究後，「策略」在企業管理領域之中逐漸受到重視，現
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代 「策略」一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領 性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策，而將其運用至企業 管理上則意為，企業管理者 從長遠角度為企業制定營運策略、管理 策略等，用以幫助企業提昇其績效的方法。Porter[1985; 1996]的研究 便指出「競爭」是企業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業 上，找出有利競爭位置。
圖 2-3 企業營運循環 資料來源：Porter [1985]
由於本研究乃分析個案公司的策略轉型，在策略分析的內涵上並 不僅強調該公司的競爭優勢，亦包含該公司現有與轉型後的產品、市 場、價值選擇、規模等，因此擬採用司徒達賢[2005]之事業策略策略 內涵，將策略分析的內容包含產品線廣度與特色、目標市場的區隔與 選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、
競爭優勢等六項。
貳、 策略的類型
針對企業策略的類型方面，Miles et al.[1978]提出一個適應模型 (adaptation model)。在適應性模型裡，強調策略管理者應著重在組織
吸引
強化 執行
建立 指導
推動 策略界定 經營活動
資源投入 競爭優勢
生存利基
形成
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活動與其所處環境之緊密結合，因此在制定策略時要考慮到環境、技 術與管理問題。Miles et al.便根據企業解決策略問題的方式，將策略 分為四種類型，包含：
一、 防守者策略：對新產品/市場持保守的態度，因此產品/市場的 範圍較窄且不積極尋求機會。通常以低價或高品質來競爭，且 為追求較穩定和效率較高的目標，組織採集權化、正式化和專 業化。企業大多集中全力在最有潛力之市場區隔，並積極防止 競爭者進入。
二、 前瞻者策略：積極的改進生產方式以追求新市場的機會。且為 實現動態有彈性之目標，組織結構以集權化、低度正式化及專 業化較佳。企業致力於發現新的機會和發展新產品及市場，並 重視行銷手法之創新。
三、 分析者策略：介於防守者與擴張者中間。想要和防守者一樣維 持一安全的市場地位又想要如擴張者般透過新產品來尋求新的 市場機會。
四、 反應者策略：缺乏一套完整性或一致性的計劃，只隨著環境的 改變而盲目的反應。
Porter[1980]根據競爭範圍與競爭優勢兩個競爭策略之構面，所構 成的競爭策略矩陣，提出成本領導策略、差異化策略、集中化策略等 三種競爭策略，如圖 2-4 所示。
圖 2-4 競爭策略矩陣 資料來源：Porter [1980]
全面成本領導
市場區隔整個產業
低成本 差異化 策略的優勢
策略的目標市場
產品差異化
集中化
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Ansoff [1988]認為企業策略是在做決策前，對企業的外在環境、
內在環境，本身企業之優點、高階主管之價值觀等所牽涉的問題作一 仔細的考量、分析，以達成經營事業之目標。並以產品與市場為構面，
將企業的策略分成市場滲透(現行產品市場採用的成長策略，可藉由 增加市場佔有率、產品使用率等來進行市埸滲透)、市場發展(是採用 地理性的擴張，或以新的市場區隔為目標的策略作法)、產品發展(藉 由增加產品特性與產品改良、發展新一代的產品或為現有市場開發新 產品，在產業中取得新的競爭優勢)，以及多角化發展等(是指新產品 新市場的多角化，可以針對與本業具有相關性或不具相關性的產業進 行投資)四種，如表 2-1 所示。
大前研一[1988]以「正面競爭」、「產品創新」構面，分出四種基 本競爭策略，如圖 2-5 所示。吳思華[2000]將策略構面歸納整理為範 疇、資源與網路三大部分，並以策略構面變化的組合，提出市場滲透 策略、產品發展策略、市場發展策略、垂直整合策略、投資水準策略、
多角化策略、水平併購策略、全球策略、策略聯盟、異業合作策略、
低成本/差異化策略，以及資源統治策略等 12 種策略類型。
圖 2-5 大前研一的四種競爭策略 資料來源：大前研一[1988]
表 2-1 競爭策略矩陣表 現有產品 新產品
現有市場 市場滲透策略 產品發展策略 新市場 市場發展策略 多角化發展策略
資料來源：Ansoff [1988]
創新產品 現有產品
避免正面 攻擊 正面攻擊
策略自由度策略 關鍵成功因素策 主動攻擊策略
相對優勢策略
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Aaker[1998] 認 為 持 久 性 競 爭 優 勢 (sustainable competitive advantage, SCA)是成功策略的關鍵。而 SCA 是由下面五種策略突破 點組合而成。
一、 差異化策略：藉由產品的品質以及品牌來加以差異化，為顧客 創造價值的策略。價值的創造可以有原料、產品特色、產品組 合、額外的服務、寛廣的產品線以及通路。
二、 低本成策略：透過規模經濟、低成本勞力或生產自動化的方式 來降低成本。降低成本的方法有省略裝飾性產品或服務、改變 產品設計的程序、經驗曲線及規模經濟等。
三、 集中化策略：集中化策略是針對特定的市場區隔或產品線做差 異化或低成本化，甚至兩者兼具的策略
四、 先佔策略：通常是進入新產品市場時所應採取的策略，為了取 得先進入者的優勢，如取得原料、主控供應鍊、主控產品設 計、垂直整合、成為第一品牌、取得顧客長期承諾、取得重要 通路等優勢。
五、 綜效：綜效是指因組織的特性，使部門間合作的加總效果大於 獨立運作時的加總效果。此外，企業間的合作也有可能產生綜 效。
綜合上述各學者所提出之策略類型，不論是 Aaker [1998]、吳思 華[2000]、Porter[1980]，或是 Miles et al.[1978]均較傾向於市場策略的 選擇，亦即企業經營場域的選擇。然本研究在策略分析與類型的選擇 上則傾向於產品市場的選擇，其策略分類的方式與 Ansoff [1988]之架 構較為相符，因此本研究將此策略的類型以 Ansoff [1988]的分類架 構，亦即包含產品與市場兩大構面，策略類型分為市場滲透、市場發 展、產品發展、多角化發展等四個類型。
參、 策略規劃的程序
有鑑於策略發展或規劃必須透過有系統的分析模式，藉由合理的 規劃過程，才能獲得大多數利害關係人(如：消費者或原料供應商)的 認同，良好完備的企業經營策略的擬定，對於政策的執行具有實質的
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引導作用，也可創造更新之經濟效益。因此，業者有必要先擬定策略 目標再進行整體規劃之程序，進而有效結合各種具體策略性管理機制 設計與執行方案，以達快速成長、永續經營的策略目標。
在策略規劃流程方面，過去學者提出許多方式。Glueck[1976]將 策略規劃視為一連續的過程，強調為了研究才劃分成若干個步驟，事 實上步驟之間是彼此相連，且可同時進行，如圖 2-6 所示。吳思華[2000]
則認為在擬定未來發展策略前，首先應就企業機構的外在環境、內在 條件與經營目標加以分析，以做為策略擬定的前提。策略制定的流程 整理如圖 2-7 所示。
有鑑於傳統策略規劃程序的限制，司徒達賢[1995]則將策略規劃 程序分為以下四個步驟：
一、 了解過去到現在，企業的策略型態為何，以及策略和當時的環 境、條件怎樣配合，功能政策如何與組織以及策略配合。
二、 了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及這些變化如何
二、 了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及這些變化如何