電子零件代理商營運模式轉型之研究-以NFC手機為例 - 政大學術集成

國立政治大學商學院經營管理碩士學程

碩士論文

電子零件代理商營運模式轉型之研究

-以 NFC 手機為例

指導教授：周宣光 博士

研究生：李依達 撰

中華民國一百零一年五月

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誌 謝

企家班畢業幾年後，又被２５屆學長及師長召喚重回政大校園，進入９９ 期ＥＭＢＡ班，不同於剛進企家班的是，ＥＭＢＡ班有一群同樣企家班的 學長、姐，沒有陌生感，教授也大半是熟悉的面孔，就讀起來就滿滿的溫 馨感，也讓我自己更有自信的完成學業。 讀ＥＭＢＡ最大的樂趣是境外課程及企業參訪，讓我們了解國外百年大企 業如何大改造，如何創新經營，如何突破困境。參訪後再加上和同學的研 討，與教授的解析，讓自己獲益良多，並能應用思考自己公司經營的方向。 感謝幾位教授不辭辛苦帶著我們東奔西跑，任勞任怨的給我們新的資訊， 新的經營理念。 最要感謝的是我的論文指導教授周宣光老師半年來每週固定時間的面對 面指導且耐心的分析與解說，並幾乎無時間限制的接受我們的提問，讓我 的論文得在預定的時間內順利完成，在此獻上最誠摯的謝意。 此外，我也要感謝口試委員朱惠中老師和張欣綠老師，在百忙之中撥冗參 與我們論文審核，在口試當中給予極具建設性的建議和指導，讓我的論文 更豐富更完善。 ＥＭＢＡ求學中，很幸運有蕭國慶老師當我們的導師，老師誠懇親切的在 旁邊鼓勵我們，最感動的是常幫我們班上營造出一個溫馨的家庭氣氛，讓 同學在百忙之中更能互相聯誼，互相鼓勵，互相協助。這些都是我們這班 的福氣，在此致上深深的謝意。 另外感謝林明毅學長、吳守謙學長、李正星學長，鼓勵我進ＥＭＢＡ，也 經常地提供我研讀上的指導及建議，與寫論文期間的協助使本論文得以完 成，在此向三位學長表達誠摯的感謝。

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摘 要

從 1980 年以來，台灣電子製造業便以高效率、低成本的製造技 術、彈性生產，以及快速量產而在全球資訊電子產業中具有極佳的競 爭優勢。其中，電子零組件代理商藉由其產業網路與通路之優勢，提 供了整體電子產業之效率運作，對台灣高科技產業的高速發展扮演關 鍵的中介角色。一般而言，代理商經常在市場趨勢與上下游整合間， 呈現出「代理困境」，如何突破此一困境找出經營轉型的策略，則已 成為電子零組件代理商的共同課題，也為本研究之主軸。 準此，本研究以個案研究方法，透過相關文獻的回顧，以司徒達 賢之策略形態分析法與 Osterwalder 之商業營運模式，作為建構策略 轉型之商業營運模式之架構，並針對國內某大型電子零組件通路業者 在面臨無線通訊時代之市場契機下，如何進行策略轉型進行個案分 析，並提出電子零組件通路廠商策略轉型後之商業營運模式，並藉以 驗證理論模型於實務上之適用性與提供廠商進行策略轉型時，在策略 規劃與商業模式建構的思維架構，提供企業在面臨策略轉型之參考。 透過個案研究結果發現，本研究指出，企業進行策略轉型時，可 先透過 SWOT 分析檢視目前的外部環境與內部資源，之後藉由事業 策略的策略形態分析模式，具體深入地檢視企業在各策略構面上的現 況與未來形貌，並據以展開其商業模式，相信能有效進行策略轉型。 關鍵字:策略轉型、商業模式、代理商、代理困境、NFC

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目 錄

第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 壹、 研究背景 ... 1 貳、 研究動機 ... 4 第二節 研究問題與研究目的 ... 6 壹、 研究問題 ... 6 貳、 研究目的 ... 6 參、 研究範圍 ... 7 第三節 研究流程 ... 7 第二章 文獻探討 ... 9 第一節 電子零組件產業 ... 9 壹、 電子零組件產業範疇 ... 9 貳、 電子零組件現況 ... 10 參、 電子零組件發展趨勢與挑戰 ... 11 第二節 企業策略與分析 ... 13 壹、 企業策略之定義與內涵 ... 13 貳、 策略的類型 ... 14 參、 策略規劃的程序 ... 17 第三節 企業轉型理論 ... 22 壹、 企業轉型之定義 ... 22 貳、企業轉型之策略類型 ... 24 第四節 商業營運模式 ... 28 壹、商業模式之定義 ... 28 貳、商業模式之構成要素 ... 31 參、代理商的商業營運模式 ... 37 第五節 NFC產業概況 ... 40 壹、 NFC產業現況與發展 ... 40 貳、 NFC的產業需求與機會 ... 47 參、 智慧型行動通訊裝置產業發展概況 ... 51 第六節 小結 ... 57 第三章 A公司的轉型分析 ... 60 第一節 A公司簡介... 60 第二節 個案公司產業競爭地位分析 ... 62 壹、 個案公司之產業價值鏈分析 ... 62 貳、 個案公司SWOT分析... 63 第三節 個案公司策略形態分析與轉型歷程 ... 68 壹、 A公司策略形態分析模式 ... 68

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貳、 個案公司轉型歷程 ... 78 第四節 個案公司策略轉型後之商業營運模式 ... 79 壹、 A公司之商業營運模式 ... 79 第五節 小結 ... 89 第四章 結論與建議 ... 94 第一節 研究結論 ... 94 第二節 管理意涵 ... 98 第三節 未來研究建議 ... 98

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圖 次

圖 1-1 電子零組件產業上、中、下游關聯圖 ... 2 圖 1-2 研究流程圖 ... 8 圖 2-1 電子零組件產業範疇 ... 10 圖 2-2 電子零組件歷年產值 ... 11 圖 2-3 企業營運循環 ... 14 圖 2-4 競爭策略矩陣 ... 15 圖 2-5 大前研一的四種競爭策略 ... 16 圖 2-6 Glueck 策略規劃之架構 ... 19 圖 2-7 吳思華之策略規劃流程 ... 20 圖 2-8 策略形態分析程序 ... 20 圖 2-9 商業模式組成要素 ... 32 圖 2-10 電子零組件代理商類型 ... 38 圖 2-11 NFC 三種模式模擬圖 ... 42 圖 2-12 NFC 讀取寫入模式 ... 42 圖 2-13 中華電信 NFC 標章 ... 42 圖 2-14 NFC 點對點通訊模式 ... 43 圖 2-15 NFC 各產業佔比 ... 44 圖 2-16 NFC 論壇發展里程碑 ... 47 圖 2-17 NFC 產業生態系統圖 ... 48 圖 2-18 NFC 目標產品圖 ... 48 圖 2-19 2010-2015 年全球 NFC 手機市場預估 ... 51 圖 2-20 手持裝置分類模型 ... 52 圖 2-21 行動通訊產業鏈 ... 53 圖 2-22 台灣智慧型手機出貨量分析 ... 54 圖 2-23 台灣智慧型手機產業鏈 ... 55 圖 2-24 台灣智慧型手機產業鏈評估 ... 56 圖 2-25 NFC 手機付款價值鏈 ... 58 圖 2-26 NFC 手機付款軟硬體整合架構 ... 58 圖 3-1 A 公司之企業使命 ... 61 圖 3-2 A 公司個案組織圖 ... 62 圖 3-3 NFC 手機產業鏈 ... 63 圖 3-4 個案公司 NFC Solution 節省客戶時間圖 ... 77

圖 3-5 A company 之 NFC solution business 發展計畫 ... 79

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表 次

表 2-1 競爭策略矩陣表 ... 16 表 2-2 企業轉型定義彙整表 ... 22 表 2-3 企業轉型類別與策略之內涵 ... 26 表 2-4 不脫離本行的超越經營策略 ... 27 表 2-5 商業模式的定義 ... 30 表 2-6 NFC 論壇會員一覽表 ... 45 表 2-7 台灣及大陸參與 NFC 論壇之會員 ... 46 表 2-8 NFC 手機應用範疇 ... 49 表 2-9 NFC 手機應用範疇 ... 50 表 2-10 智慧型行動電話之定義 ... 54 表 2-11 台灣智慧型手機品牌廠商產值 ... 56 表 3-1 A 公司的產品線廣度與特色之策略分析 ... 70 表 3-2 A 公司的目標市場區隔與選擇之策略分析 ... 70 表 3-3 A 公司的垂直整合程度取決之策略分析 ... 71 表 3-4 A 公司的相對規模之策略分析預估值(全體) ... 73 表 3-5 A 公司的相對規模之策略分析預估值(NFC 手機) ... 74 表 3-6 A 公司的地理涵蓋範圍之策略分析 ... 74 表 3-7 A 公司的競爭優勢之策略分析 ... 77 表 3-8 A 公司策略轉型歷程 ... 78 表 3-9 A 公司之價值主張 ... 80 表 3-10 A 公司之消費者區隔 ... 82 表 3-11 A 公司之關鍵軟硬體整合內容 ... 82 表 3-12 A 公司關鍵資源的投入 ... 85 表 3-13 A 公司配銷通路表 ... 86 表 3-14 A 公司之合作夥伴網路 ... 87 表 3-15 A 公司之成本結構 ... 88 表 3-16 A 公司之收入模型 ... 89 表 4-1 A 公司的 SWOT 分析結果 ... 95 表 4-2 A 公司的轉型策略分析結果 ... 95 表 4-3 A 公司的商業模式分析結果 ... 96

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第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

壹、 研究背景 台灣電子製造業在多年的代工與品牌經營經驗累積下，已成為台 灣在國際市場上具有高度競爭優勢的產業之一，其重要的競爭優勢主 要以高效率、低成本的製造技術，以進行彈性生產及快速量產為核心 競爭力。以半導體產業為例，在特有的 OEM、ODM 模式下，台灣代 工產業已可迅速製造出符合顧客需求之產品，進而有效降低成本，成 為歐、美、日等國際大廠最重要的製造或設計代工(OEM、ODM)之 選擇對象。因此，在長期累積下來的優勢使台灣電子產業具備完整的 產業上中下游供應鏈，同時，國內亦具備優良素質的工程師、精深技 術知識與經驗，也累積本產業深厚的技術與研發創新之人力與能力。 目前，台灣已是全球第二大資訊硬體生產國，半導體、光電、資訊、 通訊等產品全球市占率超過七成，晶圓代工業產值占全球 67.4%，與 下游的封測業，皆位列全球第一。佔全球產值的 21.5%的台灣 IC 設 計產業與高比重的 TFT-LCD 產值均居世界第二，均足以見證台灣電 子產業在全球的關鍵地位。 過去的二十年以來，電子產業一直都是台灣能夠在全球價值鏈佔 有一席之地的關鍵產業，面對全球資訊、電子、網際網路之發展，台 灣逐漸成為電子產品製造之主要國家之一，並且在台灣經濟指標上佔 有相當重要的地位。過去十餘年，台灣政府積極推動電子科技產業的 發展，使得電子科技產業成為眾所矚目的明星產業。在台灣證券集中 市場上，其平均股票成交量約佔七成以上，亦常是表現最佳的類股， 由此可見，台灣經濟發展與電子產業的整體發展有著很大的關連性。 目前我國的電子產業已站穩在全世界關鍵生產國的地位，具有舉足輕 重的影響，展望未來台灣的電子產業之重要性自是有增無減，資訊工 業在國內對經濟成長，亦有不可磨滅的貢獻。而我國的資訊工業也將 在此體系下茁壯而快速的成長，以此為中心所衍生出來的半導體產業 （含晶圓廠、封裝、測試、ASIC Design House 等）每年亦有高度之 成長，形成另一個世界級的半導體產業重鎮。

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由於我國電子產業具有完整的產業結構，並且在供給鏈上下游的 分工精細，隨著目前國際大廠供應鏈移轉海外，產業集團重整及低價 產品蔚為主流等產業結構之變化，使國內廠商代工機會大增，連帶提 昇我國資訊產品產值，因此對電子零組件之需求亦呈現同步成長之 勢。 一般對於 IT 產業上下游供應鏈的瞭解，多僅限於在上游零組件 設計生產領域的 IC 設計、晶圓代工和下游終端產品領域的電腦、手 機、顯示器製造，其產值合計超過一兆新台幣。然而在這一兆台幣之 外，還隱含一個具附加價值的產業，亦即「電子零組件代理業」。電 子零組件代理商在電子產業中所扮演的角色為連繫國內外上游電子 零組件製造商與下游 IT 產業及其相關應用產品如通訊、光電、工業 電子、國防太空、運輸用電子等製造商之橋樑，使台灣整體電子產業 上、下游廠商形成一緊密之事業共同體，彼此共存共榮。根據產業報 告指出，電子零組件代理業產業在 2005 年時，總產值便已超過 5 千 億台幣，台灣上市櫃通路商也已超過 30 家以上的規模。透過電子零 組件代理商，將製造與代理間的關係，不再只是單純的買賣關係，而 是透過其通路優勢，有效提供整體產業之運作效率。茲將電子零組件 產業之上、中、下游之關連如圖 1-1 所示。 圖 1-1 電子零組件產業上、中、下游關聯圖 資料來源：本研究整理

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由此可見，雖然電子零組件代理商自身並不具備電子零組件或終 端產品生產製造的能力，但卻對台灣高科技產業的高速發展扮演關鍵 的中介角色。對原廠而言，其價值在於協助原廠供應商開發客戶、提 供市場訊息，服務其無法直接銷售的客戶及技術支援，甚至是作為原 廠庫存或財務的調節管道；對下游客戶而言，除了提供產品行銷、產 品應用、倉儲、運輸、財務及技術支援等專業服務外，最重要的是能 有足夠的能力，協助解決設計階段及量產階段的問題，以協助客戶縮 短上市時程，迅速開發新產品。這一部份的專業加值服務，是零件代 理商與其他性質代理商最大不同之處。 然而，隨著近年的全球化趨勢與電子產業微利化時代的來臨，電 子產品的生命週期極度壓縮，產業競爭激烈。面對市場的紅海競爭， 廠商為求生存，部份企業以外移至生產成本較低的新興工業化國家； 另外亦有企業進行整併與擴大規模之經營策略，因而產生大者恆大之 現象。電子零件代理商也隨其所服務之客戶或產業而陷入獲利萎縮、 高度競爭壓力與企業成長之瓶頸，除了面對國內同業的競爭外，還需 面對國外知名代理業者瓜分市場與殺價競爭、客戶降低成本的壓力、 原廠的利潤壓縮，甚至代理權的收回，而呈現出「代理困境」。除此 之外，電子零組件代理商亦須面對國外市場客戶之債信、庫存控管， 以及海外市場產品資訊不易掌握等問題，使代理商的經營風險相對大 舉提升，如何突破此一困境找出經營轉型的策略，則已成為電子零組 件代理商的共同課題。 然而，隨著近年的全球化趨勢與電子產業微利化時代的來臨，電 子產品的生命週期極度壓縮，產業競爭激烈。面對市場的紅海競爭， 廠商為求生存，部份企業以外移至生產成本較低的新興工業化國家； 另外亦有企業進行整併與擴大規模之經營策略，因而產生大者恆大之 現象。電子零件代理商也隨其所服務之客戶或產業而陷入獲利萎縮、 高度競爭壓力與企業成長之瓶頸，除了面對國內同業的競爭外，還需 面對國外知名代理業者瓜分市場與殺價競爭、客戶降低成本的壓力、 原廠的利潤壓縮，甚至代理權的收回，而呈現出「代理困境」。除此 之外，電子零組件代理商亦須面對國外市場客戶之債信、庫存控管， 以及海外市場產品資訊不易掌握等問題，使代理商的經營風險相對大 舉提升，如何突破此一困境找出經營轉型的策略，則已成為電子零組 件代理商的共同課題。 綜上所述，回顧台灣經濟之發展，電子產業扮演著舉足輕重的角 色，而於台灣電子產業當中，除了從事製造加工外，電子零組件代理

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商也扮演著創造台灣資訊島的關鍵地位，成為電子產業製造商的產業 共生者。不可穢言，伴隨著知識時代的來臨，代理商間的競爭壓力勢 必逐漸提升，不但降低了代理獲利，更大大提升了國際大廠的掌控 權。在此一趨勢下，代理商勢必定面臨著更嚴峻的代理困境。另一方 面，電子產品的發展趨勢將從有線進化到無線，不論是手錶、筆記型 電腦、導航器、手持式遊戲把手、電動車、玩具等，使用者都願意為 了方便移動的便利性，而犧牲一點效能。其中，拜智能型手機與行動 裝置之風潮，也使得近場通信(near field communication, NFC)，又稱 近距離無線通信，其具有非接觸式點對點數據傳輸（在十厘米內）交 換數據，能有效整合資訊流與金流技術，技術與應用在資訊通訊技 術，資通訊(information and communications technology, ICT)產業中， 具有極佳的市場願景，也是以資通訊為營運範疇之台灣電子零組件產 業業者，極佳的升級與轉型關鍵轉捩點。 貳、 研究動機 如前之研究背景所述，在面對「代理困境」下，一般來說，多數 代理商面對外界嚴峻的市場環境，產官學界紛紛提出策略轉型的重要 性。從產業面觀察，目前台灣電子零組件代理商已逐漸走入「雙向經 營模式」，亦即代理商邁入原廠與下游供應商的樞紐作積極的策略轉 型；另一方面，部分代理商也開始逐漸由代理單一產品或廠商跨足代 理多家廠商或多種零組件，面對生產多種電子產品的企業客戶，開始 走入一種完全解決方案(total solution)的經營模式。除此之外，代理商 亦提供 Build-to-Order 機制，以協助客戶在最短時間內生產出最具競 爭力的產品，並貼近市場以準確掌握市場趨勢，掌握通路，建構全新 的核心競爭力。所以，目前電子零組件通路商不再僅是侷限於傳統的 生意買賣形式，而是透過其專業的行銷通路與技術能力，加強原廠供 應商、通路商與下游資訊硬體製造商之緊密合作關係，共創三贏、互 惠之成果。 本研究之研究動機有以下四點。首先，合作廠商間(稱之為產業 共生者)經常會產生管理組織間投機行為之議題，Williamson[1975]便 在人性的有限理性(bounded rationality)、投機主義(opportunism)與環 境面的少數交易(small numbers)、資產專屬性(asset specificity)、環境 不確定性(uncertainty)的交互影響下，認為合作關係參與者會基於達到 自我目標而採取一些不顧及合作它方的投機策略行為，亦即在合作的 過程中難免爾虞我詐，隨時隱藏著投機行為，包括故意扭曲資訊、欺

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騙與其他更微妙形式之行為，如破壞協議[Williamson, 1985]。鑑此， 本研究認為實有必要對於轉型之商業營運模式多加研討，以降低代理 商轉型過程產生衝突，如企業內部員工對於變革所產生的不適感、產 業共生者之誘因與對於企業轉型所產生的不確定感。回顧過去學者針 對策略轉型議題之研究，多數文獻乃聚焦於代工轉型之議題上[施振 榮，1996；劉常勇，1999；許志仁，2006；洪順慶，2006]，對於國 內電子零組件之代理商轉型研究存在研究缺口，因此本研究乃聚焦於 國內電子零組件策略轉型之議題加以研討，此為本研究動機之一。 除此之外，在商業模式(business model)方面，過去傳統零組件代 理商僅著重在貨物流及財務流的部份，並無任何獨特性服務內容，使 得代理商間存在極高的取代性，也因「買低賣高」的既有形象，使得 製造商視零組件代理商的服務為企業內財務運作的一部分，導致製造 商極力地壓縮電子零件代理商的獲利空間。且在電子產品生命週期縮 短下，導致電子零件通路商的獲利與營運績效近年來呈現逐年下降的 趨勢，因此有極需突圍之壓力，也為本研究之主要研究動機之二。 另一方面，為突破上述難題，電子零組件代理業者一般皆以提高 服務的附加價值為解決方向，近年也有部分電子零件代理商走向小規 模的系統開發服務，發展出所謂的「參考設計」(reference design)， 其性質仍然多著重在自身代理產品的整合，也可使電子零組件客戶縮 短產品開發時間，然此策略模式是否對代理商整體幫助，或如何在此 策略方向下擬定明確的商業營運模式亦存在著實務缺口，有著亟需釐 清之必要。因此，本研究冀希本研究之提出，提出具有實務意涵之代 理商商業模式之建議，提供業者於策略轉型上之參考，此為本研究動 機之三。 最後，由於本論文研究者本身從事電子零組件代理業務多年，對 本產業之生態與演變有深刻的感受與瞭解。從己之經驗觀之，電子零 組件在逐漸朝向高度整合化與商品薄型化發展後，已使得電子產品所 需的零組件大幅減少。另一方面，從 2007 年 6 月 29 日 APPLE iPhone 正式銷售所帶起之雲端應用的風潮後，相關內容提供者(contents provider)的市場機會增加，將逐年壓縮相關業者對電子零組件需求， 零組件代理的毛利更加微薄。此外，在廠商規模經濟的要求下，零組 件的標準化日漸提升，在同質比價的趨勢下，更使得電子零組件廠商 的獲利情形更加每況愈下。因此，就本論文研究者本身而言，針對如 何進行策略轉型與建構明確可執行之商業營運模式之研究實具有高 度的急迫性，亦為本研究動機之四。

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第二節 研究問題與研究目的

壹、 研究問題 一般而言，企業於轉型過程勢必面臨諸多挑戰與路線上的選擇， 如企業內部員工對於變革所產生的不適感、合作企業對於企業轉型所 產生的不確定感，也因而在選擇策略轉型時，常面臨管理上的困境。 因此，代理商在進行轉型策略時，勢必會衍生出許多問題也必須面臨 策略選擇上的決策，因此，本研究問題之一從個案公司為例，探討電 子零組件代理商在轉型過程中可行的轉型方向為何？ 其 次 ， 本 研 究 所 選 擇 之 個 案 技 術 為 「 近 場 通 訊 (Near Field Communiction, NFC」，此技術亦為個案企業目前戮力發展之零組件模 組技術，然截至目前為主，此技術之內涵與應用仍不甚明確，因此本 研究之第二個研究問題便在於瞭解 NFC 之技術範圍與應用方式為 何。 最後，本研究不僅僅希望提出電子零組件廠商之有效轉型策略， 亦期望了解代理商轉型之可能商業營運模式有哪些，以協助電子零組 件代理商於轉型所面對的挑戰，進而成順利轉型。綜上所述，本研究 問題有以下三點： 一、 藉由個案公司之個案探討，瞭解代理商轉型過程中，可能衍 生之方向為何？ 二、 NFC 之技術範圍與應用方式為何，以說明個案公司有興趣的 轉型方向？ 三、 以個案公司為例，電子零組件代理商策略轉型 NFC 之商業營 運模式為何？ 貳、 研究目的 由上節可知，電子零組件產業之發展對台灣經濟有顯著影響，然 而對於目前電子零組件代理商正遭逢「代理困境」，存在轉型趨勢的 壓力，然而就研究面來看，過去學者卻針對此部分鮮少著墨。因此，

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本研究冀望聚焦代理轉型的部份，透過文獻了解代理商轉型的內涵， 提出有效的轉型經營模式，並透過個案研究與產業聯結，進而提出有 效結論讓欲轉型之代理商有方針可循，達到其轉型之目的。本研究目 的則有以下幾點： 一、 藉由文獻探討與個案分析，了解個案代理廠商轉型策略之內涵。 二、 藉由個案分析，提出代理轉型之商業營運模式。 三、 透過個案研究，提出電子零組件通路廠商策略轉型之商業營運 模式，提出欲轉型之電子零組件代理商之參考。 參、 研究範圍 本研究旨在探討電子零組件代理商轉型過程中，有效轉型之營運 模式，因此，本研究範圍乃是以電子零組件產業為主，而研究對象則 是著重於上游與下游中介的代理商。在研究方法上，本研究主要透過 文獻探討，進而提出電子零件代理商有效的轉型經營模式，並且期望 透過個案研究，對研究對象做深入而縝密的研究，廣泛地蒐集研究個 案的資料，徹底的瞭解個案之現況及發展歷程，並予以研究分析，以 確定問題癥結，進而提出矯正的建議。

第三節 研究流程

本研究之研究流程可分為四個主要階段，如圖 1-2 所示。首先， 第一階段為研究問題之形成，本階段除透過文獻探討，瞭解製造服務 化在學術面上之研究缺口外，並藉由實務界之觀察與互動，以及研究 者本身多年業界之經驗，提出本研之研究背景與動機，並引導出本研 究具體的目的及方向。 其次，在確立研究目的後，本研究之第二階段為文獻探討，本階 段針對本研究之相關主題，包含電子產業分析、企業策略分析、商業 營運模型探討，以及企業策略轉型等相關議題之過往文獻加以研析， 以瞭解過往文獻之重點，並作為本研究之研究定位之基礎與相關研究 變數之依據，最後並提出本研究之研究架構。 第三階段為研究設計階段，在上述研究架構確立後，本階段進一 步釐清研究對象，包含個案企業之選擇與個案技術(NFC)之確立，並 藉由文獻探討所導出之研究架構據以進行個案企業與個案技術之資

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料收集，進而針對相關收集資料進行資料分析。 最後，第四階段為結果與意涵，此階段針對個案研究之結果，彙 整出代理商轉型之營運模式，再進一步透過個案研究，反映實務面之 狀況並進行說明與解釋，期望能提出實際策略轉型方向之建議，以供 欲轉型之代理商之參考依據，並最後提出本研究之結論與後續研究之 建議。本研究之流程如下圖 1-2 所示： 圖 1-2 研究流程圖 資料來源：本研究整理 實務觀察 各研究主題文獻研析 建立研究架構 電子零組件產業分析 NFC 產業分析 個案公司資料收集 研究結果 結論與建議 研究動機 產業與個 案分析 結果與建 議 文獻探討 問題形成 文獻探討

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第二章 文獻探討

本研究主要探討台灣電子零組件通路廠商於面臨「代理困境」 時，如何秉持自身的資源優勢與掌握環境的機會，進行策略轉型與建 構轉型後之商業模式。為此，於本章文獻探討中將先從電子零組件產 業發展以探討台灣電子零組件之產業趨勢與挑戰；其次，本研究將探 討企業的策略與分析之模式，以建構本研究於分析個案企業之策略分 析；第三，接續第二節之策略分析，本節中將探討過往有關企業轉型 之相關理論；最後，本研究將以商業模式(business model)為主題，探 討過往之相關文獻。

第一節 電子零組件產業

本節中首先將定義電子零組件之產業範疇，進一步分析台灣電子 零組件產業之現況，最後本研究將與本研究對象之資通訊產業為主， 闡述台灣電子零組件發展趨勢與挑戰。 壹、 電子零組件產業範疇 電子零組件產業為各種資訊產業的上游，接續在電子零組件研發 與設計產業之後，以製造電腦、通訊、資訊、家用電子設備等相關產 品之基本零組件為主。依據職訓局[2010]的整理研究指出，本產業依 產品特性可區分成半導體製造、被動電子元件製造、印刷電路板製 造、接續元件及能源元件等主要類別如圖 2-1。在半導體製造產業中， 包含了發光、雷射等各類二極體之積體電路設計與製造；在被動元件 方面，則包含電阻器、電容器、電感器、震盪器，以及濾波器等非主 動式產品；印刷電路板方面則包含了 PCB 硬板、軟板，以及 IC 載板 等。接續元件方面則以連接器為主；最後，在能源元件的方面，燃料 電池(fuel cell)、二次電池包括鉛酸電池、鎳鎘電池、鎳氫電池及鋰電 池等，以及電池組。

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圖 2-1 電子零組件產業範疇 資料來源：工研院 IEK-IT IS 計畫[2010] 貳、 電子零組件現況 針對電子零組件之發展與現況，本研究首先探討本產業之發展， 並由產值來分析本產業之市場規模。首先在產業發展與現況部分，根 據工研院[2010]針對台灣電子零組件產業之次產業之產業發展歷程 進行研究，其研究結果分述如下。首先，在半導體製造業方面，我國 半導體元件產業期初以引進國外積體電路技術為重，著重於低門檻之 封裝業務及二極體、電晶體生產，隨後在 1975 年至 1990 年間政府開 始介入輔導，開始積極發展積體電路之生產。2000 年後，產業聚落 亦逐漸成型並開始轉型高階技術之高附加價值組件之生產。目前，台 灣更已成為全球晶圓產能最大的生產區域。其次，在被動電子元件製 造業方面，研究指出，台灣被動元件產業透過不斷的併購案而逐漸擴 展，目前在晶片電阻領域已占有全球七成市占率，不論在規模或技術 上均有明顯改善與發展。

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在產值方面，台灣電子零組件產值於 2003 年達到最高，2004 受 到電子零組件低價化以及原物料價格持續上漲影響產值大幅下滑。依 據工研院 IEK IT IS 計畫指出，電子零組件產業發展從 2009 年下半年 緩步回升，2010 第一季較去年同期更大幅成長 85.74%，如圖 2-2。 圖 2-2 電子零組件歷年產值 資料來源：工研院 IEK-IT IS 計畫[2010] 展望 2012 年，原本預期在 smart phone、iPad、LED 照明，以及 背光液晶電視市場的持續增長下，也將帶動被動元件產業的成長。另 在中國新興市場需求增溫，也將帶動印刷電路板產業的成長。另一方 面，在電子書、平板電腦、太陽光電系統、電動車、智慧電網等新興 應用下，更將提升接續元件產業的發展，這些次產業的發展也帶動了 能源元件產業的成長，更提升了整體電子零組件產業的成長。而 2011 年中開始爆發的歐債危機，目前看來，其影響有每況愈下之勢，也連 帶衝擊了全球景氣，更讓業者對 2012 年的市場甚為憂慮。 參、 電子零組件發展趨勢與挑戰 根據職訓局[2010]的調查研究指出，台灣電子零組件產業與下游 系統廠商關係相當緊密，產業在發展最初係由下游資訊電腦產品的帶 動下迅速發展。而電子零組件產業在發展初期，由於進入門檻較低， 因此，小型廠商林立，整個產業中形成廠商數眾多、生產規模小、員 工人數少的小規模經營模式。雖然，此一模式為廠商帶來富有彈性的

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經營方式，在初期因應下游廠商需求時有高度助益，並促成產業整體 發展。但是，廠商長期在技術、產品型態與目標市場高度重疊下，削 價競爭的情形開始顯現，這也進一步壓縮了零組件代理商的生存空 間。 電子產業的範疇相當廣泛，由於本研究之研究焦點在於透過個案 研究探討個案企業從零組件代理商轉型為整合近場通訊 NFC 模組之 提供者，此一領域隸屬於資通訊產業，為避免研究失焦，故本研究於 本節中對電子零組件發展趨勢與挑戰之探討乃聚焦於台灣無線資通 訊(wireless information and communication technology, ICT)電子零組 件產業發展。

綜觀過去五十年來，無線資通訊電子零組件產業發展歷程主要可 區分為類比訊號時代(1960 年~1990 年)、數位訊號或網路化時代(1990 年~1995 年)、行動網路服務與消費性 IA 時代(2000 年以後)等三個階 段。第一個階段係以類比訊號為主，從 Aloha 所發展 wireless network； 第二個階段是以 GSM 為傳輸方式的技術開始發展，無線區域網路 (WLAN)的發展，也在此時標準制訂完成；最後第三階段則是以手 機、WLAN、及 Bluetooth 為主流發展，另一方面，整合性功能產品 及異質網路的結合，也讓下一代的產品具備越來越多的功能及風貌， 如 WLAN 與 3G/GPRS/GSM 的結合等，以及家庭網路與 Home Gateway 興起。 截至今日，資通訊電子零組件產業已逐漸朝向網路化、無線化、 雲端化發展，ICT 電子零組件產業將呈現軟體重於硬體，內容更重於 軟體的方向發展，其中台灣電子產業之未來發展也將與高階智慧型手 機密切相關，預估 2012 年全球智慧型手機銷售量可達 6 億支，其中 200 元美金以下的銷售量將占 5 成以上，這對擅長低價競爭、大量出 口的台灣電子產業相當有利。這也帶來許多電子零組件廠商思維策略 轉型的契機，本研究的個案公司便是從電子零組件代理商的轉型為提 供智慧型手機的相關零組件模組之經營模式。 綜上所述，可發現台灣的電子產業由一開始的跟隨到現在同步， 整體發展概況應功歸台灣中小企業幫助國際大廠製造零組件，台灣過 去由代工卡進全球供應鏈裡，但近年由於新興工業化國家的崛起，導 致代工出現困境，而代理商也隨著市場愈趨嚴峻出現困境，面臨轉型 之壓力中。

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第二節 企業策略與分析

壹、 企業策略之定義與內涵 策略一詞本源自於軍隊中的術語，而隨著組織(包含營利與非營 利組織)所面對的競爭愈趨增加，便逐漸為組織所用。過去學者對策 略提出不同的定義，Chandler[1962]將策略定義為「企業的基本的長 期目標、目的的決定，應執行的行動方向的選擇，與執行這些目標之 必要資源的分配」；Ansoff [1965]在《企業策略論》首先提出「企業 策略」，認為策略是「企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和 內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經 營方針、實施步驟作出總體性的謀劃」，Hill and Jones [1992]則認為「策 略是經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動」； 司徒達賢[2005]則將策略定義加入動態的時間觀念，提出策略是企業 經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡。本研究係探 討個案 A 公司之策略轉型與轉型後之商業經營模式，強調不同時間 點上的經營形態的變化，因此在策略定義上採用司徒達賢[2005]之定 義，將策略定義為「策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這 些形貌改變的軌跡」。 在策略的內涵方面，Porter[1985; 1996]的研究指出「競爭」是企 業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業上，找出有利競爭位 置，故認為策略的內涵為企業的競爭優勢，包含了創新、品質、成本， 以及顧客回應。司徒達賢[2005]將策略分成網絡定位策略、總體策略 以及事業策略，而每個策略皆有其內涵，稱之為策略形態。其中網絡 定位策略之內涵包括參與的廣度與對向、交易內涵、介入程度、利益 分配與核心程度、移動彈性、競爭優勢；事業策略之內涵包括產品線 廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規 模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢；總體策略的策略內涵則包 括事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程 度、各事業未來績效要求水準、競爭優勢。 企業策略乃 是決策層次最高的一種管理，包括確定策略性目標， 發展並執行策略性的計劃來達成目標。策略(strategy)一詞最早是軍事 方面的概念，略指「謀略」， 自Chandler[1962]發表「Strategy and Structure」的研究後，「策略」在企業管理領域之中逐漸受到重視，現

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代 「策略」一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領 性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策，而將其運用至企業 管理上則意為，企業管理者 從長遠角度為企業制定營運策略、管理 策略等，用以幫助企業提昇其績效的方法。Porter[1985; 1996]的研究 便指出「競爭」是企業成敗的核心，「競爭策略」則是使企業在產業 上，找出有利競爭位置。 圖 2-3 企業營運循環 資料來源：Porter [1985] 由於本研究乃分析個案公司的策略轉型，在策略分析的內涵上並 不僅強調該公司的競爭優勢，亦包含該公司現有與轉型後的產品、市 場、價值選擇、規模等，因此擬採用司徒達賢[2005]之事業策略策略 內涵，將策略分析的內容包含產品線廣度與特色、目標市場的區隔與 選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、 競爭優勢等六項。 貳、 策略的類型 針對企業策略的類型方面，Miles et al.[1978]提出一個適應模型 (adaptation model)。在適應性模型裡，強調策略管理者應著重在組織 吸引 強化 執行 建立 指導 推動 策略界定 經營活動 資源投入 _競爭優勢 生存利基 形成

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活動與其所處環境之緊密結合，因此在制定策略時要考慮到環境、技 術與管理問題。Miles et al.便根據企業解決策略問題的方式，將策略 分為四種類型，包含： 一、 防守者策略：對新產品/市場持保守的態度，因此產品/市場的 範圍較窄且不積極尋求機會。通常以低價或高品質來競爭，且 為追求較穩定和效率較高的目標，組織採集權化、正式化和專 業化。企業大多集中全力在最有潛力之市場區隔，並積極防止 競爭者進入。 二、 前瞻者策略：積極的改進生產方式以追求新市場的機會。且為 實現動態有彈性之目標，組織結構以集權化、低度正式化及專 業化較佳。企業致力於發現新的機會和發展新產品及市場，並 重視行銷手法之創新。 三、 分析者策略：介於防守者與擴張者中間。想要和防守者一樣維 持一安全的市場地位又想要如擴張者般透過新產品來尋求新的 市場機會。 四、 反應者策略：缺乏一套完整性或一致性的計劃，只隨著環境的 改變而盲目的反應。 Porter[1980]根據競爭範圍與競爭優勢兩個競爭策略之構面，所構 成的競爭策略矩陣，提出成本領導策略、差異化策略、集中化策略等 三種競爭策略，如圖 2-4 所示。 圖 2-4 競爭策略矩陣 資料來源：Porter [1980] 全面成本領導 市場區隔 整個產業 低成本 差異化 策略的優勢 策略的目 標市場 產品差異化 集中化

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Ansoff [1988]認為企業策略是在做決策前，對企業的外在環境、 內在環境，本身企業之優點、高階主管之價值觀等所牽涉的問題作一 仔細的考量、分析，以達成經營事業之目標。並以產品與市場為構面， 將企業的策略分成市場滲透(現行產品市場採用的成長策略，可藉由 增加市場佔有率、產品使用率等來進行市埸滲透)、市場發展(是採用 地理性的擴張，或以新的市場區隔為目標的策略作法)、產品發展(藉 由增加產品特性與產品改良、發展新一代的產品或為現有市場開發新 產品，在產業中取得新的競爭優勢)，以及多角化發展等(是指新產品 新市場的多角化，可以針對與本業具有相關性或不具相關性的產業進 行投資)四種，如表 2-1 所示。 大前研一[1988]以「正面競爭」、「產品創新」構面，分出四種基 本競爭策略，如圖 2-5 所示。吳思華[2000]將策略構面歸納整理為範 疇、資源與網路三大部分，並以策略構面變化的組合，提出市場滲透 策略、產品發展策略、市場發展策略、垂直整合策略、投資水準策略、 多角化策略、水平併購策略、全球策略、策略聯盟、異業合作策略、 低成本/差異化策略，以及資源統治策略等 12 種策略類型。 圖 2-5 大前研一的四種競爭策略 資料來源：大前研一[1988] 表 2-1 競爭策略矩陣表 現有產品 新產品 現有市場 市場滲透策略 產品發展策略 新市場 市場發展策略 多角化發展策略 資料來源：Ansoff [1988] 創新產品 現有產品 避免正面 攻擊 正面攻擊 策略自由度策略 關鍵成功因素策 主動攻擊策略 相對優勢策略

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Aaker[1998] 認 為 持 久 性 競 爭 優 勢 (sustainable competitive advantage, SCA)是成功策略的關鍵。而 SCA 是由下面五種策略突破 點組合而成。 一、 差異化策略：藉由產品的品質以及品牌來加以差異化，為顧客 創造價值的策略。價值的創造可以有原料、產品特色、產品組 合、額外的服務、寛廣的產品線以及通路。 二、 低本成策略：透過規模經濟、低成本勞力或生產自動化的方式 來降低成本。降低成本的方法有省略裝飾性產品或服務、改變 產品設計的程序、經驗曲線及規模經濟等。 三、 集中化策略：集中化策略是針對特定的市場區隔或產品線做差 異化或低成本化，甚至兩者兼具的策略 四、 先佔策略：通常是進入新產品市場時所應採取的策略，為了取 得先進入者的優勢，如取得原料、主控供應鍊、主控產品設 計、垂直整合、成為第一品牌、取得顧客長期承諾、取得重要 通路等優勢。 五、 綜效：綜效是指因組織的特性，使部門間合作的加總效果大於 獨立運作時的加總效果。此外，企業間的合作也有可能產生綜 效。 綜合上述各學者所提出之策略類型，不論是 Aaker [1998]、吳思 華[2000]、Porter[1980]，或是 Miles et al.[1978]均較傾向於市場策略的 選擇，亦即企業經營場域的選擇。然本研究在策略分析與類型的選擇 上則傾向於產品市場的選擇，其策略分類的方式與 Ansoff [1988]之架 構較為相符，因此本研究將此策略的類型以 Ansoff [1988]的分類架 構，亦即包含產品與市場兩大構面，策略類型分為市場滲透、市場發 展、產品發展、多角化發展等四個類型。 參、 策略規劃的程序 有鑑於策略發展或規劃必須透過有系統的分析模式，藉由合理的 規劃過程，才能獲得大多數利害關係人(如：消費者或原料供應商)的 認同，良好完備的企業經營策略的擬定，對於政策的執行具有實質的

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引導作用，也可創造更新之經濟效益。因此，業者有必要先擬定策略 目標再進行整體規劃之程序，進而有效結合各種具體策略性管理機制 設計與執行方案，以達快速成長、永續經營的策略目標。 在策略規劃流程方面，過去學者提出許多方式。Glueck[1976]將 策略規劃視為一連續的過程，強調為了研究才劃分成若干個步驟，事 實上步驟之間是彼此相連，且可同時進行，如圖 2-6 所示。吳思華[2000] 則認為在擬定未來發展策略前，首先應就企業機構的外在環境、內在 條件與經營目標加以分析，以做為策略擬定的前提。策略制定的流程 整理如圖 2-7 所示。 有鑑於傳統策略規劃程序的限制，司徒達賢[1995]則將策略規劃 程序分為以下四個步驟： 一、 了解過去到現在，企業的策略型態為何，以及策略和當時的環 境、條件怎樣配合，功能政策如何與組織以及策略配合。 二、 了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及這些變化如何 影響現有策略型態的有效性。 三、 構思新的策略型態，並推論各策略方案的關鍵環境前提與條件 前提，依據各方案前提的正確程度以及可靠程度，選擇未來的 策略型態。 四、 依據新的策略型態，調整功能政策與組織方式，如圖 2-7 所 示。另外，司徒達賢[2005]另改良原本模式，提出策略形態分 析法，如圖 2-8。

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圖 2-6 Glueck 策略規劃之架構 資料來源：Glueck [1976] 策略執行 (方案規劃) 策略形成 (策略規劃) 回饋 策略性管理要素 企業策略制定者 使命與目標 環境分析診斷 瞭解機會威脅 決定企業內在 優勢與劣勢 策略方案之 發展評估選擇 建立適當的計畫與資源分 配、組織結構、管理作風等 評估控制

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圖 2-7 吳思華之策略規劃流程 資料來源：吳思華[2000] 圖 2-8 策略形態分析程序 資料來源：司徒達賢[2005] 外在環境分析 機會與威脅 內在條件分析 優勢與弱勢 組織目標 可行策略的研擬與選定 企 業 文 化 組 織 結 構 作 業 系 統 功 能 性 政 策 執行行動

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本研究認為策略規劃是一個結構性的過程，其功能便是一個讓我 們能夠制訂良好策略的過程，在電子零組件市場策略規劃中最主要的 目的便是藉由對消費市場規模以及環境面特性的瞭解、評估本身所面 臨市場發展之條件與潛力，並且考量各個利害關係人的目標組合下， 使策略的分析與制訂過程得以更具全面性，完備的策略分析與行動計 畫也有助於降低經營政策之不穩定性。再者，藉由將策略構面有效且 完整的細分，可有效指引各項功能性管理政策(生產、行銷、人力資 源、研究發展、財務規劃與管理)的展開與推動方向的確立，更有助 於策略執行成效的檢視與調整。 在上述各策略規劃的程序雖不盡相同，但仍不失以組織使命、目 標、組織外部環境與組織內部優劣勢分析為前提。而在內外部分析中 較為學術界與實務界運用的工具為 SWOT 分析法，因此本研究在分 析個案公司內外部環境時仍將以此模式來進行分析，並將相關內容於 本研究第四章中加以具體描述。此外，在企業的具體策略規劃模式 中，以司徒達賢[2005]因具體描述策略分析的內涵，故為較符合實務 界策略分析之作法(如圖 2-8)所示。在圖 2-8 中，任何組織策略的制 訂，可分為： 一、 前提面，亦即策略決策的影響因素，包含環境前提、條件前提、 目標前提。 二、 選擇面，亦即在各前提的影響下，進行最適的策略選擇，並具 體化策略的各個構面。 三、 執行面，執行力的高低也攸關著策略的成功與否，此部分包含 功能性政策與組織結構。 四、 結果面，及策略執行後之各項行動展現與績效。綜上所述，本 研究將此一策略分析與規劃模式，運用到 A 公司之策略分析 中，以期在 A 公司之策略形態分析過程解析具體完整之前提面 與策略選擇面之特性，分析 A 公司的策略轉型。

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第三節 企業轉型理論

壹、 企業轉型之定義 根據 Webster 字典，轉型乃是指事務於型態、結構以及本質上的 變革，而將轉型詮釋於企業上則表示，企業為了永續經營或解決營運 所面臨之瓶頸時，透過主導性變革，轉變經營型態、企業結構，藉此 建構新的競爭優勢與核心競爭力。陳明璋[1996]對企業轉型定義為， 企業在經營環境變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，透過組織調 整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造適應未來的新經營模式。 徐聯恩[1996]認為，面對科技環境的不斷演變與企業成長，長期成功 的企業也需要變革，亦即企業能持續保持成功的關鍵在於，企業是否 能變化其營運的步伐與思維，適應快速變化的外在競爭環境。袁素萍 [2003]對企業轉型的定義為：企業面臨經營環境及本身經營發生變化 時，為了永續經營及改變現狀，而將經營思維、經營策略、經營型態、 作業流程作策略性的轉變，促使企業營運有效的改善。 國內外對於企業轉型已有許多相關研究，不同學者對轉型之定義 則有不同看法與見解，本研究茲將國內外學者對轉型定義整理歸納於 表 2-2。 表 2-2 企業轉型定義彙整表 年代 學者 企業轉型之定義 1984 Adams 在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一 個不可回復，與先前不連續的系統。 1988 Levy and Merry 轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大改 革。包括使命、目標、結構及企業文化等。 1988 Kilma nn and Covin 由時間面強調西的變革，認為企業轉型是組織檢 查自身過去是什麼？現在是什麼？將來還需要做 什麼？如何去完成必要的改革過程？由於他是嚴 謹且大規模的變革，組織內成員必須以全新的方 法來認知、思考及行動。 1989 竹本 次郎 企業因應外部環境變化所採取的經營策略。 資料來源：本研究整理

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表 2-2 企業轉型定義彙整表(續) 年代 學者 企業轉型之定義 1991 森口 八郎 從經營診斷觀點說明企業轉型，認為企業因為經營 遭到困難而不得不轉變方向，改變經營事業之內容 或改經營其他不同事業，這種因應環境變遷的經營 策略，稱之為企業轉型。 1994 Shaheen 整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為的移轉， 使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化。 1994 Daft 轉型為一個組織採用新的思維或行為模式。 1996 陳明璋 企業在經營環境變化時，為求生存發展、突破經營 瓶頸，透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構 型態，創造適應未來的新經營模式。 1997 周佳欣 企業對環境、競爭變化下的一種基本的、全面性 的、大規模的革命性改變，其企圖調整和改變企業 現有的營運架構，突破現狀，重創企業活力的一種 行為現象。 1997 翁望回 完整的企業策略性轉型思考邏輯，包括預見「策略 轉折點」的發生，便是未來之生存利基，採行新的 策略定位，直行重新擬定的因應策略。因此，不同 的競爭力量所導致的策略轉折點，應採行不同的轉 折型策略。所以企業為求適應，轉型通常是多元 化、多重性、全方位的。 2000 Jonathan 當大環境的氣壓越來越低，正是企業轉型的好時 機。當公司面臨危急狀況時，就必須以更快速的腳 步來改變自我。 2001 Rindova and Kotha 組織進行改變不是強調組織層級的改變，而是產品 或服務的深層改變或延伸，在動盪的環境下，組織 為有不斷地在產品、服務、資源中尋求改變，才能 在競爭環境下取得優勢。 2001 林溫正 企業審視外在競爭環境變化及各種產業不同管理 本質之需求，透過主導邏輯之改變、產業選擇之調 整及對市場結構之影響、企業內部環境管理策略改 變及組織變革，以建構不同的競爭優勢策略以及新 的核心競爭力，除鞏固核心事業基礎外，並進一步 達成改變事業重點或重新定義事業為目的。 資料來源：本研究整理

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表 2-2 企業轉型定義彙整表(續) 年代 學者 企業轉型之定義 2003 袁素萍 企業面臨經營環境及本身經營發生變化時，為 了永續經營及改變現狀，而將經營思維、經營 策略、經營型態、作業流程作策略性的轉變， 促使企業營運有效的改善。 2004 孫玲萍 凡是尋求組織成長機會，並採取改變現狀以增 進未來成長空間的策略實務，及是轉型成長的 企業，不論是一次性的變革或連續性的變革， 轉型成長所帶來的改變只是一種手段，轉型成 長的目的在於因應環境的變動而永續經營，並 創造良好績效組織。 資料來源：本研究整理 綜合上述學者對策略轉型之定義，本研究認為企業之策略轉型必 將是在因應環境之機會或威脅下，所採取之經營模式的轉變。因此， 本研究將策略轉型定義為：當企業面臨外在競爭環境的快速變化或營 運瓶頸時，為求永續經營與突破營運困境，透過調整與改變現有的營 運模式，藉以提昇企業的競爭優勢與建構新的核心競爭力，則稱為企 業轉型。 貳、企業轉型之策略類型 由於企業所面對的環境與產業皆不盡相同，因此對轉型的看法與 思維邏輯也有所不同，所採用的轉型策略也因而呈現出多元與多面 向。Bibeault [1998]認為企業轉型可分為以下五種： 一、 以管理過程為主的轉型：一個成功的管理過程轉型模式需涵蓋 更多基本面的東西，也就是要使整個企業文化都經歷變革，不 僅僅只是在改變管理本身的不完善。 二、 以經濟或商業循環為主的轉型：主要是因應產業景氣往上或往 下發展的時機，並有其商業周期而須於管理上加以調整。 三、 以競爭環境為主的轉型：主要在使產品價格更具有競爭力的經 營模式之變革。

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四、 以相關產品有突破性發展的轉型：主要表現於發表創新產品的 轉型。 五、 已與政府政策相關為主的轉型：這類轉型所佔比率在 4%以下， 很少發生。 許士軍[1989]將企業轉型分為以下六種類型： 一、 產品或服務項目的整合或重組：對現有產品或服務品質予以重 組或予以整合，而推出新產品或服務。 二、 垂直或水平整合：藉著垂直或水平的多角化，來掌握上下游的 價值鏈，或擴大規模、市場、凸顯某種功能等。 三、 產業整合或重組：由不同產業彼此整合，從而創造出新的產品 或市場機會。 四、 市場整合或重組：例如分散市場，或是因應歐市單一化而設法 整合，藉以在行銷或生產等方面帶來效益。 五、 功能性的整合或重組：強調資訊、研究發展、後勤等功能的相 互合作。 六、 生產因素的整合或重組：包括原料、資金、土地和人力等方面， 設法調整以取得競爭優勢。 森口八郎[1991]提出行業轉型、產品轉型、市場轉型、事業轉型 與經營轉型。行業轉型乃是由一種行業轉型到另一種行業；產品轉型 是行業不變但產品改變；市場轉型是因幣值升值等因素企業由外銷市 場轉型成內銷市場；事業轉型是行業及產品雖沒改變，但事業內容的 性質卻發生改變；經營轉型為行業及產品雖沒有改變，但經營型態卻 發生改變。周佩萱[1993]則策略轉型分為轉業或多角化經營，放棄原 先經營的行業，改而從事新行業，或維持舊行業（產品）的經營，但 同時投資或經營其他行業或產品，以降低經營風險、產銷型態改變， 包含企業所屬行業不變，但改變產品的種類、維持所屬行業及產品， 但變更生產方式或類型、維持所屬行業及產品，僅改變其行銷方向， 以及開發市場，將工廠或營業單位移至海外適當之國家，以及經營組 織調整，企業維持所屬行業及產品不變，只是改變經營方式，如從 OEM 生產改為自有品牌，或同業界間進行合併經營，或成立組織性

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的合作關係。而根據調查，國內廠商採行生產方式轉型的意願最強， 但轉型成功率卻以共同組織、水平合併的方式較高等三種型態。 陳明璋[1996]則提出企業轉型有產業別轉型、產業型態轉型、經 營型態轉型、產品轉型、市場轉型，以及經營體質轉型等五種類型。 周佳欣[1997]依企業轉型之經營策略將企業轉型分為事業轉型策 略、產品轉型策略、市場轉型策略、水平／垂直整合策略、經營型態 轉型策略等五種策略；江金龍[1998]由日本經營顧問龍澤正雄與筒井 信行對轉型議題研究之文獻整理所提出企業轉型類別為例，其匯總各 種轉型態及策略內涵，如表 2-3 所示。 許壽峰[1989] 以「是否脫離本產業」來作為分類的標準，分為 以下脫離本產業的轉型策略、在不脫離本行的超越轉型策略，如表 2-4 兩類。 表 2-3 企業轉型類別與策略之內涵 轉型類別 策略內涵 改變產業型態 與產業別 從製造業轉型為批發業與零售業或是服務業 從A 產品製造業轉型為B 產品製造業 從批發業轉型為零售業或製造業，甚至轉型為服務業 從A 商品批發業轉型為B 商品批發業 從零售業轉型為批發業或製造業，甚至轉型為服務業 從A 商品零售業轉型為B 商品零售業 從獨立店舖轉型為特約加盟店 從服務業轉型為零售業或批發業，甚至轉型為製造業 從A 服務業轉型為B 服務業 轉型至其他產業別 改變產品服務 在同樣的製造業中，改變部份產品或所有產品 在同樣的零售業或批發商中，改變部份商品或所有商品 在同樣的服務業中，改變部份服務內容或全部服務內容 屬於其他產業別，而變更製作物或加工物之部份或全部 資料來源：江金龍譯，龍澤正雄與筒井信行著[1998]

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表 2-3 企業轉型類別與策略之內涵(續) 轉型類別 策略內涵 改變銷售據點 內外銷改變為內銷，或是相反作法 內銷據點從A 地區轉變為B 地區 從區域性銷售改變為全國性銷售 從同一產業改變為不同產業的銷售 出國點從A國變為B國；把顧客對象從一般消費者改 變為年輕人、主婦、中年人、老年人不同的對象 由批發商直接銷售給零售商 從工廠直接銷售給零售商 從以店舖銷售為中心，變更為無店舖販賣 改變企業本質 變更原材料、生產技術、生產設備及生產形態 產品高級化與高附加價值 縮短通路，將「物品流通功能」移交專門業務者管理 改善各部門體質，提高生產力、降低成本 改變經營環境 不變產業與產品，卻大幅改變銷售方式：如 從衛星企業轉型為獨立企業 從個人商店轉變為連鎖店 從當面銷售改變為自動化、型錄銷售、無店舖販售等 多角化 經營 除續經營原有產業外，增加新項目或進入新產業 改變部份產業 別 保留部份產業與產品，大幅增加新事業 全面改變產業 撤離原有產業，全面轉移到新事業領域 資料來源：江金龍譯，龍澤正雄與筒井信行著[1998] 表 2-4 不脫離本行的超越經營策略 類型 內容 產品的超越 1.自創品牌，取得產品的主控地位。 2.不斷推陳出新的產品，緊抓住客戶的需求，創造自 己的利基市場。 技術的超越 1.自我創新研究開發，或提昇技術層次。 2.引進外來技術，開創事業第二春。 資料來源：許壽峰[1989] 綜上所述，企業轉型大致可有以下五大方向： 一、 產業別、產業型態的轉型。

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二、 經營形態的轉型。 三、 產品轉型。 四、 市場轉型。 五、 經營體質的轉型。 回歸本研究之研究重點，本研究之個案企業係屬電子零組件之代 理商。通常，代理商的轉型策略型態在第一類的產業別的轉型中，較 常呈現出方式為轉換不同產業的代理工作；而在經營形態轉型方面， 係將代理轉為向上整合為零組件製造商或向下整合為大型零售通路 或品牌商，此在產業界中不難發現有此一例子；產品轉型在電子零組 件代理商中表示為代理商品的轉換，例如原廠將某零組件收回直售， 代理商便轉售其他同產業內之不同商品；在代理商市場轉型中，表示 目標客群的轉換，例如不同地區或客戶屬性。最後，在經營體質的轉 型方面，代理商因不從事生產，故與一般製造商的產品品質或製造效 率不同，在此一類型中，較常以提升服務或改善庫存、交期等方式來 進行。

第四節 商業營運模式

壹、商業模式之定義 商業模式在近幾十年來已成為企業中重要的核心價值之一，學術 界對於商業模式主張的定義雖意見上雖難有一致性的共識，然也提出 諸多模式提。商業模式一詞最早是出現在 1960 年代，隨著知識密集 產業以及電子商務的興起，企業經營者以及創業投資公司開始對於各 產業商業模式的創新與發展投入關注，只要企業產生新穎出色的商業 模式，便有機會成功吸引大量資金，為公司價值再創巔峰。企業策略 決策的目的在於創造績效，而主要的核心就是「商業模式」，是組織 在新經濟下尋求競爭優勢的一種手段，所涵蓋的範圍極廣，包括一個 企業如何組織員工與面對客戶，另外也包括如何擬定策略，並依此策 略指導其所擁有的資源、規劃與建立價值創造活動的流程，產出符合 客戶需求的產品與服務，藉由滿足客戶需求而所獲得客戶支付的報

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酬。因此，企業如擁有一個獨特、良好的商業模式，就算是擁有了未 來成功的入場券。 司徒達賢[2001]則認為企業商業模式的形貌為策略，以及在不同 時間點，這些形貌改變的軌跡。因此在制定策略時，由企業目前的策 略形貌來設計企業未來的策略形貌，並架構商業模式，因此在不同的 策略下將會有不同的商業模式。Afuah et al.[2003]認為商業模式是一 家公司用來建立並使用資源，以提供比競爭對手更好的加值服務給消 費者，並達到持續性獲利。Chesbrough et al.[2002]把經營模式視為將 科技上的潛在價值轉換成顧客價值的過程，並定義其流程為： 一、 價值定位：了解新科技對顧客的可能潛在價值。 二、 市場區隔：經營模式必須能清楚定義出顧客群與市場區隔。 三、 價值鏈：廠商的活動是透過價值鏈的整合與運作以傳遞顧客所 需求的價值。 四、 成本與收益：廠商可依其價值鏈與成本結構使用多種收款模式。 五、 價值網絡：是指在價值創造的過程中，外部參與者與廠商共同 組成的用以傳遞價值給顧客的價值鏈與價值網絡。 六、 競爭策略：主要為成本差異化與利基市場。 Chesbrough et al.[2003]認為，商業經營模式主要是要將科技上潛 在價值轉為顧客價值的一連串過程；Afuah [2004]指出，商業模式是 「一個企業表現的一套活動，它如何(how)表現這些活動，何時(when) 表現，當它用企業的資源表現這些活動創造優越的顧客價值(低成本 或是差異化的產品)，把自己定位在適當的價值上」；Moris[2005]則認 為，商業模式是「如何在創業策略、架構和經濟領域設置一組相互關 聯的決策變數並在定義的市場上創造持續競爭的優勢」。 因此，企業現有的事業將會對其未來可能選擇的事業有所影響， 策略在於持續思考企業各種可能發展的方向，並利用組織資源讓企業 超越現有的事業。對企業來說，商業模式是一個中介性的整合性架 構，以技術特徵(technological characteristics)與潛力(potentials)作為投 入，透過顧客與市場的轉換，形成經濟性的產出，因此商業模式也被 視為促使科技發展轉為經濟性價值創造的集中裝置(focusing device) 或黑箱，幫助企業將科技或技術商業化並創造出價值的方法。此外，

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近年來亦有諸多學者針對商業營運模式提出不同之定義。以下就各學 者對商業模式所作的定義整理如表 2-5 所示。 表 2-5 商業模式的定義 年代 學者 定義 1996 Slywotzky 一公司如何選擇其客戶，界定與區別其出售物 (offering)，界定哪些工作要由自己執行、哪些工作 須委外，如何組合其資源、銷售到市場、為顧客創 造效用，以及如何獲取利潤的總稱。 2000 Hamel 將經營模式區隔為四大要素：核心策略(Core Strategy)、策略性資源(Strategic Resource)、顧客介 面(Customer Interface)、價值網路(Value Network)。 而在這四大要素之間有三座橋樑：顧客利益、活動 構造、與公司界線，將這些要素結合起來。 2005 Shafer, Smith and Linder 商業模式為企業在價值網絡中創造和獲取價值最根 本的核心活及和策略選擇。 2008 張忠謀 商業模式為公司處理其與客戶和供應事務的方式。 如果進一步將競爭優勢(Competitive Advantage)概 念引入，亦可定義為一個公司和它的客戶與供應商 的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係。 2010 Gambardella and McGahan 商業模式是一機制，在合理的成本下用來將想法轉 換為盈收。 2002 Chesbrough and Rosenbloom 經營模式是將科技上的潛在價值轉換成顧客價值的 過程 2003 Chesbrough and Rosenbloom 商業經營模式主要是要將科技上潛在價值轉為顧客 價值的一連串過程。 2005 Moris 如何在創業策略、架構和經濟領域設置一組相互關 聯的決策變數並在定義的市場上創造持續競爭的優 勢。 2004 Afuah 商業模式是一個企業表現的一套活動，它如何 (How)表現這些活動，何時(When)表現，當它用企 業的資源表現這些活動創造優越的顧客價值(低成 本或是差異化的產品)，把自己定位在適當的價值 上。 資料來源：本研究整理