第二章 文獻探討
第四節 商業營運模式
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
二、 經營形態的轉型。
三、 產品轉型。
四、 市場轉型。
五、 經營體質的轉型。
回歸本研究之研究重點，本研究之個案企業係屬電子零組件之代 理商。通常，代理商的轉型策略型態在第一類的產業別的轉型中，較 常呈現出方式為轉換不同產業的代理工作；而在經營形態轉型方面，
係將代理轉為向上整合為零組件製造商或向下整合為大型零售通路 或品牌商，此在產業界中不難發現有此一例子；產品轉型在電子零組 件代理商中表示為代理商品的轉換，例如原廠將某零組件收回直售，
代理商便轉售其他同產業內之不同商品；在代理商市場轉型中，表示 目標客群的轉換，例如不同地區或客戶屬性。最後，在經營體質的轉 型方面，代理商因不從事生產，故與一般製造商的產品品質或製造效 率不同，在此一類型中，較常以提升服務或改善庫存、交期等方式來 進行。
第四節 商業營運模式
壹、商業模式之定義
商業模式在近幾十年來已成為企業中重要的核心價值之一，學術 界對於商業模式主張的定義雖意見上雖難有一致性的共識，然也提出 諸多模式提。商業模式一詞最早是出現在 1960 年代，隨著知識密集 產業以及電子商務的興起，企業經營者以及創業投資公司開始對於各 產業商業模式的創新與發展投入關注，只要企業產生新穎出色的商業 模式，便有機會成功吸引大量資金，為公司價值再創巔峰。企業策略 決策的目的在於創造績效，而主要的核心就是「商業模式」，是組織 在新經濟下尋求競爭優勢的一種手段，所涵蓋的範圍極廣，包括一個 企業如何組織員工與面對客戶，另外也包括如何擬定策略，並依此策 略指導其所擁有的資源、規劃與建立價值創造活動的流程，產出符合 客戶需求的產品與服務，藉由滿足客戶需求而所獲得客戶支付的報
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
酬。因此，企業如擁有一個獨特、良好的商業模式，就算是擁有了未 來成功的入場券。
司徒達賢[2001]則認為企業商業模式的形貌為策略，以及在不同 時間點，這些形貌改變的軌跡。因此在制定策略時，由企業目前的策 略形貌來設計企業未來的策略形貌，並架構商業模式，因此在不同的 策略下將會有不同的商業模式。Afuah et al.[2003]認為商業模式是一 家公司用來建立並使用資源，以提供比競爭對手更好的加值服務給消 費者，並達到持續性獲利。Chesbrough et al.[2002]把經營模式視為將 科技上的潛在價值轉換成顧客價值的過程，並定義其流程為：
一、 價值定位：了解新科技對顧客的可能潛在價值。
二、 市場區隔：經營模式必須能清楚定義出顧客群與市場區隔。
三、 價值鏈：廠商的活動是透過價值鏈的整合與運作以傳遞顧客所 需求的價值。
四、 成本與收益：廠商可依其價值鏈與成本結構使用多種收款模式。
五、 價值網絡：是指在價值創造的過程中，外部參與者與廠商共同 組成的用以傳遞價值給顧客的價值鏈與價值網絡。
六、 競爭策略：主要為成本差異化與利基市場。
Chesbrough et al.[2003]認為，商業經營模式主要是要將科技上潛 在價值轉為顧客價值的一連串過程；Afuah [2004]指出，商業模式是
「一個企業表現的一套活動，它如何(how)表現這些活動，何時(when) 表現，當它用企業的資源表現這些活動創造優越的顧客價值(低成本 或是差異化的產品)，把自己定位在適當的價值上」；Moris[2005]則認 為，商業模式是「如何在創業策略、架構和經濟領域設置一組相互關 聯的決策變數並在定義的市場上創造持續競爭的優勢」。
因此，企業現有的事業將會對其未來可能選擇的事業有所影響，
策略在於持續思考企業各種可能發展的方向，並利用組織資源讓企業 超越現有的事業。對企業來說，商業模式是一個中介性的整合性架 構，以技術特徵(technological characteristics)與潛力(potentials)作為投 入，透過顧客與市場的轉換，形成經濟性的產出，因此商業模式也被 視為促使科技發展轉為經濟性價值創造的集中裝置(focusing device) 或黑箱，幫助企業將科技或技術商業化並創造出價值的方法。此外，
‧
1996 Slywotzky
一公司如何選擇其客戶，界定與區別其出售物 Strategy)、策略性資源(Strategic Resource)、顧客介 面(Customer Interface)、價值網路(Value Network)。
而在這四大要素之間有三座橋樑：顧客利益、活動 構造、與公司界線，將這些要素結合起來。
2005
Shafer, Smith and
Linder
商業模式為企業在價值網絡中創造和獲取價值最根 本的核心活及和策略選擇。
2008 張忠謀
商業模式為公司處理其與客戶和供應事務的方式。
如果進一步將競爭優勢(Competitive Advantage)概 念引入，亦可定義為一個公司和它的客戶與供應商 的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係。
2010
Gambardella and McGahan
商業模式是一機制，在合理的成本下用來將想法轉 換為盈收。
2002
Chesbrough and Rosenbloom
經營模式是將科技上的潛在價值轉換成顧客價值的 過程
2003
Chesbrough and Rosenbloom
商業經營模式主要是要將科技上潛在價值轉為顧客
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
綜合上述學者對商業模式之定義，本研究係以策略形態分析法以 擬定公司策略轉型後之有關產品特色、市場區隔、垂直整合、相對規 模、地理範圍，以及競爭策略等內涵，並進一步提出 A 公司轉型後 之商業模式，亦即在設計企業未來的策略形貌後並據以架構商業模 式。因此，在商業模式著重於企業的服務主張、利潤模式與資源整合，
並將商業模式定義為「企業傳遞價值給客戶並且將其轉換成利潤報酬 之服務主張、利潤模式與資源整合」。
貳、商業模式之構成要素
商業模式的內涵為本研究的重點之一，因此本研究盡量採納符合 周延且互斥之商業模式構成要素來分析實務個案上的重要脈絡。
Shafer et al.[2005]歸納出商業模式中四種不同的組成要素，如圖 2-9 所示。這四種組成要素都有一個共同點，就是創造及維繫企業與消費 者的總體價值。
劉常勇[2004]認為商業模式的內涵共有六個構面：
一、 如何創造市場與消費者價值。
二、 如何區隔市場與掌握消費者需求。
三、 如何進行價值鏈定位與掌握核心能力。
四、 如何建構一個能夠獲取高額利潤的成本與收入結構。
五、 如何建構市場競合關係。
六、 如何形成與維持競爭優勢。
Osterwalder et al.[2009] 於 Business Model Generatio 書 中 以 Business Model Canvas 工具作為商業模式的分析工具，不僅助於更清 晰地描繪商業模式中所牽涉利害關係人(stakeholders)、公司資源、價 值主張及利潤公式之外，也針對商業模式的九個構成要素上提供了實 務上可行操作的選項，而成為近年來就多學者引用之商業模式。本研 究將以 Osterwalder et al.[2009]所提出的構成區塊作為商業模式要素 分析的基礎。茲彙整此九個要素之內涵，並將各內涵之要素說明如下：
‧
一、價值主張(value proposition)
即公司能通過其產品和服務向消費者提供的價值。它代表著公司 產品與競爭者之間有何不同，為何消費者要買某家公司的產品，而非 向 其 他 競爭 者購買 。 其 主要 創造顧 客 價 值之 方式包 含 有 ：新 穎 (newness)、性能表現(performance)、客製化(customization)、大量客製 化（mass customization）、和消費者價值共創(customer cocreation)、完 成工作(getting the job done)、設計(design)、品牌/地位(brand/ status)、
降 低 成 本 (cost reduction) 、 降 低 風 險 (risk reduction) 、 可 接 近 性 (accessibility)、便利/適用性(convenience / usability)等。
二、消費者區隔(customer segment)
顧客區隔闡述企業在不同群組的人們或是組織中所欲達到與滿
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
需要的經營模式。顧客區隔可分為以下幾種常見的形式：
(一) 大眾市場(mass market)：商業模式若鎖定大眾市場時，並不 會區分不同消費者區隔。其價值主張、配銷通路、和顧客關 係上都會鎖定在一個有著相似需求和問題的大型顧客群體 上。此類型的商業模式時常見於消費性電子公司上。
(二) 利基市場（niche market）：經營模式鎖定在利基市場時，表 示其為服務特定、特殊的顧客需求，其價值主張、配銷通路 和顧客關係皆為了利基市場的特定需求而訂做，這種經營模 式時常見於供應商與買家關係（supplier-buyer relationship）
上，本研究中之 A 公司與下游客戶間關係亦為此類。
多邊平台或多邊市場(Diversified or multimarkets)：有些組織同時 服務兩個以上互相依賴的顧客區隔。
三、關鍵活動(key activities)
關鍵活動描述了一間公司為了使經營模式運行所必須執行的最 重要的事物，每個經營模式都需要一些關鍵活動，這些關鍵活動是使 公司順利營運最重要的活動。關鍵活動如同關鍵資源，它們需要創造 且提供價值主張、深入市場、維持顧客關係、並且賺取收益；也如同 關鍵資源般，關鍵活動會因不同的經營模式而有所不同。例如，對軟 體製造商微軟(Microsoft)而言，關鍵活動便包含了軟體開發；對於 PC 製造商戴爾(Dell)而言，關鍵活動包含了供應鏈管理；對麥肯錫顧問 公司(McKinsey)來說，關鍵活動包含了問題解決。關鍵活動可以被分 為生產(production)、問題解決(problem solving)、平台/ 網絡(platform/
network)三大類。
四、 關鍵資源(Key Resources)
關鍵資源係指企業為消費者創造價值所必需的資源，每個經營模 式都需要關鍵資源，這些資源使得一間企業得以去創造並且提供價值 主張，接觸市場，維持與顧客區隔之間的關係，並且賺取利潤。不同 型態的經營模式需要仰賴不同的關鍵資源。例如，微晶片製造廠需要 資本密集的生產設備，微晶片設計則需要聚焦於更多的人力資源。一 般而言，關鍵資源可以被公司擁有或是從關鍵合作夥伴釋出而獲得。
Osterwalder et al.[2009]指出，關鍵資源可以被分類為以下四種：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
(一) 實體(physical)：這個分類包含了實體資產例如製造設備、建
(一) 實體(physical)：這個分類包含了實體資產例如製造設備、建