企業轉型

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已逼近臨界點，當觸發事件到來時，組織即進行其變革活動。這類的觸發事件涵蓋了環境 的災難：嚴重的市場不景氣，競爭者的策略性行動、天災等；環境的機會：新市場的出現、

科技的突破性發展、新資金的進入等；管理危機：組織內部高層人員、領導團隊之間的激 烈衝突、更迭或決策疏失等；外部革命：政策法令的改變或干預、產業間的合併與併購；

內部革命：新領導團隊的形成。

Donaldson（1994）的研究指出，組織在推動變革時的動力來源有當組織的績效大幅 度滑落，以招來惡意收購之意圖時；社會的期待；新最高主管的到任；組織內部自行產生 的改革英雄及市場派的威脅。Kanter, Stein and Todd（1992）則將組織變革的起因歸納 為三點，分別是企業內部權力系統的變遷，譬如所有權的轉移、經營者的變動。通常這類 變動會導入新的經營觀點，間接導致組織變革；企業成長過程中內生的變遷，主要指的是 企業生命週期階段的轉變；環境的變遷，譬如市場的轉變、原料價格的變動、政府管制解 除與新型競爭者的進入等。榮泰生（1996）、李隆盛、黃同圳（2000）在其研究中也將組 織變革的起因歸咎在組織內外部環境的改變上。

因此，綜合上述所說，組織變革的形成原因可歸納為外部因素和內部因素。外部因 素主要包括了市場的改變、科技的進步、經濟的景氣循環、政治政策法規的干預與轉變等。

內部因素則包含了新領導團隊的就任、決策溝通等失效、員工士氣、經營績效的不佳等。

當內外部因素的改變同時發生時，便會推動組織進行組織變革，以使組織能重新適應新的 內外部環境。換句話說，組織變革是主客觀環境、組織的特性與管理決策互動的產物。

第二節 企業轉型

一、 企業轉型的定義

與組織變革相關的定義，在用詞上有諸多分歧，如組織再造（Reengineering）、組 織重組（Restructuring）、組織變革（Organization Change）、組織改革（Organization Renew ）、組織轉捩（Organization Turnaround）…..等等。Levy and Merry（1986）在

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針對較早期的組織研究領域學者的看法做整理時，將組織的改變分為一階改變（first order to change）和二階改變（second order to change），其中一階變革僅涉及單一或 少數的組織要件的改變；二階改變則是指組織涉及組織典範的本質性改變。

企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的 整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。Adams

（1984）認為企業轉型是「再思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回復，

與先前不連續的系統」。因此，企業在構面上發生很大的變化，包括組織使命、目標、結 構、以及企業文化等，屬於「二階改變」（second order to change），是多構面的、多層 次的、定性的、不連續性、邏輯跳躍式的組織變革（organizational change）（Levy and Merry，1986）。其目的是為了讓企業在經過一段時間的努力后，能夠大幅度改善競爭績效，

讓組織更有彈性，維持企業的競爭力（Shaheen，1994）。

Kilmann and Covin（1988）認為企業轉型是「組織檢查本身過去做什麼？現在是什 麼？將來還需要什麼？如何去完成必要的改革過程？」且曾整理出在一項組織轉型研討會 上學者們對轉型所達成的 10 個共識，其中包括了轉型是各類型的組織對環境與科技變化 的一種反應、轉型是組織順應未來的一種新組織模式、轉型是對現狀的不滿和對未來的信 任、轉型代表的是在思想、信仰與行為上的根本質變、轉型屬於全組織的擴展，且一種不 同於以往的速率來吸收、轉型是以部門管理（line management）方式來主導、轉型是持 續的（ongoing）、不中止的（endless）、永久的（forever）、轉型是由組織內、外的專家 來引導的、轉型是組織改變的尖端知識（ledge edge of knowledge）、轉型將使組織的溝 通與回應更為開放。簡單來說，企業轉型是企業為因應外部環境變化所採取的經營策略。

陳明璋（1994,1996）認為企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為了求生存發展、

突破經營瓶頸，透過組織調整或目標轉換的策略來改變組織結構型態，創造出適應未來的 新經營模式，並將企業轉型分為五種類別，分別是產業別、產業型態的改變、經營型態的 轉變、市場轉型、產品轉型、經營體質的轉型。黃良志、李燕華、葉榮義（2011）在整理 歷年來台灣各集團、事業體之轉型發展歷程後也認同這一分類，並再增加了「多角化經營

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策略」這一類別，認為企業在轉型時除了會直接轉行外有些也會繼續經營原有產業，跨足 進入新產業。

Slywotzky（1996）從企業價值轉移的觀點探討企業轉型的型態，提出了其中價值轉 移的型態包括了多方向轉移、轉型不轉行、脫胎換骨轉型、多類別轉型、從系統整合到專 業分工、從傳統銷售到平價流通、從傳統銷售到高附加值七種模式。

有上述各定義可以發現，企業轉型之目的是為了能因應環境的變化，改變現狀以求 得生存與發展，其中包括了對經營思維、作業流程、經營策略、經營型態等做大規模的改 變，並期望該轉變對企業績效有所改善，提高生存幾率。

二、 策略性再思考

在與企業轉型相關的課題上，Kimberly and Quinn（1984）認為企業應該先對其當 前之處境與轉型的要求，重新做策略性的思考，因為「策略處理的是整個組織存在之最基 礎和最根本的問題，而且指引著整個企業的未來」（Napuk，1993）。Potter（1990）曾指 出企業唯一能贏競爭者的方法就是建立一套差異化的策略，不但要與眾不同而且必須能長 久持續。Hamel（1995）指出策略不是透過系統性的尋找就能發現的東西，企業必須要用 與以往不同的方法來檢視真實的世界才可能制定出好的策略。策略的擬定應該以全新的思 考方法為起點，以避免其思維模式受限於傳統的思維模式當中。

Michael de Kare-Silver（1998）認為策略的兩大要素是未來意圖（future intent）

和優勢源頭（source of advantage），未來意圖是企業的精神聚焦工具，以便將長期而深 遠的眼光、堅持達成目標的決心和選擇特定市場等因素做結合。未來意圖和優勢源頭必須 緊密結合，唯有在企業的競爭優勢能夠發揮的地方建造未來意圖才有意義。Bennis and Mische（2002）同樣的也認為策略是企業願景與策略性思考結合的成果。

在制定企業策略的過程中，需要找出企業的競爭優勢，並專心於發展該優勢。

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Prahalad and Hamel（1990）指出企業短期競爭力來自於現有產品有力的價格/小能比，

但當產品成本與品質上都逐漸採用類似的嚴苛標準時，這些嚴苛的標準則變成企業必須跨 過的基本障礙，而不再是差異化的來源。長期來看，企業的優勢來源於有能力建立核心能 力且比競爭對手更快、成本更低的建立核心能力。優勢真正的根源來自管理者能整合全公 司的技術與生產能力，轉化為核心能力，使企業得以迅速因應變動的商機。

所謂的核心能力，Prahalad and Hamel（1990）認為是組織內的集體學習，特別是 關於多元生產技巧（production skills）的協調，還有多種技術（technologies）的整 合所產生的策略性能力，是透過組織學習的積累培養而成的，它需要各事業單位間的溝通、

參與投入，特別是不同功能別之間的合作，將各種不同領域的技術加以整合的能力，並且 提供給顧客特定的效用與價值。核心能力具有三種特色，分別是：

• 提供進入不同市場的潛力

• 使競爭力度特化而產生差異

• 使競爭者難以模仿

司徒達賢（2005）則認為企業的核心能力存在於企業的營運流程或管理流程中，內隱而不 被外界了解、學習、複製的一些程序或動作，且能為企業的整體創價流程、創造獨特的附 加價值者。許多企業的策略設計皆以本身的核心能力為基礎，以維持企業的長期生存與發 展空間。因此可以發現企業的核心能力是存在於企業內部流程中，經過時間的積累，透過 多方面的資源和能力整合而產生且是獨特且難以模仿與學習的。

Markides（1999）則認為策略的本質是選擇一個企業可對外宣稱自己擁有的位置。

一個策略性的位置則是指企業針對三個最根本的問題所形成的共識，分別是：

• 誰 是 企 業 應 該 鎖 定 的 目 標 客 戶 （ Who should the company target as customer?）

• 企業應該提供給目標客戶的產品或服務是什麼？（What products and services should the company offer the targeted customer? ）

• 企業如何有效經營（How can the company do this efficiently?）

因此，企業在進行策略性思考的時候應以以上三個根本問題為思考方向，衍生出因應市場

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或環境變化而調整的策略。管康彥（1999）亦認為企業面臨的競爭形態已由最早的生產導 向（供應市場），經過第二階段的市場導向（爭奪市場），進入顧客導向（創造市場）的階 段，現代企業經營的首要考慮不是如何擊敗對手，而是為顧客創造價值，企業經營的策略 本質是要為顧客創造出令他們滿意的價值。

「核心能力的重點，並不在於一家企業可以做什麼，而是在於決定不做什麼」

（Micklethwait & Wooldridge，2005）因此，企業在考慮企業轉型之方向的過程中應以 滿足顧客需求的角度出發，結合企業願景與核心能力，將焦點集中如何發展出滿足顧客的 需求和機會上。企業在準備進行轉型時重新定義自身產業，了解顧客的需求，重新思考企 業的定位與方向，在時代與環境的變遷下，選擇與集中資源能力於本身的核心能力並進行

（Micklethwait & Wooldridge，2005）因此，企業在考慮企業轉型之方向的過程中應以 滿足顧客需求的角度出發，結合企業願景與核心能力，將焦點集中如何發展出滿足顧客的 需求和機會上。企業在準備進行轉型時重新定義自身產業，了解顧客的需求，重新思考企 業的定位與方向，在時代與環境的變遷下，選擇與集中資源能力於本身的核心能力並進行