建立危機意識

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第二節 建立危機意識

一、 變革方式的選擇

識別企業所面臨的問題後，要如何解決這些問題成為龍角散的一大難題。一般來說，

企業在準備進行變革時會選擇引進外部人士如空降人員、管理顧問為企業做分析診斷找出 病因後提供合適的解決方案，因為在當局者迷旁觀者清的觀點下，外部力量沒有受到企業 原有負面文化的影響，容易看清問題的本質。

Slatter（1984）認為經營管理層的更迭除了可以被看做是組織引入新的管理方法外，

亦可看作是組織變革的信號，特別是外部人士某種程度上可以作為彰顯變革決心的信號，

尤其是在家族企業中，因為家族企業中經營管理層的內部置換在與非家族企業的內部或外 部置換相比下，易被看做是正常的變動，無法彰顯企業變革的決心（John & Schwab，

2008）。然而，Sharma（2004）指出家族企業和一般企業有許多共同點但家庭關係與業務 關係的相互嵌入也創造了一些獨特的組織特徵（Chua, Chrisman, & Steier, 2003），這 些獨特的組織特徵難以被外人理解且在企業進行變革時有推動和抑製雙重作用，譬如家族 成員對企業強有力的承諾可能會抑制最高管理層的變動（John & Schwab，2008）。楊世熙

（2013）對台灣味丹集團的策略與組織變革研究顯示，家族企業在進行變革時，應顧慮到 家族指揮系統與專業系統間相互牽動的作用力，且由非家族領導人主動帶領的變革，其成 效將會大打折扣。

比起引進外援，在龍角散的個案中，藤井隆太選擇從內部挑選適合的員工組建改革 團隊，因為當時面臨嚴重虧損的龍角散並沒有多餘的資金去向外部人員進行咨詢，且其所 提出的問題點與解決方案，對當時心態高高在上的高層管理員而言，他們不一定會認同且 認為顧問公司對龍角散不了解，對所提出的解決方案也不會依照行事。當不相信、不了 解、不接受的看法形成後，即使解決方案再好，不按照執行變革也無法順利推動。此外，

外部人員對龍角散的文化和歷史並不了解且為追求快速見效，其所開的藥方（解決方案）

往往藥效太猛，對當時孱弱的龍角散不一定適合。同時，藤井隆太也委託了市調公司調查

「龍角散」在消費者心目中的形象，確認品牌的競爭優勢以及需要改進的地方，作為接下

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來變革時的參考依據。

二、 危機意識的建立

被譽為日本經營四聖之一的稻盛和夫（2010）在領導日本航空進行 V 型復甦時指出 現今社會中的大多數企業都擁有屬於自己的企業哲學或理念，這些理念是員工精神上與行 動上可以被仰賴的「後盾」，使全體員工為達成目標而發揮出最大力量。當企業的經營陷 入不安定狀態時，這種「後盾」容易隨之消失。為此，稻盛和夫認為改造員工觀念、建立 危機意識，以重建「後盾」是企業在進行復甦時的要點。「後盾」的重建有助於讓員工了 解改革的急迫性，同時也能改變企業內部的氣氛，鼓勵員工逆境生存。

而在龍角散的個案中，可以發現龍角散的內部存在兩種截然不同的氛圍，基層員工 受社長的更迭還有績效不佳的影響，對公司前景並不看好，而那些有改變意願的員工也因 為高層們拒絕改變的心態心灰意冷，進而提出辭呈。反之，高層管理者們因龍角散長久的 成功而延伸出安逸的心態，讓他們對消費者和市場的變化視而不見，即使是當龍角散已經 面臨巨額虧損的時候也認為這只是短暫的現象而拒絕改變，持續沿用過去的方式經營。

為此，藤井隆太在剛上任時，透過與員工對談的方式，了解員工心目中的「龍角 散」以及結合不同員工之間的觀點，從中識別龍角散所面對的問題與潛在商機，因為長期 處於企業的基層的員工了解決策在傳遞和執行的過程中所碰到的障礙和市場的變化。同 時，員工對談的方式也有助於藤井隆太挽留那些有能力、有改革慾望卻提出辭職的員工，

向他們傳遞他改革的決心和理念且邀請他們共同加入。對於那些冥頑不靈、抗拒變革的老 臣們，為讓接下來的變革順利，在經過多次無效對談後只能選擇請他們離開。毅然辭退老 臣做法也對其他那些還在徘徊、猶豫是否要變革的員工們起殺雞儆猴的作用，特別是高層 管理者，建立起其危機意識，讓其感受變革的迫切性。老臣的離開也為接下來提拔的變革 團隊成員和中途僱傭員工騰出職缺。

三、 變革目標的設定

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Kotter（1995）指出在變革的過程中，好的願景可以產生三種作用，第一，透過釐 清變革的大方向，願景能為相關的政策提綱摯領，激勵員工朝正確方向採取適當行動。有 效的願景和支援策略可化解員工的固執己見、疑慮，使其認清變革的必要性；第二，激勵 員工採取與短期、個人利益不一定相關的行動，進而推動重大變革；第三，願景有助於統 合並有效協調有心變革者的行動。

作為歷史悠久的家庭常備藥品牌，龍角散內部管理者自我意識過高，一直以藥品專 業的製造者自居，認為歷史悠久的龍角散經過長時間的經營已經累計足夠的客戶群，只要 產品可以被製造出來並沿用原本的方式就可以被銷售出去，在經營環境產生變化時龍角散 不需要也沒必要對營運策略做適當調整，只要按照原本的做法做就能持續成功而忽視了消 費市場的真正需求。過去傳統的包袱讓龍角散因循苟且，企業內部的心態出現問題，在外 部環境變化下，龍角散面臨巨額的虧損，負債高達 40 億日圓。

在此次的變革中，龍角散欲達成的目標可主要有兩個，其一是擺脫負債和虧損，延 續龍角散之生存並恢復到巔峰時期的狀態。為此，變革領導者需要對內部常識發出挑戰，

建立員工的危機意識，為員工換腦袋，注入新的活力和觀點，讓企業年輕化。藉由重新塑 造龍角散的品牌形象與認知，在原本的目標市場老化的情況下讓年輕的消費群體認識龍角 散，將目標市場擴大。與此同時，藉由產品線的擴充，降低對單一產品的依賴，因為即便 是成功的產品若沒有與時俱進也會有衰退的時候，完全依靠容易讓公司再度陷入困境。

其二是降低對日本健保制度的依賴。日本製藥業的發展仰賴和受限於全民健保的政 策，政策的導向對製藥商的影響過於龐大。自全民健保實施後，完善的健保制度在受保者 年齡日漸增長，被長時間的頻繁使用甚至濫用後，對日本政府的財政是一大負擔。為了減 緩財政壓力，日本政府從 90 年代中期開始陸續實施一些調整政策如藥價調低、學名藥替 代處方藥等以降低健保支出，緩解財政壓力，其中有不少製藥商的經營受此影響，甚至出 現財務危機（武田藥廠）。為了可以降低健保政策轉向的影響，龍角散應開始進行企業轉 型。

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