變革成果的鞏固

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察，並在金門舉行聯合促銷的活動。他們在金門島上的 6 家藥妝店設置專櫃，打出共同的 廣告，並將其擺放在機場、碼頭等容易引起訪金門遊客注意的場所。

第五節 變革成果的鞏固

藉由實施一連串的改革做法，龍角散在 2006 年轉虧為盈，2012 年時還清 40 億日圓 的負債，且改變龍角散的定位後，其業績從 2004 年的 40 億日圓翻升 3 倍至 2015 年的 130 億日圓。截止 2016 年 3 月為止，龍角散的營業額為 135 億日圓（約 40.5 億新台幣），相 等於台灣 OTC 醫藥品 86 億新台幣市場的 50%。藤井隆太社長也因為這豐碩的成果建立了員 工對他的信心，解決了反對的聲音，在龍角散的經營情況穩定以後的目標是要改變員工舊 有的想法，為龍角散打造一個可以因應環境變化的免疫系統。

一、 取之社會用之社會

目前日本的中草藥材有約 83%是從中國進口，隨著中國中草藥價格上漲、農藥殘留量 和品質越來越難保證，都為日本中草藥市場帶來隱憂。在日本，所有被採用的中草藥都需 要經過嚴格的檢測才能被使用，在中國種植反而容易增加成本。此外，日本對中草藥方面 的政策也一直在改變，目前十分重視原材料的可追溯性，對於那些不知道在哪裡生產、怎 麼生產、無法進行追溯的中草藥可能隨時被禁用。反之，若在日本生產的話，不但生產履 歷的資料較容易取得，品質的監管也容易進行。

因此，在「企業所做的一切是為了貢獻於社會」的經營理念影響下和對日本中草藥 的市場需求看好的前提下，龍角散積極推廣中藥材種植的本土化。為了能維持產品的品質，

龍角散近年與日本各地的地方農會（秋田、新瀉、大分等各縣）合作，共同推動中草藥藥 材栽培的國產化，也透過同業合作與公協會的力量，建立藥材的品質標準。其中，位於日 本東北的秋田除了是龍角散的發源地以外，也是日本 311 地震的重創災區。選擇秋田縣代 表了龍角散對根源地的重視，同時也可以振興受創地區的經濟發展。除此之外，龍角散在 311 地震期間，為受災地區提供了 30,000 份的「嚥下輔助 Jelly」，協助病患在沒有干淨

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水源的情況下可以持續服藥。

二、 扁平化的組織架構

在三菱化工與小林製藥的工作經驗除了讓藤井隆太認知龍角散以製藥商自居的守舊 心態外，也親身體驗到組織規模龐大的企業是在資源和決策方面的運作和因龐大所帶來的 臃腫和遲鈍。隨著企業規模的擴張，在組織結構上會因為層級變多所帶來的內部交易成本 增加、資訊傳遞和決策速度變慢使得企業在因應外部環境變化時無法及時適應變化、彈性 較小。為了避免出現同樣的狀況，龍角散在變革過程中組織採水平式的擴張而非垂直擴張 以維持資訊和決策上下傳遞的速度。

除此之外，龍角散的產業特殊性也促使它不需要多層級的組織結構，從員工人數來 看，截止 2016 年 4 月為止，龍角散的業績成長了 3 倍，達 135 億日圓但員工人數僅從 100 名增加至 120 名，平均人均銷售額為 1 億日圓。員工人數的增加顯然無法和業績的成長速 度相比，「一人多用」的政策（如福居篤子身兼研發部、產品企劃部、行銷等部門的部長）、

生產產線的自動化和員工的年輕化使得龍角散對人力的需求和成本不會增加太多。此外，

對於一個大規模生產的企業而言，員工人數的多寡對龍角散的營收影響不大，透過廣告的 投放以取得高曝光量從而引起消費者注意且購買才是這個產業的營收成長的重點，因此精 簡的人力和扁平化的組織架構有利於企業保持彈性。

三、 集權式下的分權式管理

藉由交響樂團式的管理亦可發現在交響樂團的演奏中，每個樂器的演奏家在演奏時 只能看到自己樂器的樂譜，並不了解其他樂器的變化，能夠完美的演出主要是因為站在舞 台上統領各樂器的指揮家清楚知道要如何讓各樂器配合演奏以發揮出的美妙和諧曲子。

龍角散在營運決策方面，採用 Top-down 的集權管理模式。以產品和行銷策略提案為 例，一般企業都是由員工向社長進行提案後，再由社長進行決策，但龍角散則是相反的。

在龍角散，員工並不需要向藤井隆太提案，而是藤井隆太決定以後向員工說明並執行。當

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決定廢除經營 45 年的「クララ」（Clara）時，曾引起內部成員的反彈和抗拒，但藤井隆 太認為多品牌的經營並不適合龍角散而直接廢除。他認為比起溝通更喜歡用事實和結果說 話，只要成果是好的，反對的聲音自然就會消弭。不過，這不代表員工不能發表意見，但 就如同交響樂團中各個樂器，各部門都站在自己的角度看待事物且了解的也是自己所接觸 到的部分，因此所看到的不一定是全貌，因此藤井隆太在聆聽員工意見或看法後，會親自 到前線觀察了解實情才決定是否採行。

若把企業比喻為交響樂團，各功能別部門就像是樂譜中不同的演奏樂器，各司其職，

將前線的觀察及消息由下往上傳遞，因為他們清楚了解執行任務中會遇到的難題並進行反 饋。企業的領導者就是站在舞台上的指揮家，負責觀測全局，了解各部門的情況，進行決 策並傳遞給各部門。當兩者的角色發揮至最大後，內部的資訊交互傳遞，決策也能被徹底 執行，企業的運行則會更加順暢。

四、 因變革調整的人事策略

與一般上企業在進行變革轉型時從人事變革開始，先安內後攘外的做法不同，在公 司負債累累的情況下，藤井隆太唯有先將精力集中在產品研發上，透過新產品的市場投入 以取得穩定的金源，改善經營狀況，確保企業可以生存，而將人事的調整和蛀蟲的清除擺 在經營變革中的最後一環。

1. 先攘外後安內：內部蛀蟲的清除

當龍角散的經營情況穩定後，藤井隆太開始對企業內部進行整頓和肅清，將不適 任、有問題的老臣清除。以行銷部長貪污事件為例，其實在剛任社長初期藤井隆太已經發 現公司內部有奇怪的現象，但沒有實證去證明且當時企業內部混亂的情況和嚴重的外債讓 他沒有多餘的精力去處理，只好放置一旁。直到經營狀況穩定後，藤井隆太開始蒐集罪證 並親自向警方提證揭露內部一名元老級員工因涉嫌詐欺虧空，金額高達 9, 000 萬日圓。

在龍角散裡，當動用資金超過 300 萬日圓時需通過董事會的決議，涉嫌貪污的行銷部長正 是利用這個漏洞，每次只挪用 299 萬日圓，不必經由董事會同意。

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選擇向警方報案，一是為了向外界證明龍角散已經成長，因為「醜聞是老企業成長 的證明」，醜聞代表了企業變革前遺留下的弊端，在變革的過程中被發現後進行改正的結 果，其中特別是與錢相關的單位是最容易變成弊病的發源地。二是為了向不安分子提出警 告和清除，以為龍角散打造一個良好健康的體質。

2. 中途採用員工與空降人員的聘用

為了能為企業帶來不一樣的觀點與活力，龍角散在變革過程中吸納了大量擁有「即 戰力」的「中途採用員工」以及空降主管。「中途採用員工」指的是更換過數次工作，因 此被多數日本企業認定忠誠度有問題的員工。這些員工因接觸過不同領域，在對事情的觀 點上思考更活潑，有更敏銳的市場觀察力，為需要活化的龍角散帶來不同於「製藥商」的 觀點。再加上他們擁有豐富的經驗，對人力訓練資源不足的龍角散來說，不為是一福音。

藉由空降主管的方式為龍角散的高階管理者進行換血，塑造緊張的氛圍以培養員工的競爭 意識，避免他們再度處於安逸的狀態而掉以輕心。恰逢當時世界的製藥產業在進行大規模 的整併，不少有能力的人才被釋放，對於迫切需要「即戰力」人才的龍角散而言是大好機 會。龍角散從那些被釋放的人才中尋找與公司文化相符、原本是高階主管且值得信賴的優 秀人才發出邀請以充實經營團隊。

五、 免疫系統的打造：接班人計劃

若將企組織形容成人的身體健康狀況，組織的管理和對外部環境變化的應變能力就 是身體的免疫系統。企業不可能不生病，與其重症後的尋醫問診不如擁有自我藥療的能力，

在病症初期就可及時處理和改進。在如今計劃趕不及變化的時代裡，若還是和傳統的人事 佈局一樣，按部就班地規劃企業未來想走的方向後再選擇幾個接班人選進行栽培，當外部 的環境和當初所構想的不一樣時，企業還是會面臨需要進行變革（動手術）的情況。

龍角散在經歷過此次變革後發現，外部環境的激烈變化讓企業無法及時進行調整，

原先的暢銷產品沒有與時俱進最終也會被消費者淘汰。故在接班人選的計劃上，龍角散採

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