日本龍角散株式會社復甦轉型之探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理研究所碩士論文. 日本龍角散株式會社復甦轉型之探討. 立. 政治大. n. sit. er. io. al. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 指導教授：管康彥教授研究生：張秀慧撰. Ch. engchi. i n U. 中華民國 105 年 9 月. I. v.

(2) 致謝能在碩四生正式開始前畢業，心中的大石總算是可以放下了。同時，這也代表了自己學生的生涯即將落下帷幕，改以職場新鮮人的身份繼續在台灣生活。一轉眼，在政大企研所的日子就要接近尾聲了，這三年的碩士生涯，讓我認識結交到不少志同道合的好友、政大豐富的師資的和細心的教導讓我汲取了不少知識的養分，還有無數的回憶值得我細細品味。. 本論文得以完成首先要感謝指導教授管康彥老師的費心教導，自碩一的組織管理起就一直期望能跟隨老師到日本參訪卻因各種陰差陽錯而錯過，直到今年的 4 月才有幸在老. 政治大. 師的帶領下到日本知名的企業進行訪問與學習，其中便包括本文的個案企業：龍角散株式. 立. 會社。在研究過程中，老師的循循善誘讓我獲益良多，對自己的優缺點也有更深一層的體. ‧ 國. 予了許多寶貴的建議，讓論文的論述更臻完整。. 學. 會。同時，也要對論文的口試委員梁詠貴博士和黃家齊博士表示感謝，感謝他們對本文給. ‧. 感謝 MBA50th 的每一位同學，回顧企研所三年多時間，中間經歷過交換、實習、參. y. Nat. sit. 訪、比賽、泳渡日月潭、各種各樣的揪團和出遊以及為了討論報告而留守的夜晚都為我的. er. io. 人生增色不少。感謝週五班日本團的各位，因為你們我的日本之行才如此精彩，相見不一. al. n. iv n C 不寫了你們心裡知道就好，因為你們我才能快速習慣台北的生活，無聊的時候被我煩，論 hengchi U 定會恨晚，細水長流才顯得珍貴。感謝那批從中學開始就一直忍受我的同窗們，名字我就. 文卡關的時候聽我碎念，需要幫忙的時候你們總是義不容辭，害我都有點心虛。. 最後感謝我的父母以及在馬來西亞的家人們，謝謝你們願意支持我念研究所，讓我從中國跑到了台灣，甚至還去了日本交換，最後留在台灣工作。一路走來你們是我最堅強的後盾，希望未來我能讓你們感受到這三年的學習是值得的。. 張秀慧 2016 年 9 月 6 日. 1.

(3) 摘要每家企業在經營環境的快變遷下，都有其興衰的過程，有的企業在逆境中求生存，有的企業無法適應黯然退場，有的企業生在逢時得以蓬勃發展。在眾多企業中，那些可以存在百年以上的企業，歷經過大風大浪，並且在愈加激烈變動的環境下生存必有其過人之處。它們如何以變革轉型的方式重新調整策略與管理模式，跟上時代潮流，持續創造卓越是值得研究探討的部分。. 本文試圖以日本知名的家庭常備藥品牌：龍角散株式會社的變革轉型個案為例子，. 政治大餘年內，龍角散在經歷過各種起落後，是日本人民心目中止咳用藥方面的領導品牌。本文立從中尋求答案。龍角散是一擁有超過百年歷史的中小型家族式製藥商，自成立至今的 200. 以龍角散在 1995 年時所面臨的經營危機時，在第八代社長藤井隆太帶領下如何復甦轉型. ‧ 國. 學. 以擺脫負債，更將業績在 10 年內連翻 3 倍為主要的探討內容，分析與整理出其變革成功的關鍵因素與變革步驟，讓有意進行組織變革的中小企業解套。. ‧ y. sit. 核心能力是企業存在的根本，企業在進行變革時應回歸原點思考，以核心能力的延. io. er. 一、. Nat. 本文研究發現如下：. 伸出發以發揮事半功倍的效果。. n. al. 二、. Ch. i n U. v. 過去促成企業成功的方法也會有其失效的一日，企業應與時俱進以迎合市場需求，. 避免被其淘汰。. engchi. 三、. 經營理念是企業「靈魂」的所在，經營理念的傳承與強化讓企業得以永續經營。. 四、. 企業應維持組織的彈性，建立一套可以偵測環境變化的機制，且將員工的成長視為. 企業的核心能力加以培養以及時因應環境的變化。. 關鍵字：企業轉型、變革八步驟. 2.

(4) 目錄圖目錄 ......................................................................................................................................................... III 表目錄 ......................................................................................................................................................... IV 第一章. 緒論........................................................................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機................................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題................................................................................................................... 3. 第三節. 研究方法............................................................................................................................... 4. 第四節. 研究限制............................................................................................................................... 6. 第五節. 研究架構與流程................................................................................................................... 6. 第一節第二節第三節. 政治大企業轉型............................................................................................................................. 12 立. 組織變革............................................................................................................................... 9 組織變革之過程................................................................................................................. 16. 學. 第三章. 文獻探討................................................................................................................................... 9. ‧ 國. 第二章. 個案介紹................................................................................................................................. 20 日本製藥產業..................................................................................................................... 20. 第二節. 日本健保和藥價制度 ......................................................................................................... 27. 第三節. 企業介紹............................................................................................................................. 29. y. Nat. 個案企業分析......................................................................................................................... 38. sit. 第四章. ‧. 第一節. 第二節. 建立危機意識..................................................................................................................... 41. 第三節. 變革四重奏......................................................................................................................... 44. 第四節. 變革的執行......................................................................................................................... 45. 第五節. 變革成果的鞏固................................................................................................................. 52. 第六節. 小結..................................................................................................................................... 56. n. 第五章. al. er. 問題的識別......................................................................................................................... 38. io. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 結論與建議............................................................................................................................. 58. 第一節. 研究結論............................................................................................................................. 58. 第二節. 管理意涵............................................................................................................................. 61. 第三節. 後續研究建議..................................................................................................................... 62. 參考資料 .................................................................................................................................................... 63 附錄 ............................................................................................................................................................ 67 附錄一：龍角散歷代社長..................................................................................................................... 67 I.

(5) 附錄二：龍角散的歷史沿革................................................................................................................. 67. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 1-1：研究流程 ................................................................... 8 圖 2-1：大規模組織改變（Large Scale Organizational Change） ....................... 10 圖 4-1：健保出現後對 OTC 醫藥品的影響 .............................................. 39 圖 4-2：廣告標語改變後的產品定位 .................................................. 50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1：變革八步驟................................................................ 18 表 2-2：改革的九大步驟............................................................ 19 表 3-1：按用途區分的醫藥品之生產金額 .............................................. 20 表 3-2：2014 年日本製藥廠商概況 ................................................... 21 表 3-3：按每月產值區分之廠商數量 .................................................. 22 表 3-4：新藥事法實施后的改變...................................................... 24 表 3-5：日本未來 10 年的環境變化 ................................................... 25 表 3-6：龍角散株式會社概況........................................................ 30. 政治大. 表 4-2：以變革八步驟分析龍角散變革轉型之過程 ...................................... 56. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節一、. 研究背景與動機. 研究背景被譽為是美國 20 世紀 90 年代最重要的商業管理類書籍之一的「基業長青」，歸納總. 結了 18 家高瞻遠矚的企業的發展歷程和長生不老的秘訣。然而在 21 世紀的今日，這些曾作為例子被介紹給大眾的企業有一些的光環早已逝去。在「基業長青」中的這 18 家“高. 治政購后取走了專利且其硬體部門被變賣給了聯想，基本已消失在人們的視線中；有些則在進大立行經營整頓如 HP 將其個人電腦與印表機相關事業分割為獨立公司，原公司則專攻企業解瞻遠矚”企業中，有些企業的早已不再“長青”，如摩多羅拉（Motorola）在被 Google 併. ‧ 國. 學. 決方案；Sony 近年來的業績頻頻下滑，為整頓企業而將 3C、電視影音事業分割為獨立公司，強化核心業務如遊戲娛樂事業，收購美國雲端遊戲公司等，試圖重振旗鼓。. ‧. y. Nat. 在另一本重要的管理類書籍「追求卓越」中，透過對數百家大小公司的研究與分析，. sit. 歸納出企業經營成功的最基本的 8 項原理如崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、. n. al. er. io. 價值驅動、不離本行、精兵簡政和寬嚴并濟。然而，時至今日，在「追求卓越」中不少被加以稱讚的“卓越企業”也銷聲匿跡。. Ch. engchi. i n U. v. 是成功方程式失效了嗎？其實不然，優秀卓越企業的衰落顯示企業不能一成不變地用同樣的方式去面對需求難以預測的市場，過去的輝煌成功不能代表未來不會衰敗。企業因為沉浸過去的成功而變得驕傲自滿，忽視周遭經營環境的變化；或者是為追求更大更多的規模和業績而胡亂投資輕忽了風險。一旦企業碰到了危機，為能擺脫危機而急病亂投醫，把引進外援當做特效藥來改善公司問題，然而這些外援其實對企業原有的核心能力不甚了解而浪費了企業最後的資源與機會。當企業忽視種種衰敗徵兆，沒有及時踩下煞車，即便是再優秀的企業也有沒落的一天。. 1.

(9) 在快速變化的大環境下，企業只有不斷強化自身的能力，提高競爭力，以便在全球化的激烈競爭下求存。當企業需要創造持續不斷的成長時，唯一的方法就是持續不斷地創新與變革。正如「追求卓越」的作者托馬斯·彼得斯提出的“永久性革命”的理論，企業管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的標誌，因為企業的成長不可能總是一成不變的，如果按照昨日已有的模式運轉，那麼今天則很可能要失敗。但這並不代表了管理原則的無效，只是每家企業所面對的環境和所擁有的條件不一定完全一樣，完全的拘泥於現有的原則並強行套用是不可取的。企業的經營者應在了解原則背後的原理後懂得適時地隨機應用，因此企業經營的變革和轉型對現今經營者來說是一門必修課，而挫折對經營者而言是思考轉型契機。當問題發生時重新檢視企業的核心價值與使命是經營者在進行轉型. 政治大. 變革時的必經之路，在了解為什麼過去的成功模式不再適用後，從新思考企業應尋求外援. 立. 的協助還是透過集結自身員工的力量來改善公司的體質，擬定轉型的方向。環境變化莫測，. ‧ 國. 研究動機. ‧. 二、. 學. 唯有跟上時代潮流的變化，不斷調整經營策略，以找出企業安身立命的生存空間。. sit. y. Nat. 趨勢大師 John Naisbitt 所著「全球弔詭」(Global Paradox)一書，描述「小而強的. io. er. 時代來臨了，當全球經濟愈擴張，規模愈小的成員，影響力反而愈大」。美國有一半的出口，來自於員工人數不到二十人的小公司。大企業解體，形成許多以網絡連結的中小企業，. n. al. Ch. i n U. v. 已是未來企業發展的趨勢。從整體上看，中小企業基本佔全體企業的 95%以上，美國、日. engchi. 本、德國、新加坡等更高達 99%以上。在中小企業對就業機會的貢獻上，韓國中小企業的僱傭人數佔總就業人數的 87.7%，其次是台灣的 78.3%，新加坡和日本的比率也在 70%左右。由此可見，世界各大經濟發達的國家與地區中，均將中小企業擺在經濟發展政策中的重要地位。. 根據 2015 年中小企業白皮書顯示，台灣約有 135 萬家中小企業，占全體企業 98%左右，其中約 8 成從事服務業，且將近 50%的中小企業以經營批發及零售業為主。中小企業的銷售額有 11 兆 8, 399 億元，佔全體企業的 29.42%，且為就業市場創造了 866 萬個以上的就業機會，顯示中小企業對於吸納就業與平均所得分配上有其重要的貢獻，特別是中小. 2.

(10) 企業靈活的經營特質，在經濟成長放緩時有穩定經濟波動及防止失業惡化的功能。. 在全球化浪潮下，因各國經濟發展階段的不同且其中小企業在總體經濟體中所扮演之角色的不同，因此全球化對其影響也不盡相同。以日本為例，日本的中小企業過去多傾向以國內市場為主要的銷售市場。但隨著全球化浪潮的來襲，日本很多大型的跨國製造業因在全球佈局的考量下向外遷移，而國內市場因受其他國家產品的進入導致競爭加劇且內需市場有限的情況下，不少日本中小企業選擇向海外拓展市場。而在台灣，中小企業的營收有約 8 成來自於內銷，出口貢獻僅佔全體企業出口額的約 15%。. 政治大. 近年來，隨著外在環境的急劇變化，各種自然災害的頻發影響了更過的經濟表現，. 立. 再加上全球化的腳步加速以及地球村架構的形成，中小企業受到外在非經濟性或非自然性. ‧ 國. 學. 影響層出不窮，如政治的操作、軍事衝突等，除了導致國際匯率的震蕩、自然資源的爭奪外，甚至還干擾企業的經營策略。在如此激烈的環境下，中小企業受其廠商規模較小、先. ‧. 天資源不足等條件限制，在面對上述的環境衝擊時，其生存能力備受考驗。據經濟部中小企業處的資料顯示，台灣中小企業的平均壽命僅有 13 年（有另一說法指壽命只有 7 年），. y. Nat. al. er. io. 其家屬，隨時受到中小企業倒閉的威脅和影響。. sit. 也就是說很多企業在第一代創業家手中就結束經營。換句話說，台灣有 8 成的工作人口及. n. iv n C 中小企業在面對惡劣的環境下應採取什麼行動做法，如何進行變革轉型，強化其生 hengchi U. 存能力以延續經營是創業者們急需解決的難題。目前學術界中對變革轉型成敗與實施的辦法上多以大型企業為研究樣本，對中小企業的研究甚少。本研究是希望能藉由成功的經營變革和轉型再造的經驗來了解中小企業在進行復甦和轉型時的注意事項和實務做法，以作為台灣中小企業企業的參考和借鏡，以期逐步發展為具有全球競爭力和經營特色的企業。. 第二節. 研究目的與問題. 台灣與日本皆屬於海島型國家，可獲取資源相對匱乏，在整體的企業結構和經濟模式上也十分相似，且在地理位置接近和歷史上有深厚淵源，因此台灣受日本文化影響在各. 3.

(11) 層面上非常之深，故過去台灣政府和民間企業都習慣性地以日本實務作為效法的對象。除此之外，作為擁有世界長壽企業最多的國家，根據東京商工調查公司的報告顯示全日本超過 150 年曆史的企業有 21666 家之多，其中包括了建於公元 578 年的寺廟建築企業「金剛組」、建於公元 705 年的「西山溫泉慶雲館」、建於 1295 年的旅館「法師」、建於 1296 年的旅館「千年湯古」等等，反觀中國目前現存超過 150 年歷史的企業僅有 5 家。如何讓生於機會的企業在面臨變化時避免死亡，讓辛苦創業的成果得以傳承至下一代成為中小企業家們極欲想知道的答案。. 由此方向出發，本文選擇了一家擁有 200 餘年歷史，經歷八代傳承的中小型家族式. 政治大. 製藥商：龍角散株式會社作為此次研究的個案企業。龍角散株式會社是一家成立於日本江. 立. 戶時代末期以咳嗽藥聞名的製藥公司，在第八代社長藤井隆太的帶領下，其 2015 年的業. ‧ 國. 學. 績高達 135 億，員工總人數為 120 人。平均每位員工產值 1 億的龍角散在 1995 年時曾面臨經營不善和嚴重負債的問題時的行復甦轉型的過程與始末，是本文要探討的主軸，並從. ‧. 中歸納出龍角散復甦轉型的成功關鍵因素，以及背後所代表的管理意涵，以供台灣中小企業未來在變革轉型時根據自身條件發出處適合的經營策略之參考和啟發。. sit. y. Nat. 式而取得成功？ •. er. al. v. 龍角散株式會社在變革轉型的過程中採取哪些做法以重新界定其生存空間和競爭模. n. •. io. 故本文欲探討問題有如下：. Ch. engchi. i n U. 龍角散株式會社此次的變革轉型中的做法與 Kotter（2000）提出的變革八步驟有. 何與眾不同之處，而這些不同之處為中小企業帶來了哪些啟示與值得參考之處？. 第三節. 研究方法. 本文採行「個案研究」的方式進行，因為本文探討「組織復甦」和「企業轉型」這種與企業策略相關性的議題，其中環繞著許多實務現象，並且涵蓋啟發性的原理，故針對營利性質且變革成功的企業進行探索與實證研究；其次，許多學者已經針對組織變革過程進行相關研究，並提出初步的理論架構，本文可藉由個案研究的方式與其相呼應或個案. 4.

(12) 有何獨特之處。最後，本文是針對實務上發生的現象去做整理、分析與歸納，並沒有採取任何統計性的分析方法，所以這類實務性的研究，以個案分析法較為恰當。. 為了彌補個案研究法缺乏普遍性和客觀性不足的問題，本文同時對變革轉型相關的文獻進行整理與研究，以中外學者提出與企業轉型和組織變革之理論輔助個案研究的深度，並以個案企業的實務進行佐證。. 在選擇研究對象中，可發現在日本眾多長壽企業中，多為未上市中小企業。因此，本文在選定研究企業的過程中設定了幾點條件，分別是： •. 政治大. 研究企業為日本中小企業，根據「日本中小企業基本法第 2 條第 1 項規範」，. 立. 製造業、營造業、運輸業：資本額或出資總額 3 億日圓以下，及經常僱用員. ‧ 國. 學. 工 300 人以下的公司或法人；批發業：資本額或出資總額 1 億日圓以下，及經常僱用員工 100 人以下的公司或法人；服務業：資本額或出資總額 5,000 萬. ‧. 日圓以下，及經常僱用員工 100 人以下的公司或法人；零售業：資本額或出資總額 5,000 萬日圓以下，及經常僱用員工 50 人以下的公司或法人。. Nat. •. 研究企業的經營變革過程中有其特殊之處。. er. al. sit. y. 研究企業經歷過重大的績效衰敗後，止跌回彈超出原先績效的經驗。. io. •. n. iv n C 經篩選後選擇以日本龍角散株式會社為本文的研究企業。龍角散株式會社是日本知 hengchi U. 名的家庭常備藥品牌，員工人數為 120 人，自 1871 年創立以來，一直從事於喉嚨藥物的開發製造販賣。1995 年時在面臨經營不善且負債 40 億日圓的情況下由第八代社長藤井隆太領導進行復甦轉型的變革，成功於 2012 年時還清負債，並在 2015 年時營業額突破 135 億日圓。. 本文的研究目的在於深入探討日本企業龍角散株式會社經營變革與轉型之始末後進行整理歸納並提供給台灣企業作為參考，並藉助「實地參訪」、「次級資料蒐集」與「文獻調查」對龍角散株式會社進行深入研究與分析。. 5.

(13) 筆者在台灣進行初步的資料蒐集，了解訪問公司的背景與經營內容後，隨管康彥教授於 2016 年 4 月訪問位於東京神田的龍角散株式會社總部。在該公司社長的介紹（台灣經銷商代表的翻譯）下，了解龍角散株式會社的經營範圍與其在 1995 年面對經營危機時是如何因應環境與顧客需求變化下的組織變革與轉型之做法。之後，在管教授的主導下，以中日文進行訪談。訪談主題包括了經營變革、組織文化、領導風格、海外拓展等議題。此行觀測重點在於目前該企業的經營模式與當初企業進行變革的契機、企業在變革過程中面對的問題與變革成功後的後續發展。除此之外，筆者也透過網絡的方式蒐集各種與龍角散相關的文章報道以補充在日訪談過程中有所遺漏的地方。. 第四節. 政治大. 立. 語言與地理限制：由於研究之企業為日本企業，除了訪談期間內所取得的一手資訊. 學. ‧ 國. •. 研究限制. 外，在資料蒐集上多為日本資料，少數為社長在接受媒體採訪時經過翻譯的中文資料，在資料解讀上怕有所誤差且對近期企業的相關資訊與資料未能及時反應。為此，. ‧. 本文盡可能透過網絡對個案資料進行補強與更新，然而公司網站可能無法充分及時. y. sit. •. Nat. 更新所需之研究資訊。. 時間限制：在參訪期間，受時間有限影響，對於詳細的企業變革與轉型之過程以及. io. n. al. er. 相關的數據，不易在短時間內窺探全貌，使得資訊在完整性上仍有不足。 •. i n U. v. 資料來源限制：由於研究企業為非上市的中小企業，其對外揭露資訊不多，因此對. Ch. engchi. 於企業經營的數據蒐集上略有困難，除了參訪時社長所透露之資訊外，尚無其他有效的經營數據來源。 •. 適用性限制：本研究僅探討一家企業且為製藥產業，因此在適用性上並不一定適用於每家欲變革之中小企業。. 第五節. 研究架構與流程. 本研究採行個案研究法。首先針對研究背景與動機進行闡述，說明動蕩劇烈的環境變化對企業所造成的影響和企業變革轉型對企業的重要性後，隨著形成研究問題與目的。之後透過對文獻的閱讀與探討，歸納出組織變革時企業所面對的經營課題，並選擇以龍角 6.

(14) 散株式會社為個案，探討該公司在面對經營危機時是如何透過回歸原點的策略性思考方式進行公司的 V 型復甦與轉型，以擺脫經營危機，延續企業百年之經營。藉由該公司的觀察，萃取出其中的管理意涵，希望能夠對台灣的中小企業在實施組織變革與轉型上有些許啟示與參考價值。基於本研究動機、目的與方法，擬定研究流程如下圖所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(15) 研究背景與動機每家企業都有其生命週期，在大環境的變換下，為何有的企業基業長青，有的則衰敗消失？. 企業應如何藉由變革與轉型去因應環境的變化？. 文獻探討從組織變革切入，探討V型復甦與企業轉型之相關文獻，再配以Kotter（2000）提出的變革八部曲為分析主軸，從變革步驟的角度探討企業在進行變革時應採取的行動和相關注意事項。. 定義研究問題政治. 立. 大. 這些成功的做法有何特殊性，是否具有參考價值？. 選擇研究企業. ‧. 條件二：經歷變革轉型且成功的企業. 條件一：日本中小企業. 學. ‧ 國. 企業應採取哪些變革做法以取得成功？. Nat. sit. y. 條件三：其變革轉型過程具有特殊性. n. er. io. 個案介紹：龍角散株式會社 al iv 日本製藥業的概況日本健保和藥價相關政策 n Ch engchi U. 企業介紹. 個案分析藉由參訪與次級資料方式獲取相關資料，解析其變革轉型之原因、目的以及做法。. 探討龍角散變革轉型與Kotter所提出的變革八步驟有何不同之處，及對中小企業的參考價值. 研究結果與建議透過個案研究，構建出龍角散成功轉型的原因與獨特之處，歸納整理變革轉型成功的關鍵因素圖 1-1：研究流程. 8.

(16) 第二章文獻探討第一節一、. 組織變革. 組織變革的定義變革（change）一詞來自於古法文 changer，原意為「彎曲」或「轉彎」，就像樹枝. 或藤蔓趨向陽光，可被翻譯為「變遷」或「改變」。組織變革（Organizational change）是改變組織現階段的結構、技術或人員等，以因應未來發展之需要和增進組織績效的過程。組織在這一過程中尋找全新或改進的方法去運用組織的資源和能力以創造出更大的價值，. 政治大. 回報給其利益相關者（Dessler，1980；M.Beer，1991）。. 立. 組織因隨著時間的變遷導致組織與外部環境的連接形式、特性和狀態產生的改變即. ‧ 國. 學. 為組織變革，而所謂的組織與外在環境的連結是組織為達成其目標，對內部資源進行的配置和與環境互動的模式（Hofer & Schendel，1978）。Galbraith（1986）則認為組織遭受. ‧. 環境巨大的衝擊，而進行的止痛療傷式的組織精簡與後續改變才是變革。Recardo（1991）. y. sit. io. n. al. er. 行動。. Nat. 的研究進一步指出，組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同，所採取的策略規劃與. i n U. v. 此外，組織也會為了能獲得社會的認同與生存，提高生存機會而採行外界盛行的制. Ch. engchi. 度運作模式，進而獲取外界源源不斷的資源（Lynne G Zucker， 1987）。Jick（1993）的研究發現，組織為因應內外環境的挑戰與考驗，必須隨時自我調適，以維持生存發展，此調適即為變革。許士軍（1997）則指出當這種調整過程的發生時在組織的控制之內，是組織蓄意努力改變的，因而屬於計劃性的改變；相反地，未能在控制之內的變化，則屬於非計劃的改變。通常非計劃性的改變是在組織成長中潛移默化，改變較為緩慢，而人為性的計劃性變革，因要看見其效果，相對而言較為急遽，故引發較多的內部抗拒。故組織變革是指組織為適應環境需求，所發生的主動與被動的改變過程與活動（ Armenakis & Bedeian，1999；Van de Ven & Poole，1995）。. 9.

(17) 綜上，組織不是一個靜態的實體，而是一個處在快速變動的環境下，為了生存與發展，主動或被動地調整自己以迎合環境發展之需要，並從中取得平衡的「有機體」，其改變的過程即可視作為組織變革。. 二、. 組織變革的起因上述對於組織變革的定義顯示了組織變革的成因主要是受到外部環境的變化和內部. 環境的績效需求的影響，對組織形成壓力進而促成組織變革。大多學者的研究主要以簡單的二分法，即外部因素與內部因素去探索組織變革的起因。其中，Lundberg （1984）將. 政治大 conditions）、催化因素（precipitating 立. 組織變革的成因歸納成內部條件（ Internal permitting conditions ）、外部條件（external permitting. conditions）與觸動. 事件（trigger events）四大要素的大規模組織改變（LSOC）的模型，如下圖：. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1：大規模組織改變（Large Scale Organizational Change）資料來源：Lundberg, C.C （1984）,Strategic for Organizational Transitioning, Kimberly and Quinn Managing. 10.

(18) 研究指出組織若要進行大規模組織變革，必須在外部條件的壓力推動下，配合內部條件再加上催化因素的催動，共同觸動組織進行大規模變革的要素，組織才有可能真正地推動組織變革。其中，組織的內部條件（Internal Permitting Conditions）是指客觀上組織有條件進行變革，其中包括了四個因素，分別是組織剩餘資源（slack）、變革準備度（system readiness）、系統連結度（system coupling）以及領導者的權力與領導能力。組織在進行變革時，因要投入組織正常營運以外的時間、精力以及財務等資源。因此，組織需要確保擁有剩餘的資源，才能進行變革。同時，組織成員對變革應做好心理準備，若無則容易產生對組織變革的抗拒，形成組織變革中的阻礙。為此，組織內部必須具備某種最低程度的整合且有一個穩固且具有策略能力，能激勵員工，構思遠景的領導者或領導團隊帶領組織進行變革。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 外部條件（External Enabling Conditions）則是指促成組織變革的外在條件，包括了兩個部分，分別是組織領域的有利度（degree of domain forgiveness）和組織與領. ‧. 域的配合度（degree of organization-domain congruence）。組織所選擇領域內，其資源的豐富度、穩定以及分散程度，確保組織在該領域有利可圖的同時組織與該領域的配合. y. Nat. er. io. sit. 程度處於適合變革的階段，因為太高或太低的配合程度都不利於組織變革。. al. iv n C 因素，而非導致催化變革的外在因素，譬如組織結構會受環境影響，在長期調適的過程中 hengchi U n. 在催化因素（Precipitating）部分，Lundberg 主要是在強調與組織本身相關的催化. 呈現分化與整合的現象（Lawrence and Lorsch（1967），故 Lundberg 提出的催化因素包含了組織因成長或縮減使組織結構需要進行調整、來自利益關係人的壓力、實質或意識的危機，如產業科技、競爭者行動的改變、消費者行為的變化等以及績效壓力，如組織成長不如預期或出現經營虧損。Grinyer and McKiernan（1990）也認為組織變革的直接推力是對組織績效的不滿，其中包括了經營環境的不利變動與經營者抱負水準的改變。當經營環境與組織整體的營運架構出現裂縫時，組織的經營結果自然會出現落差。此外，內部經營者的變動或新的競爭標桿也會對組織績效產生影響。. 觸動事件（Trigger events）是指在上述客觀條件的配合下，組織對於變革的壓力 11.

(19) 已逼近臨界點，當觸發事件到來時，組織即進行其變革活動。這類的觸發事件涵蓋了環境的災難：嚴重的市場不景氣，競爭者的策略性行動、天災等；環境的機會：新市場的出現、科技的突破性發展、新資金的進入等；管理危機：組織內部高層人員、領導團隊之間的激烈衝突、更迭或決策疏失等；外部革命：政策法令的改變或干預、產業間的合併與併購；內部革命：新領導團隊的形成。. Donaldson（1994）的研究指出，組織在推動變革時的動力來源有當組織的績效大幅度滑落，以招來惡意收購之意圖時；社會的期待；新最高主管的到任；組織內部自行產生的改革英雄及市場派的威脅。Kanter, Stein and Todd（1992）則將組織變革的起因歸納. 政治大. 為三點，分別是企業內部權力系統的變遷，譬如所有權的轉移、經營者的變動。通常這類. 立. 變動會導入新的經營觀點，間接導致組織變革；企業成長過程中內生的變遷，主要指的是. ‧ 國. 學. 企業生命週期階段的轉變；環境的變遷，譬如市場的轉變、原料價格的變動、政府管制解除與新型競爭者的進入等。榮泰生（1996）、李隆盛、黃同圳（2000）在其研究中也將組. Nat. y. ‧. 織變革的起因歸咎在組織內外部環境的改變上。. sit. 因此，綜合上述所說，組織變革的形成原因可歸納為外部因素和內部因素。外部因. er. io. 素主要包括了市場的改變、科技的進步、經濟的景氣循環、政治政策法規的干預與轉變等。. al. iv n C 當內外部因素的改變同時發生時，便會推動組織進行組織變革，以使組織能重新適應新的 hengchi U n. 內部因素則包含了新領導團隊的就任、決策溝通等失效、員工士氣、經營績效的不佳等。. 內外部環境。換句話說，組織變革是主客觀環境、組織的特性與管理決策互動的產物。. 第二節一、. 企業轉型. 企業轉型的定義與組織變革相關的定義，在用詞上有諸多分歧，如組織再造（Reengineering）、組. 織重組（Restructuring）、組織變革（Organization Change）、組織改革（Organization Renew ）、組織轉捩（Organization Turnaround）…..等等。Levy and Merry（1986）在. 12.

(20) 針對較早期的組織研究領域學者的看法做整理時，將組織的改變分為一階改變（first order to change）和二階改變（second order to change），其中一階變革僅涉及單一或少數的組織要件的改變；二階改變則是指組織涉及組織典範的本質性改變。. 企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。Adams （1984）認為企業轉型是「再思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統」。因此，企業在構面上發生很大的變化，包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，屬於「二階改變」（second order to change），是多構面的、多層. 政治大. 次的、定性的、不連續性、邏輯跳躍式的組織變革（organizational change）（Levy and. 立. Merry，1986）。其目的是為了讓企業在經過一段時間的努力后，能夠大幅度改善競爭績效，. ‧ 國. 學. 讓組織更有彈性，維持企業的競爭力（Shaheen，1994）。. ‧. Kilmann and Covin（1988）認為企業轉型是「組織檢查本身過去做什麼？現在是什麼？將來還需要什麼？如何去完成必要的改革過程？」且曾整理出在一項組織轉型研討會. y. Nat. sit. 上學者們對轉型所達成的 10 個共識，其中包括了轉型是各類型的組織對環境與科技變化. er. io. 的一種反應、轉型是組織順應未來的一種新組織模式、轉型是對現狀的不滿和對未來的信. al. iv n C 同於以往的速率來吸收、轉型是以部門管理（line U h e n g c h imanagement）方式來主導、轉型是持 n. 任、轉型代表的是在思想、信仰與行為上的根本質變、轉型屬於全組織的擴展，且一種不. 續的（ongoing）、不中止的（endless）、永久的（forever）、轉型是由組織內、外的專家來引導的、轉型是組織改變的尖端知識（ledge edge of knowledge）、轉型將使組織的溝通與回應更為開放。簡單來說，企業轉型是企業為因應外部環境變化所採取的經營策略。. 陳明璋（1994,1996）認為企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為了求生存發展、突破經營瓶頸，透過組織調整或目標轉換的策略來改變組織結構型態，創造出適應未來的新經營模式，並將企業轉型分為五種類別，分別是產業別、產業型態的改變、經營型態的轉變、市場轉型、產品轉型、經營體質的轉型。黃良志、李燕華、葉榮義（2011）在整理歷年來台灣各集團、事業體之轉型發展歷程後也認同這一分類，並再增加了「多角化經營 13.

(21) 策略」這一類別，認為企業在轉型時除了會直接轉行外有些也會繼續經營原有產業，跨足進入新產業。. Slywotzky（1996）從企業價值轉移的觀點探討企業轉型的型態，提出了其中價值轉移的型態包括了多方向轉移、轉型不轉行、脫胎換骨轉型、多類別轉型、從系統整合到專業分工、從傳統銷售到平價流通、從傳統銷售到高附加值七種模式。. 有上述各定義可以發現，企業轉型之目的是為了能因應環境的變化，改變現狀以求得生存與發展，其中包括了對經營思維、作業流程、經營策略、經營型態等做大規模的改. 政治大. 變，並期望該轉變對企業績效有所改善，提高生存幾率。. 立策略性再思考. ‧ 國. 學. 二、. 在與企業轉型相關的課題上，Kimberly and Quinn（1984）認為企業應該先對其當. ‧. 前之處境與轉型的要求，重新做策略性的思考，因為「策略處理的是整個組織存在之最基. sit. y. Nat. 礎和最根本的問題，而且指引著整個企業的未來」（Napuk，1993）。Potter（1990）曾指. io. er. 出企業唯一能贏競爭者的方法就是建立一套差異化的策略，不但要與眾不同而且必須能長久持續。Hamel（1995）指出策略不是透過系統性的尋找就能發現的東西，企業必須要用. n. al. Ch. i n U. v. 與以往不同的方法來檢視真實的世界才可能制定出好的策略。策略的擬定應該以全新的思. engchi. 考方法為起點，以避免其思維模式受限於傳統的思維模式當中。. Michael de Kare-Silver（1998）認為策略的兩大要素是未來意圖（future intent）和優勢源頭（source of advantage），未來意圖是企業的精神聚焦工具，以便將長期而深遠的眼光、堅持達成目標的決心和選擇特定市場等因素做結合。未來意圖和優勢源頭必須緊密結合，唯有在企業的競爭優勢能夠發揮的地方建造未來意圖才有意義。Bennis and Mische（2002）同樣的也認為策略是企業願景與策略性思考結合的成果。. 在制定企業策略的過程中，需要找出企業的競爭優勢，並專心於發展該優勢。. 14.

(22) Prahalad and Hamel（1990）指出企業短期競爭力來自於現有產品有力的價格/小能比，但當產品成本與品質上都逐漸採用類似的嚴苛標準時，這些嚴苛的標準則變成企業必須跨過的基本障礙，而不再是差異化的來源。長期來看，企業的優勢來源於有能力建立核心能力且比競爭對手更快、成本更低的建立核心能力。優勢真正的根源來自管理者能整合全公司的技術與生產能力，轉化為核心能力，使企業得以迅速因應變動的商機。. 所謂的核心能力，Prahalad and Hamel（1990）認為是組織內的集體學習，特別是關於多元生產技巧（production skills）的協調，還有多種技術（technologies）的整合所產生的策略性能力，是透過組織學習的積累培養而成的，它需要各事業單位間的溝通、. 政治大. 參與投入，特別是不同功能別之間的合作，將各種不同領域的技術加以整合的能力，並且. 立. 提供給顧客特定的效用與價值。核心能力具有三種特色，分別是：. •. 使競爭力度特化而產生差異. •. 使競爭者難以模仿. ‧. ‧ 國. 提供進入不同市場的潛力. 學. •. 司徒達賢（2005）則認為企業的核心能力存在於企業的營運流程或管理流程中，內隱而不. y. Nat. sit. 被外界了解、學習、複製的一些程序或動作，且能為企業的整體創價流程、創造獨特的附. er. io. 加價值者。許多企業的策略設計皆以本身的核心能力為基礎，以維持企業的長期生存與發. al. iv n C 多方面的資源和能力整合而產生且是獨特且難以模仿與學習的。 hengchi U n. 展空間。因此可以發現企業的核心能力是存在於企業內部流程中，經過時間的積累，透過. Markides（1999）則認為策略的本質是選擇一個企業可對外宣稱自己擁有的位置。一個策略性的位置則是指企業針對三個最根本的問題所形成的共識，分別是： •. 誰是企業應該鎖定的目標客戶（ Who should the company target as customer?）. •. 企業應該提供給目標客戶的產品或服務是什麼？（ What products and services should the company offer the targeted customer? ）. •. 企業如何有效經營（How can the company do this efficiently?）. 因此，企業在進行策略性思考的時候應以以上三個根本問題為思考方向，衍生出因應市場 15.

(23) 或環境變化而調整的策略。管康彥（1999）亦認為企業面臨的競爭形態已由最早的生產導向（供應市場），經過第二階段的市場導向（爭奪市場），進入顧客導向（創造市場）的階段，現代企業經營的首要考慮不是如何擊敗對手，而是為顧客創造價值，企業經營的策略本質是要為顧客創造出令他們滿意的價值。. 「核心能力的重點，並不在於一家企業可以做什麼，而是在於決定不做什麼」（Micklethwait & Wooldridge，2005）因此，企業在考慮企業轉型之方向的過程中應以滿足顧客需求的角度出發，結合企業願景與核心能力，將焦點集中如何發展出滿足顧客的需求和機會上。企業在準備進行轉型時重新定義自身產業，了解顧客的需求，重新思考企. 政治大. 業的定位與方向，在時代與環境的變遷下，選擇與集中資源能力於本身的核心能力並進行. 立. 延伸，將不適當的部門/事業淘汰，透過轉型來發展出屬於自己的生存空間且使得企業轉. ‧ 國. 組織變革之過程. ‧. 第三節. 學. 型能配合企業的計劃性發展，而這就被稱作為「策略性再思考」。. Nat. sit. y. 在企業變革的過程上，Lewin（1958）在三階段變革程序理論中，強調了組織在變革. al. er. io. 的過程中會經歷解凍（ unfreezing ）、改變（ changing or moving ）、再凍結. n. （refreezing）；並且運用驅動力與約束力兩個觀念來說明組織的動態平衡。唯有在驅動. Ch. i n U. v. 力大於約束力的狀態下才能促使變革的產生，就是所謂的解凍狀態；在解凍後，組織依靠. engchi. 其驅動力，將其推往所期望之目標；在組織達到所期望之狀態後，建立新典範以形成新的約束力，與驅動力達成平衡狀態，即為再凍結。在 Lewin 的三階段流程中，管理者或員工必須先行了解變革的必要性，否則必定傾向於維持現狀，不會採取行動。其次是問題的診斷，藉由徹底了解造成變革必要性的內外環境因素及對組織和成員可能產生的影響，並決定變革的目標為何。第三步則是研擬變革的各種方案並進行評估選擇，也就是決策流程中的發展與選擇替代方案，最後是將選定的變革方案付諸實行，並隨時檢討另謀改進。之後，有不少學者以 Lewin 的三階段變革模型為基礎，對組織變革的過程進行劃分（Lippit 等人，1958；Kast and Rosenzweig， 1985；Brown and Moberg ，1980；Cumming and Worley，2008）。. 16.

(24) Wheelen and Hunger（1989）同樣也認為組織變革的行動策略可分為三個階段，分別是緊縮階段、凝聚階段和重建階段。緊縮階段是指組織致力於成本及規模的刪減，包括了人事精簡和減少一切分必要性的支出以降低經營成本。凝聚階段則是組織以穩定已經過精簡的組織架構為前提，同時研擬所有可行的方案以快速改善經營劣勢。當經營狀況趨於穩定後，組織會再進一步嘗試事業規模的擴張，以重現往日榮景，即為重建階段。. Arogyaswamy et al.（1995）、Pearce and Robbins （1993）、Robbins and Pearce （1992）等將組織變革的過程分為縮減（retrenchment）和復甦（recovery）兩個階段。縮減階段是為了抑制企業的績效繼續下滑所採取與財務相關之行動，以成本縮減和資產縮. 政治大. 減為主，其效果會直觀地反映在企業的資產負債表與損益表上。Hofer（1980）指出，在. 立. 此階段中企業採取成本縮減或資產縮減的效率導向策略，決定組織變革的情境嚴重性。在. ‧ 國. 學. 緩和的情況下，組織應採取成本縮減的策略，但在較為嚴酷的情況下，組織不但應採取大規模的成本縮減行動，還應該配合資產規模的縮減行動，否則無法達到預期效果；復甦階. ‧. 段則是指當企業的績效已經回復穩定後，為加強企業的生存與競爭能力，以提高企業獲利能力之行動，以維持效率和興業擴張為主。不過，Barker and Mone（1994）認為縮減策. y. Nat. sit. 略對已經出現財務危機的企業而言是必然結果，而不是組織變革成功的關鍵因素。企業可. er. io. 以成功組織變革主要是依靠策略的改變，Barker and Barr（2002）、Barker and Duhaime. al. iv n C 相關，居於弱勢的企業需要透過策略性的改變才能成功復甦。 hengchi U n. （1997）的研究也證實這點，且認為策略改變的幅度與企業的策略性改變需求和能力高度. Kotter（2000）在觀察 100 家公司的組織變革後，針對企業在變革時常發生的八大錯誤：自滿程度太高、變革領導團隊不夠強、低估願景的作用、願景溝通不足、放任種種阻礙新願景、沒有創造近程戰果、太早宣佈成功、沒有將改變深植於企業文化中，提出了成功組織轉型的八個步驟，作為企業的參考。（見下表）. 17.

(25) 表 2-1：變革八步驟. 1. 建立危機意識. • •. 考察市場和競爭情勢找出並討論危機、潛在危機或重要機會. 2. 成立領導團隊. • •. 組成一個強而有力的改革小組促使小組成員團隊合作. 3. 提你出願景. • •. 創造願景協助引導變革行動制定達成願景的相關策略. 4. 溝通願景. • •. 運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略領導團隊以身作則改變員工行為. 5. 授權員工參與. • • •. 剷除障礙修改破壞變革願景的體制或結構鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動. 6. 創造近程戰果. • • •. 公開表揚、獎勵有功人員. 打破舊有體制. 政治大規劃明顯的績效改善或「戰果」立創造上述戰果. ‧ 國. 學. • • •. ‧. 7. 鞏固戰果再接再厲. 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、結構和政策聘僱、拉拔或培養能夠達成變革願景的員工以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力. sit. al. n. • •. er. 創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，更多、更優秀的領導，以及更有效的管理明確指出新作為和組織成功間的關聯訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作. io. 8. 讓新做法深植企業文化. y. Nat. •. 引進新做法. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Kotter（2000），哈佛商業評論精選—變革，周旭華譯。台北，天下遠見出版，初版. Kotter 指出企業在變革時往往同時涉及好幾個階段，每個階段執行時程相加後相當漫長，如果跳過某些步驟，只會創造出一種進程加快的假象，卻產生不出滿意的結果。而任一階段所犯的關鍵錯誤，都會造成毀滅性的影響，不僅削減變革加速的動能，甚至抵消先前的僅佔，因此每個變革步驟的執行都要謹慎，與 Cumming & Huse （1989）的研究結果相似。Cumming & Huse （1989）針對計劃性的組織變革模式的將組織變革分為四個階段：探索階段、規劃階段、行動階段、整合階段，強調各階段具有層級性的關係，企業在進入每一個階段前，都必須經過分析與評估，並在進入下個階段前，也需要審慎地衡量本. 18.

(26) 階段之現況以作必要的修正與調整。. 日本學者三枝匡（2013）在變革八步驟的基礎上，認為企業在準備進行改革時應先要確認目標和改革後企業想要達到的模樣（最終圖像），並其提出了企業要成功變革應注意的事項和成功反轉的九大步驟。（見下表）表 2-2：改革的九大步驟. 階段. 步驟. 障礙. 1. 期待的劇本與目標問題分析與目標設定階段. 2. 改革趨勢與契機. 政治大 5. 撰寫改革劇本立 3. 急迫感與危機意識. 4. 分析原因與挑戰內部常識. 5. 缺乏說服力 6. 缺乏決斷力. ‧ 國. 7. 以熱情落實現場 8. 堅定與持續的執行. 7. 無法落實 8. 後續力不足 9. 缺乏成就感. ‧. 改革藍圖執行與修正階段. 6. 一連串的決斷. 缺乏具體性疏於面對現實缺乏危機意識缺乏分析力. 學. 改革藍圖規劃與決策階段. 1. 2. 3. 4.. 9. 成果的認知與下一波改革. io. sit. y. Nat. 資料來源：三枝匡（2013），V 型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司. n. al. er. 綜上，可發現各學者對組織變革的過程有不同的階段劃分，且各階段也有不同的意. i n U. v. 涵。雖然這些階段的階段數、命名，甚至具體內容有所不同，但總體而言，可歸納出組織. Ch. engchi. 在變革的過程中是無法一蹴而成的，而是需要分成數個階段才能完成，而在每個階段中都有其需要解決的問題、工作重點和完成的目標。此外，企業需要在每個階段的變革的過程中都應進行修正與調整，確保各階段的成果不會偏離原本預定的方向。. 19.

(27) 第三章個案介紹由於龍角散所處在的行業是製藥產業，而日本和台灣一樣是採行全民健保制度的國家，因此製藥產業對政府政策法規的變化息息相關。因此在第三章會先簡單介紹日本的製藥產業和健保制度的狀況以及個案企業：龍角散株式會社的經營情況。. 第一節一、. 日本製藥產業. 製藥產業概況. 治政根據日本厚生勞働省發佈的藥事工業生產動態年報，截止大 2014 年，包含外資藥廠在立內，日本約有 1,700 家的製藥企業在這個近 7 兆日圓規模的市場中激烈競爭。按醫藥品的以開發處方藥新藥為主的醫療用醫藥品藥廠. •. 製造對一般民眾販售的 OTC 醫藥品藥廠. •. 開發與製造專利過期藥品的學名藥藥廠. y. Nat. •. ‧. ‧ 國. 學. 用途區分，可將日本的製藥企業分為三大類，分別是：. sit. 其中醫療用醫藥品佔整個製藥產業生產金額的 89%，當中有 65%在國內生產製造；24%則是. n. al. er. io. 由國外輸入，因此醫療用醫藥品藥廠的動向最受關注。日本本土的製藥企業大多是從古代. i n U. v. 日本生活中被視為家庭藥長期使用或是由大藥廠提供原料自己僅進行加工的單一藥品的小型製藥商所構成。. Ch. engchi. 表 3-1：按用途區分的醫藥品之生產金額. 用途區分. 生產金額百萬日圓. %. 總數. 6,589,762. 100.0. 醫療用醫藥品. 5,868,927. 89.1. 國產. 4,301,373. 65.3. 輸入. 1,567,554. 23.8. 720,835. 10.9. 一般用醫藥品. 700,376. 10.6. 配置用家庭藥. 20,459. 0.3. 其他醫藥品. 20.

(28) 資料來源：薬事工業生産動態統計調査，2014. 2014 年日本醫藥品製藥廠商有 1, 693 家，其中 1, 401 家廠商的員工人數低於 100 人，佔全體的 82.8%，生產金額僅有 779, 236 百萬日圓（17.2%）。300 人規模以上的製藥廠商有 75 家，佔 4.4%，生產金額有 1, 624,192 百萬日元（35.9%）。比較令人意外的是員工規模介於 100-299 人的製藥廠商，雖然其家數佔全體製藥廠商的 13%，但貢獻了 2,113,483 的生產金額，佔全體的 47%。表 3-2：2014 年日本製藥廠商概況. 員工人數. 廠商總數. 總數. 1,639. 9 人以下. 643. 10-49. 576. 34.0. 280,333. 6.2. 182. 10.8. 471,604. 10.4. 218. 12.9. 2,113,483. 46.8. 53. 3.1. 1,027,154. 22.7. 20. 1.2. 555,880. 12.3. 0.1. 41,158. 0.9. io. y. sit. 2. 資料來源：薬事工業生産動態統計調査，2014. n. al. er. 1000 人以上. 0.6. ‧ 國. 500-999. 100.0. 26,799. ‧. 300-499. %. 38.0. 學. 100-299. % 治百萬日圓政100.0 大4,516,911. Nat. 50-99. 立. 總生產金額. i n U. v. 從平均每月產值的角度切入分析，可以明顯看出平均每月產值不到 1 億日圓的製藥. Ch. engchi. 商有 1,361 家，佔全體的 8 成左右，但其年度產值卻不到整個業界的 3%。反過來說，平均每月產值超過 10 億的製藥商雖然只佔製藥商總數的 6%左右，卻貢獻了 75%的年產值。. 21.

(29) 表 3-3：按每月產值區分之廠商數量. 廠商數. 平均每月產值（單位：日圓）. 總生產金額 %. 百萬日圓. %. 總數. 1,639. 100.0. 4,516,909. 100.0. 未滿 100 萬. 781. 46.1. 850. 0.0. 100 萬-500 萬以下. 236. 13.9. 6,682. 0.1. 500 萬-1,000 萬以下. 88. 5.2. 7,570. 0.2. 1,000 萬-5,000 萬以下. 183. 10.8. 53,103. 1.2. 5,000 萬-1 億以下. 73. 4.3. 63,114. 1.4. 1 億-5 億以下. 172. 10.1. 502,657. 11.1. 5 億-10 億以下. 59. 3.5. 507,385. 11.2. 10 億以上. 102. 立. 74.7. 資料來源：薬事工業生産動態統計調査，2014. ‧ 國. 學. 二、. 政 5.9 治大3,375,548. OTC 醫藥品（Over-the-counter, 一般用醫藥品/非處方藥）. ‧. 1. OTC 藥品的分類. 由日本的藥品分類較為嚴格，OTC 藥品被分為 3 個種類，分別是：. er. io. sit. y. Nat. a. 第一類醫藥品. al. iv n C 類藥品只有在有藥劑師的藥店才能出售且藥劑師必須對照藥品的使用說明對消費者進行詳 hengchi U n. 雖然不是處方藥，但是屬於必須嚴格注意副作用的藥品以及副作用不詳的新藥。這. 細的解說。這類藥品完全禁止網絡販售且管理相當嚴格。. b. 第二類醫藥品指的是除了第一類以外需要注意副作用的藥品。這類藥品通常有直接療效，如感冒藥、退燒藥、胃藥等。此類藥品必須在說明上標註「使用前須和藥師確認，必須嚴格按說明服用」的字樣。日本大部分的 OTC 醫藥品都屬於這類。按規定，須在有藥劑師或進行過銷售登記的人員常駐的商店才能銷售，且在經過他們的詳細解釋用法和副作用後才能購買。原則上，這類商品禁止在網絡上進行販售，但是由於管理沒有第一類醫藥品嚴格，因此還是可以在網絡上找到此類藥品。 22.

(30) c. 第三類醫藥品在除去以上兩種藥品之外的副作用可能性較小的藥品。通常大多數的保健品都屬於此類。這類藥品原則除非消費者有要求加以說明，否則可以不對藥品進行說明和不當面銷售。故在網絡上進行販售的絕大部分是此類藥品。. 2. OTC 醫藥品產業的概況日本是全球第二大、亞洲第一大的 OTC 藥品市場。一般來來說 OTC 醫藥品通常會佔整個藥品市場的 30%左右，但日本的 OTC 醫藥品卻只佔 11%。這主要是因為在日本的國民健. 政治大. 康保險的制度下，OTC 藥品不屬於日本全民健康保險的給付對象故在日本製藥業中長期以. 立. 醫療用醫藥品為主體的政策使得 OTC 藥品的景氣低迷，但同時也表示了其市場規模尚有成. ‧ 國. 學. 長的空間。. ‧. 隨著日本邁入高齡化社會，為避免醫療費用日益增加，近年來厚生勞働省推動「自我藥療」政策，鼓勵民眾對在發生較輕的病症時就近前往社區藥局購買 OTC 成藥而不用到. y. Nat. sit. 醫院求診，以減輕就醫候診時間和費用，降低交叉感染的機會且同時可以減輕健保負擔。. er. io. 再加上，日本於 2009 年 6 月 1 日起實施的新藥事法放寬售藥人員資格，凡在藥局工作 3. al. iv n C 便取得銷售藥品資格，使得售藥資格的人數擴充到原本藥劑師的 10 倍，降低販售門檻。 hengchi U n. 年以上的從業人員（高中畢業以上即可），在通過政府舉辦的「藥品登錄販賣者」考試後，. 同時，二類和三類的常用藥，因其安全性較高，除了可由登錄販賣者銷售，其銷售通路也大為增加，包括了藥局、超市、便利商店。其販售時間從原來藥局的正常營業時間，增加為便利商店可提供的二十四小時服務，藥品銷售管道大為拓增。此外，在此制度下，便利店可販賣感冒藥、腸胃藥等一般醫藥用品，從而衍生出便利商店販賣藥品的新樣態，讓日本便利商店業者正式投入規模龐大的大眾醫藥市場，更帶動未來市場的成長。. 不過隨著藥店和便利店等通路的增設，零售商的議價能力也隨之提高，導致了日本的 OTC 藥廠經過了多次的整合、重整如三菱製藥把其 OTC 醫藥部門賣給了佐藤製藥；中外 23.

(31) 製藥除去 OTC 醫藥部門；Rohto 製藥與森下仁單結盟等，以企圖擁有能穩固擴張的市場根基。此外，處方藥轉 OTC 藥品（Rx-to-OTC Switch）是近年來藥廠延長藥品生命周期的策略之一，隨著新藥開發的製藥廠也加入了 OTC 醫藥品市場，轉類產品數的增加，OTC 藥品的治療領域將逐漸擴大，也將進一步帶動 OTC 藥品市場的發展。. 在如此激烈競爭的環境下，要達到對一般消費大眾的曝光效果，不少製藥廠商將其行銷和宣傳等能促進銷售的費用預算大幅度增加，希望可以藉由其品牌知名度的提升和通路的多樣化選擇以刺激銷量。表 3-4：新藥事法實施后的改變. 政治大2009 年 4 月以後藥局、店鋪販賣（藥. 2009 年 4 月以前. 立藥店（不可. io. 所有 OTC 醫藥品. 藥劑師、藥種商販買業者. 藥劑師、登錄販賣者. y. 藥劑師. sit. 藥劑師. Nat. 可以販售之 OTC 藥物. 配置販售. 指定醫藥品外的 OTC 醫藥品. 所有 OTC 醫藥品. al. 店鋪販賣（藥店、超市、便利店等）. ‧. 對應的專家. 調劑）. ‧ 國. 販賣形態. 店、超市、便利店等）. 學. 藥局（可調劑）. 販賣場所. er. 制度比較. 藥劑師：所有 OTC 醫藥品登錄販賣者：二、三類醫藥品. n. iv n C h e n g c h i U https://1637weiwenyi.wordpress.com/ 資料來源：網絡資料 Wayne Wei 對生技與醫療照護產業之觀察. 3. OTC 醫藥品未來發展日本預期在未來 10 年受少子化、高齡化、人口減少等社會情況的影響下，國民的價值觀會產生很大的變化。為達到日本復興政策下的「健康壽命的延長」的目標，「自我藥療」被定位為實現的解決方案之一，且 OTC 醫藥產業對促進「自我藥療」的重要性有很大的作用。為了能提高人民的重視度，OTC 醫藥品協會與政府等相關機構與行業合作，以推動「自我藥療」的政策實施。. 24.

(32) 表 3-5：日本未來 10 年的環境變化. 國內. 全球. 少子高齡化的人口社會結構 • 65 歲以上人口佔人口總數的 1/4,75 歲以上約有 1/5 • 單身人士增加. 外國移民者、就業者、旅遊者增加 • 產生多樣化需求 • 商品與服務的規格標準化 • 入境人數的增加（2014 年 1,341 萬人）. 社會保障費用（醫療費、照護費）的增加；醫療制度和保險財政的崩潰危機 • 健保醫療費用支出預計在 2025 年達 53 兆日圓 • 照護費、養老金等社會保障費用增加 • 慢性病患者增加. 新興國家的興起 • 新興國家的人口和經濟增長 • 中階社會的可支配收入提高，購買力提升，生活形態多樣化 • 各國的 OTC 醫藥品產業競爭力提升. 對於健康壽命之延伸，以自助為主，公助為輔 • 通過自助的方式減少對公共機構的依賴 • 所有世代相互支持協助 • 處方藥的非處方化. 西方企業的全球化與本土企業的崛起 • 全球化企業主導新興國家市場，產生全球化品牌 • 本土企業的技術提升使日本產品的優勢降低. 保健食品與補充劑的發展 • 特定保健食品的市場擴大 • 市場管制政策的放鬆. 亞洲疾病形態的改變 • 生活方式與經濟發展的改變導致疾病形態從突發性疾病到慢性疾病的過度新興國家對安全與質量要求的提升 • 對安全與高附加價值產品的需求提升 • 亞洲各國對日本產品（Made in Japan）的信賴 • 藥事法規的一體化. n. er. io. sit. y. ‧. Nat. al. 價值觀的變化 • 平均壽命的延長 • 對醫療、照護、旅遊的投資 • 預防與抗衰老措施. 學. ‧ 國. 立. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 購買方式與通路的改變 • 線上購買是新時代消費者的主要購買途徑 • 法規的放寬 • 以地區密集型小型店鋪為主 • 新通路的增加（家庭護理、牙醫、院藥劑師等）資料來源：日本 OTC 醫藥協會，2015. 25.

(33) 「自我藥療」泛指在健保制度下，人們對於在健康管理上以飲食均衡、睡眠充足、運動等有廣泛的認識，結合預防疾病、及早治療等概念，鼓勵他們在疾病早期向藥劑師購買 OTC 藥品以緩解疾病症狀。此外，日本 OTC 醫藥協會認為也可從義務教育方面出發，透過學校、醫院、醫療人員等支持對「自我藥療」進行教育與普及，再將醫療機構、藥局等相關機構形成一個區域性醫療照護體系，以互助的形式來協助「自我藥療」的體現。除了日本，世界人口出生率普遍下降和老齡化有利於日本健保制度與「自我藥療」的互補系統在世界各地的推廣與採用以減低政府的負擔，特別東協國家因歷史淵源和地理位置相近的關係更容易接受。為此，日本 OTC 醫藥協會對日本 OTC 醫藥品在海外的推廣和銷售前景十分看好，預計海外市場的零售將以年增長率 5.5%方式成長，於 2025 年時達 3,500 億日圓，. 政治大. 而 OTC 醫藥品產業的總產值在 10 年后可達 2 兆日圓。. 立. ‧ 國. 日本家庭藥. 學. 三、. 據帝國資訊銀行史料館的指南書「老鋪—溫故知新」記載，日本國內超過百年的企. ‧. 業，約有 2 萬多家，是全球之冠。其中，壽命超過 200 年的達 1,241 家；500 年以上的企. y. sit. io. n. al. er. 知名藥廠。. Nat. 業則有 34 家之多。在這麼多歷史悠久的百年企業中，不乏許多以製造家庭常備藥起家的. Ch. i n U. v. 家庭常備藥泛指從江戶時代或明治時代就確立製造方法的傳統藥品，包括了龍角散、. engchi. Wakamoto、淺田飴等，屬於 OTC 醫藥品的一種。據統計，在日本家庭藥協會的會員廠商中，有 17 家創始於江戶時代之前~江戶時代（1603 年以前-1868 年）、39 家創始於明治~大正時期（1868 年-1926 年），還有 41 家創始於昭和時期（1926 年-1988 年）。簡單來說，這類藥品是傳承百年以上的家庭常備藥。. 這類打開家中置藥櫃子就可看見的家庭藥現今受到醫療用醫藥品、健康食品、營養補充品等競品的激烈競爭，使其市場日漸萎縮。為了能在變化飛快的 20 世紀和 21 世紀中求存，這類製藥廠除了堅守傳統精神外，順應時代的潮流而不斷變化的挑戰精神也是他們努力與這些商品產生區隔的方法，亦是造就了百年企業的關鍵。. 26.

(34) 舉例而言，全國約有 100 多家的家庭藥製造商以結盟的方式尋求合作，並且在連鎖藥店中設置各家主力商品的共同展示區域，提供各家家庭藥產品的小冊子，利用其品牌知名度的疊加效果，讓消費者們能更加簡單地獲取藥效、副作用等資訊，降低消費者的搜索成本。同時，他們也在日本家庭藥協會的網站上提供多語言的使用說明書，讓海外消費者能更清楚了解產品及藥效。. 第二節一、. 日本健保和藥價制度. 日本健保制度概況. 立. 政治大. 日本自 1922 年制定健康保險法后，建立了以受僱者為對象的醫療保險制度。1938 年. ‧ 國. 學. 頒布了國民健康保險法後，將自雇者與農民納入健保範圍內，至 1961 年提出全國民有義務加入國民健康保險，日本實現了全民健保。之後，日本健保制度經過多次調整與修改，. ‧. 如在 1973 年時實現 70 歲以上免費醫療和被保者家屬醫療費 70%免費，建立了對個人負擔. sit. y. Nat. 比例有一定上線的高額療養費制度。1984 年日本修改了健康保險法，實行醫療費個人負. io. n. al. er. 擔 10%，利用新技術部分則由個人完全負擔的制度。. i n U. v. 自 1961 年實施國民健康保險制度後，日本採行多元化組織形態，實現「國民皆保」. Ch. engchi. 的目標。目前日本的健保制度分 3 種類型，分別是職務保險之勞工保險制度、地域保險之國民健保制度以及為 75 歲以上的年長者設立的長壽醫療制度。. 從醫療給付來看，日本健保制度的個人部分負擔比率按受保者的年齡區分成，70 歲以後的年長者則再按所得能力更加以細分： •. 接受義務教育以前（6 歲前）：20%. •. 接受義務教育以後（6 歲后）至 69 歲：30%. •. 70-74 歲：20%；高所得者則為 30%. •. 75 歲以後：10%；高所得者則為 20%. 27.

(35) 醫療保險與養老年金構成了日本社會保障的兩大支柱。但近年來受日本經濟景氣低迷、日本人口急速老年化影響，使得社會保障的相關給付不斷攀升。2013 年日本的社會保障支出達 110.6 兆，其中養老年金比重最高（48.4%），隨後是醫療（32.5%）及照護等社會保險（19.1%），對日本的財政造成很大的負擔。為解決此財政困境，日本政府於 2005 年開始擬定醫療制度改革大搞與執行計劃，其中包括了醫療自付額、2008 年時開始實施後期高齡者醫療制度注等。同時，對醫療資源的分配如保險給付對象、醫療範圍、照護費用給付效率等重新界定。. 政治大. 長期以來，日本 70 歲以上老人看病，無論實際花費多少每次只需給付 530 日圓且一. 立. 個月內累計 4 次後就可免費看診。這使得一些老人沒事就到醫院會朋友，造成醫療資源的. ‧ 國. 學. 浪費。為改善此現象，政府對老年醫療費實行按個人所得能力情況負擔 10%至 20%。此外，日本在 2007 年時對高齡者進行調查，發現年長者希望的臨終場所，以「自家」的比例最. ‧. 高，達到 54%，其次依序才是「醫院等醫療院所」、「特別養護老人之家等福利機構」等，但也發現實際上有 81%的高齡者是在醫院死亡。這顯示了許多無效醫療的存在，故日本政. y. Nat. sit. 府藉由對醫療費支出上限的計算方式改變和提高消費稅等方式去抑制醫療資源的浪費和死. er. io. 亡前於醫療院所之過度醫療。. al. n. iv n C 注：後期高齡者醫療制度以 75 歲以上高齡者為對象，其保險費依各都道府縣不同而不同。 hengchi U. 其中，個人負擔 10%，40%以加入健康保險組織之勞工支援金給付，剩下的 50%則有政府負擔。. 二、. 日本藥價制度在國民健康保險的制度下，日本目前實行的是對國家認可的 12,000 種藥品實行統一. 定價制度，如一片抗生素 100 日圓，醫療機構無論多少價格購買，醫療基金都是報銷 100 日圓。這代表了除了民眾可直接購買的 OTC 醫藥品（非處方藥）外的醫藥品都有公定的保險給付價格。換句話說，醫療用醫藥品的價格不是由銷售段和零售端決定的，而是由政府. 28.

(36) 以國家的醫療保險制度的方式制定，再加上日本的醫療機構基本上幾乎都有加入健保醫療的體系，故在受認可清單上的藥品是由醫療保險對醫療機構給付。. 目前，日本約有 1,700 多家製藥企業，企業之間競爭十分激烈，加上醫療機構爲了賺錢都盡可能壓價購買藥品，醫生盡可能多給患者開藥以謀取利潤，導致製藥企業的議價能力很低，國家財政負擔加重的局面。要改變這一局面且緩解政府在醫療保險上的財政負擔，必須首先控制藥費，因爲與歐洲各國相比日本也是藥費占醫療費比率最高的國家，佔國民總體醫療支出的 30%左右。. 政治大. 自 2001 年開始，日本政府對藥品價格决定機制進行改革，以抑制藥品費用的持續升. 立. 高。起目標是希望可以將藥費比率抑制在國民總體醫療支出的 25%。透過「再算定制度」. ‧ 國. 學. 將那些頻繁使用的藥品藥價調降高達 25%，再對學名藥進行價格差修正，積極推廣學名藥，鼓勵醫療機構採用學名藥。在藥品的自給付率上，要求患者自行支付一定比例的藥劑費用，. y er. al. n. 企業簡介. sit. 企業介紹. io. 一、. Nat. 第三節. ‧. 該比例是根據年齡和平均所得來判斷的。. Ch. engchi. i n U. v. 龍角散株式會社（以下簡稱龍角散）是一家專門從事以喉嚨藥物的開發製造販賣的家族式製藥公司，其歷史悠久，創立於明治 4 年（1871 年），於 1928 年因會社法的實施而登記為會社。在第一次世界大戰後，以旗下同名產品「龍角散」為主，在亞洲地區輸出和提攜。隨後也開發出一系列以喉嚨用藥特化發展出的衍生性藥品，如口含錠、片劑、粉末等。企業在 1970 年代處於高速成長階段，主力產品「龍角散」的銷售邁向高峰，但在 90 年代中期因負債 40 億，相當於公司的註冊資本額的情況下而陷入經營危機。在目前公司的負責人藤井家主第八代家主藤井隆太的帶領下，以具有知名度的龍角散品牌，利用喉糖、不配水也可以直接食用的新產品為軸心，重新定義龍角散，重新開展市場，將龍角散從一家負債 40 億的企業成長為營業額 135 億的企業，且並在 2012 年的時候將 1995 年所積欠. 29.

(37) 的 40 億日圓債務還清。而在醫療用領域，龍角散從 1990 年開始進入學名藥的開發。. 在股權結構方面，目前藤井家族握有 77%的股份，其餘的 21%為會社所持有，2%則為其他的外部投資者，因此藤井家族對龍角散有高度的控制權，為了能不受到股東意見限制，即使在營業額達到 130 億日圓的情況下也選擇不上市。表 3-6：龍角散株式會社概況. 公司名稱創業公司設立. 明治 4 年（西元 1871 年）昭和 3 年 7 月 9 日（西元 1928 年）. 政治大 129 人（截止立 2016 年 3 月）. 負責人. 第八代社長藤井隆太. 營業額. 135 億円（約新台幣 40.5 億）（截止 2016 年 3 月）. 總部地址. 學. 資料來源：龍角散官網. ‧. 經營理念. 東京都千代田區東神田 2-5-12. ‧ 國. 員工數. 二、. 龍角散株式會社. sit. y. Nat. 龍角散將「貢獻於人類生活」作為不變的宗旨，以迎向未來、成為永續發展的企業. io. al. n. 其營運行為：. er. 為願景與使命。經過 200 多年的耕耘，龍角散的經營理念逐漸發展成以下幾點且深深影響. 1. 不去模仿也不被模仿. Ch. engchi. i n U. v. 龍角散為了能專注在「喉嚨」相關的研究上，在海外市場的進入上選擇與當地經銷商合作的模式。作為一家中小企業，即便業績高達百億，但在資源的獲取和積累上依舊比不上大企業。若與大企業拼規模和速度，還不如集中有限的精力和資源投注在產品的研發上，開發出獨一無二、難以抄襲的產品是龍角散持續保持競爭優勢的關鍵。此外，龍角散也相當看重研發專利和技術，在掌握關鍵技術和專利的情況下，其他企業即使有能力製造出相同產品，也因法律的限制而無法實施，避免了龍角散被抄襲的情況。. 2. 不賺多餘的錢. 30.