組織變革之過程

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或環境變化而調整的策略。管康彥（1999）亦認為企業面臨的競爭形態已由最早的生產導 向（供應市場），經過第二階段的市場導向（爭奪市場），進入顧客導向（創造市場）的階 段，現代企業經營的首要考慮不是如何擊敗對手，而是為顧客創造價值，企業經營的策略 本質是要為顧客創造出令他們滿意的價值。

「核心能力的重點，並不在於一家企業可以做什麼，而是在於決定不做什麼」

（Micklethwait & Wooldridge，2005）因此，企業在考慮企業轉型之方向的過程中應以 滿足顧客需求的角度出發，結合企業願景與核心能力，將焦點集中如何發展出滿足顧客的 需求和機會上。企業在準備進行轉型時重新定義自身產業，了解顧客的需求，重新思考企 業的定位與方向，在時代與環境的變遷下，選擇與集中資源能力於本身的核心能力並進行 延伸，將不適當的部門/事業淘汰，透過轉型來發展出屬於自己的生存空間且使得企業轉 型能配合企業的計劃性發展，而這就被稱作為「策略性再思考」。

第三節 組織變革之過程

在企業變革的過程上，Lewin（1958）在三階段變革程序理論中，強調了組織在變革 的 過 程 中 會 經 歷 解 凍 （ unfreezing ）、 改 變 （ changing or moving ）、 再 凍 結

（refreezing）；並且運用驅動力與約束力兩個觀念來說明組織的動態平衡。唯有在驅動 力大於約束力的狀態下才能促使變革的產生，就是所謂的解凍狀態；在解凍後，組織依靠 其驅動力，將其推往所期望之目標；在組織達到所期望之狀態後，建立新典範以形成新的 約束力，與驅動力達成平衡狀態，即為再凍結。在 Lewin 的三階段流程中，管理者或員工 必須先行了解變革的必要性，否則必定傾向於維持現狀，不會採取行動。其次是問題的診 斷，藉由徹底了解造成變革必要性的內外環境因素及對組織和成員可能產生的影響，並決 定變革的目標為何。第三步則是研擬變革的各種方案並進行評估選擇，也就是決策流程中 的發展與選擇替代方案，最後是將選定的變革方案付諸實行，並隨時檢討另謀改進。之後，

有不少學者以 Lewin 的三階段變革模型為基礎，對組織變革的過程進行劃分（Lippit 等 人，1958；Kast and Rosenzweig， 1985；Brown and Moberg ，1980；Cumming and Worley，2008）。

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Wheelen and Hunger（1989）同樣也認為組織變革的行動策略可分為三個階段，分 別是緊縮階段、凝聚階段和重建階段。緊縮階段是指組織致力於成本及規模的刪減，包括 了人事精簡和減少一切分必要性的支出以降低經營成本。凝聚階段則是組織以穩定已經過 精簡的組織架構為前提，同時研擬所有可行的方案以快速改善經營劣勢。當經營狀況趨於 穩定後，組織會再進一步嘗試事業規模的擴張，以重現往日榮景，即為重建階段。

Arogyaswamy et al.（1995）、Pearce and Robbins （1993）、Robbins and Pearce

（1992）等將組織變革的過程分為縮減（retrenchment）和復甦（recovery）兩個階段。

縮減階段是為了抑制企業的績效繼續下滑所採取與財務相關之行動，以成本縮減和資產縮 減為主，其效果會直觀地反映在企業的資產負債表與損益表上。Hofer（1980）指出，在 此階段中企業採取成本縮減或資產縮減的效率導向策略，決定組織變革的情境嚴重性。在 緩和的情況下，組織應採取成本縮減的策略，但在較為嚴酷的情況下，組織不但應採取大 規模的成本縮減行動，還應該配合資產規模的縮減行動，否則無法達到預期效果；復甦階 段則是指當企業的績效已經回復穩定後，為加強企業的生存與競爭能力，以提高企業獲利 能力之行動，以維持效率和興業擴張為主。不過，Barker and Mone（1994）認為縮減策 略對已經出現財務危機的企業而言是必然結果，而不是組織變革成功的關鍵因素。企業可 以成功組織變革主要是依靠策略的改變，Barker and Barr（2002）、Barker and Duhaime

（1997）的研究也證實這點，且認為策略改變的幅度與企業的策略性改變需求和能力高度 相關，居於弱勢的企業需要透過策略性的改變才能成功復甦。

Kotter（2000）在觀察 100 家公司的組織變革後，針對企業在變革時常發生的八大 錯誤：自滿程度太高、變革領導團隊不夠強、低估願景的作用、願景溝通不足、放任種種 阻礙新願景、沒有創造近程戰果、太早宣佈成功、沒有將改變深植於企業文化中，提出了 成功組織轉型的八個步驟，作為企業的參考。（見下表）

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資料來源：Kotter（2000），哈佛商業評論精選—變革，周旭華譯。台北，天下遠見出版，初版

Kotter 指出企業在變革時往往同時涉及好幾個階段，每個階段執行時程相加後相當 漫長，如果跳過某些步驟，只會創造出一種進程加快的假象，卻產生不出滿意的結果。而 任一階段所犯的關鍵錯誤，都會造成毀滅性的影響，不僅削減變革加速的動能，甚至抵消 先前的僅佔，因此每個變革步驟的執行都要謹慎，與 Cumming & Huse （1989）的研究結 果相似。Cumming & Huse （1989）針對計劃性的組織變革模式的將組織變革分為四個階 段：探索階段、規劃階段、行動階段、整合階段，強調各階段具有層級性的關係，企業在 進入每一個階段前，都必須經過分析與評估，並在進入下個階段前，也需要審慎地衡量本

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