第二章 文獻回顧
第二節 企業流程再造(BPR)與創新
（1）企業流程再造定義
八十年代中後期，管理學界與業界急欲思考變革，有別於傳統連續漸進的企業概 善模式（如：全面品質管理(TQM)即是追求過程循序漸進的改善，並採取對現在過程 變動作最少的方式來改進），企業尋找更根本性的改革模式。其中，企業流程再造 (Business Process Reengineering, BPR)即是對現行企業流程實行再工程(reengineering)、
重構與重組的模式。表格1為TQM與BPR的比較。
根據Hammer 之定義，BPR是指對企業過程進行根本性的再思考與徹底的再設計，
是企業各項績效指標，如：成本、品質、速度、…等等，能有戲劇性的成長[5][24]。
由於企業再造以企業程序為變革單位，故又稱為企業處理程序再生工程(Business Process Reengineering)，簡稱企業流程再造。而企業再造有四項特色[7]：(1)問題必須 從「根本」分析，(2)活動必須「徹底」翻新，(3)企業再造要求績效必須有「戲劇性」
的改進，(4)企業再造以「程序」為變革單位。
以下茲就各學者於相關文獻中對企業流程再造定義作簡要摘要[4][5]。
•
BPR-企業流程再造 (T.H. Davenport & J.E. Short, 1990)：在組織內與組織間進
行流程與程序分析與設計。表 1：全面品質管理與企業流程再造之比較 Process Improvement (TQM) versus Process Innovation (BPR)
From Davenport (1993, p. 11)
Level of Change 漸進 巨幅
Starting Point 存在之流程 Clean Slate
Frequency of Change 一次/持續 一次
Time Required 短 長
Participation 由下而上 由上而下
Typical Scope 宰, 侷限的功能 廣, 涵蓋性的功能
Risk 中度 高度
Primary Enabler 統計控管 資訊科技
Type of Change 文化 文化/結構
資料來源: http://www.kmbook.com/bpr.htm
•
BPR-企業流程再造 (M. Hammer & J. Champy, 1993)：對企業業務（Process）
進行根本性Fundamental）地再思考和徹底性(Radical)地再設計，從而獲得在成 本、品質、服務和速度等方面績效的大幅度(Dramatic)地改善。
•
BPR-企業流程再造 (Klein, 1993)：強調企業流程再造是以流程為導向，涵蓋範
圍遍及整個組織。對組織策略具有附加價值的流程做快速且巨幅的重新設計，
促使組織工作流程與生產力達最適水準。
•
BPR-企業流程再造 (Teng et al., 1994)：企業流程再造是針對現存組織流程進行
縝密的分析與巨幅的再設計，以期企業營運績效指標能達突破性的成長。•
BP Redesign-企業過程再設計（M. Morrow & M. Hazell, 1992）：檢查與簡化關
鍵過程中的活動和資訊流，以達到降低成本、提高品質的目的。•
Core Process Redesign-核心過程再設計（R.B. Kaplan & L. Murdock）：對企
業進行根本性的再思考，對工作流程、決策、組織合資訊系統同時進行再設計 的過程。•
BP Change Management-企業過程變化管理(W.J. Kettinger & V. Grover)：透過
變革管理、資訊、技術與組織結構，對企業過程進行改善與再設計，以提昇企 業於品質、速度、成本與顧客滿意度，進而提昇企業的競爭優勢。以上詞彙定義略有不同，主要說明企業在進行改造過程中其改變程度、範圍、承 擔風險與效益之不同。但已經隱含企業過程創新的意義，亦即企業在尋求創新過程 中，企業流程再造將扮演重要角色。下一節將回顧企業流程創新相關文獻，此外亦簡 述企業過程創新的要素。
（2）企業流程創新之要素
面對快速變化與高速競爭的產業環境，企業紛紛透過流程創新維持企業競爭力；
此外，隨著資訊科技的進步，提供企業體新的管理思維，並促使組織企業流程之變 革。因此，一般認為企業流程創新最重要的為：（1）資訊技術/資訊系統的應用與部 署；（2）流程面向之人員與組織創新管理。以下茲就兩要素做探討。
資訊技術/資訊系統
在資訊科技不發達的年代，傳統的工作流程設計已不符合當前的資訊社會；此
從電子數據處理系統(EDP)、資訊管理系統(MIS)、決策支援系統(DSS)、高階主管 決策系統(EIS)到企業資源規劃系統(ERP)、供應鏈管理系統(SCM)、知識管理系統 (KMS)、客戶關係管理系統(CRM)。資訊系統的建置促使各項作業自動化，巨幅的精簡 組織業務流程、進而提升組織營運績效。而資訊技術中，最顯著的例子是 Internet / Intranet 輔以群組系統，消除了地域的限制，加速溝通與分享流程，擴大組織管理範 圍。因此，資訊技術的選擇與實施，將影響流程創新的結果，將於第三部份將以案例 說明資訊科技對新流程之衝擊。
表 2：資訊技術/資訊系統的支持作用 資訊技術/資訊系統潛能 支持作用
執行 使非結構化的程序變成常規處理
地理位置 資訊快速傳遞，不受地理位置影響
自動化 減少或替代人力的需求
分析 替流程提供分析方法
資訊 提供大量的詳細資訊
順序 使任務順序化並允許多個任務並行執行
知識管理 獲取和應用知識技能，改善流程
消除中介 消除對中介的依賴，讓溝通的兩造快速的達成溝通
※資料來源 ：[5]
流程面向之人員與組織創新管理
儘管企業流程創新可以提升企業營運效能，但是組織在推行流程再造過程中，仍 窒礙難行，其主因在於組織成員難以揚棄舊流程及對新流程的不適，因此流程創新過 程將產生組織變革。
企業流程創新的過程中，將使得企業作業模式改以流程導向思考，企業流程是邏 輯上相關步驟的組合，其被執行以達成已定義好之產出[21]。企業流程的特點為[5]：
（1） 每個流程都有輸入與輸出：輸入與輸出可分為有形的實體與無形的資 訊，如：採購流程得輸入為採購單，輸出為產品；產品研發的輸入為技 術文件、客戶需求分析，輸出為專利、客戶滿意度…等等。
（2） 每個企業流程都有客戶：流程輸出的接受者即為客戶，該客戶可能為企 業內部使用者或外部顧客。
（3） 每個企業流程都有核心的處理對象，一個大的企業流程往往為實現該對 象的生命週期：核心處理對象關乎該流程的任務組合與主要目標，如：
售後服務流程主要對象是用戶回饋與維修服務…等等；因此，該流程的 過程為從接受客戶問題到完成滿意之客戶服務。
（4） 多數企業流程為跨職能部門：多數企業流程跨越部門甚至企業邊界，如 銷售合同可能涵蓋業務部、物料部、生產部、財務部、經銷商、客戶 端。
流程導向的思考迥異於職能導向的思考，所謂職能導向是基於勞動分工原理而建 置之管理。因此，在職能導向組織中，員工所專注的是自己或自己部門的相關工作，
對於整體組織目標或客戶之需求較無法得到全面的認知。企業流程創新的主要變革即 引導組織朝向流程導向思考，表格 3 為流程與職能導向管理之比較。
表 3：流程與職能導向管理之比較
特性 職能導向 程序導向
組織結構 階層狀
關注的焦點是職能
扁平化
關注的焦點是程序
營運機制 以職能為主、存在職能界限、營運局部
最優
以程序為主、針對客戶點對點管理、達 到客戶服務、成本與效率全局優化
員工 依職能安排、專業技能分工、工作以個
人為中心、對顧客有限的關注
依程序安排、綜合技能、工作以小組為 中心、關注顧客
技術 由於職能界限而被分離、計畫與控制之
間鬆散的連接
在程序中被整合、針對過程計畫與控制
溝通 垂直方向 水平方向
企業文化 職能區隔、專業術語 程序主權、整個程序以顧客為焦點
※資料來源：[5]
由兩者之異同可知，流程導向授予員工較高的自主權；在員工績效評估上，由傳 統量的評估到質的評估，即更在乎客戶之滿意度與價值的創造。這樣的思維，引領流 程創新的目標在提升獲利並維持企業永續競爭力。