展望未來，希望新作業平台持續帶來事業處的成長。今以個案事業處過去 4 年的 業績，透過數學回歸方式推算今年度的業績預估，並以第一季的實際的業績表現，來 比較達成度，來初步觀察目前改善中的作業平台，是否已開始展現成效，如答案是肯 定的，將對於新作業平台的推展更具信心。
效益評估方法：將以個案事業處 2002~2004 年之每月實際業績，經過去月份因素 考量，並經 Excel 迴歸方法計算後，預估 2005 年每月可能的業績；並以 2005 年第一季 Q1 實際已達成之業績做出比較，來作為新作業平台導入的第一階段的評估。
2002 年~2004 年的業績（如表格 22 所示）：
表 22：2002~2004 個案事業處業績一覽表
假設業績回歸函數，此系統包含三個參數（Parameter）：
z 水平量 Level, L z 趨勢值 Trend, T
z 月份因子 Monthly factor, M 視 L, T, Mi 為常數（i =1, 2, 3, …, P）
其他符號說明如下：
z 預估 Forecast, F 營業額
單位:仟元 2002 2003 2004 2005 預測 Jan. 72,291 99,282 56,981
Feb. 40,304 48,030 61,077 Mar. 86,303 76,873 66,997 Apr. 23,295 54,758 112,978 May 20,723 58,026 134,840 Jun. 93,202 65,997 160,050 Jul. 24,941 27,923 94,429 Aug. 39,911 38,640 156,383 Sep. 60,217 21,602 65,762 Oct. 74,003 46,192 75,394 Nov. 76,431 41,715 138,667 Dec. 62,964 104,489 165,968
SUM
674,584 683,527 1,289,526z 時間（期數） Times, t
z 業績 Sales amount（NTD: k dollars）, S z 去月份化 De-monthly Sales ，DS(t) 參數推估：
1. 以線性迴歸計算，求：L,T Forcasted DS(t) ＝ L＋t × T 2. 月份因子：
M(t) ＝ S(t) ÷ （Forecasted DS(t)）
M(i) ＝ 相同月份之 P 個 M(t)的平均值（P=3）。
預測： F（t+l）＝【L＋（t+l）× T 】× Mi
將原 2002~2004 業績轉變為以下表格（如表格 23 所示），並計算 DS(t)：
DS(t) ＝【S(t-6)＋S(t-5)×2＋S(t-4) ×2＋S(t-3) ×2＋S(t-2) ×2＋ S(t-1) ×2＋S(t) ×2＋S(t+1) × 2＋S(t+2) ×2＋S(t+3) ×2＋S(t+4) ×2＋S(t+5) ×2＋S(t+6) 】/24
表 23：個案事業處業績 S(t)及 DS(t)一覽表
Sales amount
營業額St 單位:仟元 DSt 單位:仟元
將 DS(t) 與 t，經過 Excel 迴歸計算後，得知結果如下（如圖 23 所示）：
圖 16：2002~2004 個案事業處 SS(t)與 t 經迴歸價算後之結果
所以得知：
L＝38060.32 T＝1561.817
Forecast DS(t) ＝ L＋t × T Æ DS(t) ＝ （38060.32）＋t × （1561.817）
且 F（t+l）＝【L＋（t+l）× T 】× Mi
Æ F（t+l）＝【（38060.32）＋（t+l）× （1561.817） 】× Mi
摘要輸出
迴歸統計 R 的倍數 0.722566 R 平方 0.522101 調整的 R 0.500378 標準誤 10803.35
觀察值個數 24
ANOVA
自由度 SS MS F 顯著值
迴歸 1 2805163232 2805163232 24.03483 6.67E-05 殘差 22 2567673654 116712439
總和 23 5372836886
係數 標準誤 t 統計 P-值 下限 95% 上限 95%下限 95.0%上限 95.0%
截距 38060.32 6292.66676 6.04836058 4.35E-06 25010.11 51110.52 25010.11 51110.52 X 變數 1 1561.817 318.573504 4.90253267 6.67E-05 901.1353 2222.499 901.1353 2222.499
經計算後表格如下（如表格 24 所示）：
Forecast
DSt Mt Mi
今 預測 2005 年各月份之業績如下（如表格 25 所示）：
表 25：個案事業處 2005 年業績預估及 1~4 月達成一覽表
由 2005 年 1~4 月的營業結果看來，實際營業額與經過回歸計算後之預估值之間的 達成率為（94,592 + 130,333 + 168,937 + 158,397）÷（136,250 + 83,010 + 135,402 + 93,011 ） ＝ （552,259）÷（447,673）= 123.36 %
由於工業設備產品的銷售，相同的客戶本次購買到下次購買的時間，往往因為新 設廠的進度有關，無法每月都可以產生出營業額，所以幾乎每一個年度都是一個新的 開始；最後將 2002~2005 年所有的營業資訊（如表格 26 所示），放在一起作觀察，以 利看出成效。
t
營業額St 單位:仟元Forecast
DSt Mi
實際營業額單位:仟元 達成率 37 136,250 95,848 1.422 94,592 69.4%
38 83,010 97,409 0.852 130,333 157.0%
39 135,402 98,971 1.368 168,937 124.8%
40 93,011 100,533 0.925 158,397 170.3%
41 100,991 102,095 0.989 42 167,480 103,657 1.616 43 70,611 105,218 0.671 44 111,171 106,780 1.041 45 79,243 108,342 0.731 46 104,171 109,904 0.948 47 127,923 111,466 1.148 48 160,194 113,028 1.417
合計 1,369,457 1,253,250 552,259 40.3%
表 26：個案事業處 2002~2005 年業績一覽表
雖然，個案事業處新作業平台雖尚未完全導入，但由於部分的作業流程已經開始 修正及運作中，已經初步產生綜效，未來將持續觀察之。 如果個案事業處在「開源」
方面可以依照新作業平台持續的精進，然後亦在「節流」方面透過費用管控及不當人 力的控制，勢將本事業處帶往真正的「精緻經營」的方向。
從管理優化的條件：以「企業效益 3P 論」－People、Process、Program 而言，其 實所指的就是：人員技能的提升、管理模式的更新、工作系統的 e 化，而目前進行的 營運作業流程再造及作業平台規劃，僅能就「管理模式的更新及工作系統的 e 化」進 行整體重整，人員配合度問題仍需要一再宣傳及要求，才能讓系統運作正常進而提升 人員的技能，所以可以想見將面臨的可能重大問題點或風險如下：
(1) 資 訊 部 門 是 否 能 依 照 基 本 設 計 （ Basic Design ） 進 行 系 統 細 部 規 劃 （ Detail Design）？
(2)資訊部門是否能在一定時間內完成撰寫程式？由於 Oracle 11i 剛穩定上線，仍在解 決網路上速度不足的問題，究竟何時資訊部門能完全投入？
(3)完成的最終程式會不會與現在既存的系統衝突而不自知？
(4) 程 式 測 試 （ Test ） 階 段 及 除 蟲 （ De-Bug ） 階 段 ， 所 需 的 時 間 為 何 ？ 必 須 要 KEYUSER 全力投入測試才可縮短時間，而能有多少 KEYUSER 能在一般工作之餘 又能全力配合進行測試？
營業額
單位:仟元 2002 2003 2004 2005 預 測
2005 實際達成 Jan. 72,291 99,282 56,981 136,250 94,592 Feb. 40,304 48,030 61,077 83,010 130,333 Mar. 86,303 76,873 66,997 135,402 168,937 Apr. 23,295 54,758 112,978 93,011 158,397 May 20,723 58,026 134,840 100,991
Jun. 93,202 65,997 160,050 167,480 Jul. 24,941 27,923 94,429 70,611 Aug. 39,911 38,640 156,383 111,171 Sep. 60,217 21,602 65,762 79,243 Oct. 74,003 46,192 75,394 104,171 Nov. 76,431 41,715 138,667 127,923 Dec. 62,964 104,489 165,968 160,194
SUM
674,584 683,527 1,289,526 1,369,457 552,259(5)如何讓所有同仁在系統導入前，確信本系統有助於其平常工作的紀錄，並增加其效 率？
(6)以上系統完成後更重要的是全體成員教育訓練及要求所有人員接受並按時在系統上 作業，究竟能否順利導入？ 或者如何透過特殊安排的績效獎金制度，讓所有同仁心 甘情願且自動自發去做？ 其實可以在現在開始進行思考及規劃新績效獎金的辦法，
並進行事先的評估。
(7)導入期所需的時間如何縮短？（過去 ERP 系統導入上線約花 6 個月，CRM 系統導 入約花 6 個月，但截至今日仍為未百分之百的正確使用，如何能正確規劃出新系統 導入的時程及方法？）
(8)未來 MIS 報表如何透過系統自動產生，以降低人力負擔？及如何規劃出正確且需要 的 MIS 報表？
(9)經過重新規劃後的新作業平台，未來仍需不斷地維護，因本系統已屬本公司自行開 發的系統，如何確保維護 IT 人員及 KEYUSER 及處本部企劃人員的異動率降低，以 防將來本系統變成孤兒而無人照料？ 另外也需要思考萬一 Oracle 系統又要 Upgrade 時，由於本系統並非 Oracle 標準的 Module 程式如何應變？
(10)其他可能面臨的問題。
已經知道可能的風險或問題點所在，就必須事先進行評估或是規避作業，以利本 專案進行的順利。雖然，上述的問題點仍多且需一一克服，而目前也僅就基本設計提 出心得報告，但其實我們可以確信進行營運作業流程再造及作業平台規劃是絕對必須 的，本系統可以產生核心競爭力，並在中國大陸各地區不斷地複製，拉大本事業處在 大中華地區的市場佔有率及領先地位，未來有幸也許還可以往其他國家發展，如：越 南、印度、…。
另外在系統導入後一段時間，其實可以進行新作業平台的績效評估指標分析，來 確認本系統的效用。今可提出效益評估的想法（參考資料來源：[14] 如下）來進行分 析探討：
（1）針對產品人員、業務人員、商務人員、工程人員及主管，對應的 SRM、CRM、
ERP、PCM 系統進行分析探討。
• 資訊品質：資訊的攸關性、資訊的可暸解性、資訊可驗證性、無偏差性的資 訊、資訊的及時性、資訊可比較性、資訊的完整性、資訊的機密性、資訊的有 用性、資訊的彙總性、資訊的可信性、資訊的簡潔性、…等等。
（3）各構面衡量新系統的操作化評量（使用構面）
• 新系統的使用：查詢數、與系統連線時間、模組功能的使用數、登錄並存入系 統的次數、取出的頻率、印列報表的數目、報表/資訊使用的頻率、使用新系統 輔助決策的比率、一般目的的使用頻率、特殊目的的使用頻率、使用新系統的 層級比率、自願性使用的程度、…等等。
• 使用者的滿意度：各系統使用者滿意度、整體滿意度、主管滿意度、使用者的 參與度、軟體的滿意度、硬體的滿意度、對新作業平台專案滿意度、資訊的適 切性、系統介面的滿意度其他、…等等。
（4）各構面衡量新系統的操作化評量（對個人的衝擊）
• 對個人的衝擊：暸解資訊的程度、完工的時間、工作生產力、工作績效、工作 容易性、正確解讀問題的能力、資訊察覺、資訊回憶、辨識問題、個人的價 值、個人決策品質、…等等。
（5）面衡量新系統的操作化評量（對組織的衝擊）
• 財務面：成本/效益比率、營運收入、存貨週轉率、銷售報酬率、庫存成本、購 料成本、產品運送成本、管銷費用、應收帳款天數、應付帳款天數、退貨比 率、準時寄發帳單的次數、…等等。
• 顧客面：對顧客抱怨反應時間、顧客抱怨次數、準時交貨比率、…等等。
• 內部流程面：部門間互動的比率、回應環境變化時間公司的產值、未來 3 個月 訂單預測能力、未來 6 個月業績預測能力、部門間資料傳輸的時間、對工作流 程的瞭解程度、產品開發到代理到上市的時間、…等等。
• 學習與成長面：新策略的推行速度、員工工作的成就感、…等等。
當然新系統進行再造的過程中是孤獨的，但由於過去沒有做好，而事實證明新系 統的存在具備核心價值時，無論如何總是要咬緊牙關，堅忍地、無悔地全心投入，將 會使本事業處的未來將更具穩固且爆發力十足，進而能影響其他事業處也進行類似的 作業平台再造改革，將產生無遠弗屆的基礎工程，未來本個案公司的第三次創業成功 將是可以期待且馬上到來的。