第五章 新作業平台概述
第一節 新作業平台流程規劃與系統分析
首先說明如何開始規劃新作業平台的步驟，即：作業平台重建過程中的基本設計
（Basic Design）檢討內容：
1. 檢討作業過程：填寫經辦作業說明，了解現狀作業流程、使用表單（依人員別、作
• 就不明確事項進一步了解。
表 12：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（II） Forecast
2.技師資訊之 key in 可評 可轉換至訂單輸入(可 Revise)
可減化商務人員訂單輸入 的流程
1.藉以有效控管案件各階 段狀態
11. PCM01~PCM12
無具體管制案件狀況(PCM 原 SM)或為人工記錄表 13：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（III）
表 14：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（IV）
由於新代理產品的欠缺，發現個案事業處無法持續成長，尤其許多類似應用行 業公司的轉向高利潤行業（如漢唐公司、亞翔公司均轉向高科技工廠的系統工程、
製程設備及材料事業、…），而個案事業處仍自滿於當時的產品及業績。 所以在 最近幾年的發展中，可以清楚的看到：漢唐公司、亞翔公司、…等公司之事業往科 技產業的系統工程、製程設備及材料事業發展的公司，其營運規模往往由一開始遠 不如個案事業處，進而超過個案事業處，甚至超過個案公司整體營業額。
2. 案件分發程序修正：在 CRM 系統中修正，由營管人員透過報章雜誌所獲得的案件
資訊，key 入電腦即代表 lead 案件成立，此時業務人員可透過電腦得知此訊息並開 始追蹤是否該案件開始進行或只是放風聲而已。(1) 現況：業務人員不透過 CRM 系統去了解 Lead 案件，任由可能有機會的資訊 喪失 Design Win 運作機會，而主管更無法隨時了解該狀況。
(2) 期待：透過系統的架構完成，如果業務人員超過 7 天未確認看過該案件，系統 就會自動 Alert 通知該業務及權責主管，而後每日 Alert 通知，直到該案件被確 認已經經業務人員確認了解。
由目前的 CRM 系統中發現：Lead 中的案件佔整體案件的 20%以上（比例偏 高），而且有些案件經過 3 個月以上，甚至超過 6 個月以上，該業務人員一沒有去 了解案件的名稱，如何能繼續往 Design Win 的方向努力？ 而主管又無法隨時盯緊 所有的細節，所以希望透過電腦自動偵測功能，將平常積極度不足的業務人員，改 以異常追蹤方式協助業務主管進行追蹤，能有效逼迫業務人員改善其惰性。
曾經發生：個案事業處的某位業務人員的 Lead 案件高達 100 多件，經實際了 解該業務人員只經營自己熟悉的客戶，對公司給於的資訊置之不理，而主管也沒有 積極 PUSH，加上該業務人員的表現也不是很好，所以最後給於 1 個月的改善期，
並將 Lead 中的重要案件，先分發給其他業務人員開發，避免產生空窗期。
3. 案件確認程序修正：在 CRM 系統中修正，主要是業務人員確認後，希望了解究竟
該案件有無機會繼續往下 Rolling。(1) 現況：業務人員確認後，系統或主管無法確認該案件究竟有無機會，造成資訊 停擺及浪費。
4. Lead 主管再確認程序增設：在 CRM 系統中修正，Lead 案件中原由業務人員認定
之無機會案件，希望主管再次確認，以免浪費可能的資源。(1) 現況：由業務人員確認後，系統或主管無法確認該案件究竟有無機會，造成可 能的資訊停擺及浪費。
(2) 期待：透過 CRM 系統設計，將 Lead 案件中業務確認已無機會的案件，由主 管再次確認，主管可以採取的方案有：
z 退回原業務人員再次確認。
z 更換業務人員處理。
z 更換業務人員。
由目前的 CRM 系統中：Lead 案件經業務人員確認無機會後，就結案了。 但 是究竟是因為業務人員自己本身業務能力不足？或是判斷失誤？或是努力不足？或 是敷衍了事？ 還是真的案件只是市場風聲而已，尚未開始？ 此時透過主管再確 認，仍舊是採例外管理方式，主管可以確認結案、或是退回該業務人員重新再調 查、或是更換業務人員經營該案件。 同時此時主管可以了解原業務人員的業務態 度，做為平常考核或是人力盤點的依據。
5. 案件階段維護程序－失敗原因不明確修正：對於失敗原因探討，可以讓業務主管馬
上做出反應策略，避免重蹈覆轍。(1) 現況：由業務人員手工 Key in 失敗原因，並無法將資訊統一，況且業務人員 是否有 Key 入資料亦尚未仔細追蹤。
(2) 期待：透過 CRM 系統設計，將失敗原因改用已設計之選項方式呈列，讓業務 人員直接挑選即可，簡化操作同時可以獲得較高的可性度分析。
目前的 CRM 系統中已經有競爭者資訊、失敗原因自填、該案件決案金額自 填，但是一方面業務人員尚未自律的填好所有該有的資訊，一方面由於失敗原因自 填，資訊管理上就無法列入統計及分析，所以希望系統修改成：
z 競爭者資訊可以由資料庫尋找，避免重新鍵入的繁雜。
z 失敗原因改用選項方式呈列，讓業務人員直接挑選，簡化操作，同時可 以獲得其資訊。
z 決案金額仍維持自填方式，但將在教育訓練時要求業務人員務必將議價 中失敗案件的決案金額填入，以利未來產品人員與供應商之間談判，迅 速反應對策。
在 CRM 系統發展試用的過程中，我們發現失敗原因是非常重要的指標，設計 得當，可以簡單且清楚看到究竟失敗重要原因是：產品競爭力不足（規格、價格、
交期、品質）、或是客戶關係不足（直接終端客戶、通路客戶、技師客戶）、或是
服務不佳、或是業務能力不足（案件開發力、案件設計力、案建議價力），而馬上 做出反應策略，避免重蹈覆轍。 使得業務人員的成功率大幅提升，增加業務人員 的績效。
6. 案件階段維護程序－Design Win 認定標準修正：在 CRM 系統中，希望所有案件都
能正常的進行到 Design Win，同時將該案件的規格設計成，偏向個案公司代理產品 的規格，如此就能有更好的競爭力。(1) 現況：由業務人員自行認定完成 Design Win，並將完成日期填入。
(2) 期待：透過 CRM 系統設計，將由主管作最後確認審核，主管可以採取以下三 個步驟：
z 設計完成通過。
z 退回，加強本案設計品質補強。
z Pass，但本案不列入 Design Win 績效獎金獎勵。（之所以會 Pass 的可能 原因有：已經來不及重新設計、本案非自行設計之規格、直接接受客戶 詢價非設計案件、…）。
目前的 CRM 系統中僅有設計完成，但無其他兩種選項，但其實可以發現仍有 很大的缺失：
z 客戶所公開的產品規格，對個案事業處沒有任何優勢，最後淪於價格 戰，無法確保較佳的利潤；但業務人員仍要求要 Design Win 獎金，非常 不合理。
z 某些客戶直接詢價案件，業務人員趁機鍵入系統中的設計案件，其實根 本不是有效的設計案件，當然規格亦不可能偏向我方；；但業務人員仍 要求要 Design Win 獎金，也是不合理。
所以透過系統設計的改善，修正不合理的現象，並強調與績效獎金掛鉤，使得 績效獎金的計算更加的公平、公正、公開。
7. 報議價程序－訂單 forecast 資料尚未完整加強：透過 CRM 的訂單預估，可以讓主
管清楚的了解每 一位業務同仁、或每一個應用行業別、或每一個部門/分部、或每 一個產品，透過權重，預估未來 3 個月中的可能訂單及毛利率。本步驟為領先指標最重要的一環，透過 CRM 的訂單預估，可以讓主管清楚的 預估了解未來幾個月中的可能訂單及毛利率，及其產品可能的機會，及其業務人員 表現，及各部/分部可能業務量機會，並預作調整。 對於個案事業處的精緻經營，
形成最基礎的資訊，進可攻退可守。
8. 報議價程序必須 key in 欄位確認及方案：透過 CRM 系統中的產品/競爭者/技師資
訊的鍵入，對於各案件的成功失敗都具有高參考價值的相關資訊，以利內部分析產 品/競爭者/技師資訊相關競爭優勢。(1) 現況：雖然 CRM 系統中已經設計，但是業務人員並未完全 100% Key 入相關 資料，造成 Database 仍不足，同時無法作為下次類似案件對策的依據。
(2) 期待：透過 CRM 系統設計，技師資料可以從 Database 取得不必重新鍵入，並 要求業務人員務必在必要欄位 key 入相關資訊，以確保案件的原始資料正確 性，才能進一步分析競爭對策。
在上述第 5 項的失敗原因不明確修正中，對於失敗原因的基本欄位，就在本內 容做修正：產品資訊、競爭者資訊、客戶資訊（直接終端客戶、通路客戶、技師客 戶），透過欄位設計得當，一一詳實記錄在電腦的資訊中，有利於對相關內容做分 析，找出破解之道，避免重蹈覆轍，才能使成功機率提升。
9. 報議價程序風險管控表執行不力（未電腦化）：在過去 30 年的經營中，最欠缺的
就是風險管控，往往一開始以為賺錢，但最後卻是虧錢連連而不自知，同時過長的 庫存及應收帳款，亦將造成公司的資金壓力。(1) 現況：雖以電腦 Excel 製表、由手工呈送，但然仍有風控七項指標並未全部考 慮及非事前申請的亂象。
(2) 期待：透過 CRM 系統設計，在事前須經過電腦網路線上簽核，將來並可透過 網路轉至財務處及法務部線上審核。其風險管控七項指標為：
z 毛利率管控。
z 交易條件管控。
z 付款條件管控。
z 驗收標準及時效管控。
z 罰款及上限管控。
z 客戶取消訂單罰款管控。
z 保固內容管控。
個案事業處曾經發生：交貨延遲及工程標準與客戶認知不同，而合約簽訂時也 沒有對風險管控做出罰款最高限制（如：合約金額的 10%），居然罰款沒有上限，
使得客戶動用延遲罰款的巨額賠償，逼迫個案事業處必需依照客戶的要求規格，即
時性的完成該案件，也使得許多的追加帳（大約 300 萬台幣），一筆勾消，無法列 入追加。 截至現在個案事業處仍舊發生的案例為：發電機已使用多時，因為尚未 經過最終客戶驗收，所以保固尚未開始，而驗收款想當然也是遙遙無期，造成個案 事業處表面上是單純的銷售行為，實際上是提供客戶資金運轉，造成個案公司經營 上的資金不活絡的不合理現象。
目前個案事業處在資金運作上，仍得以經營的最主要原因分析如下：（以 2005 年 3 月份 vs.2004 年 3 月份之個案事業處合併報表為例）
(1) 應收帳款：
z 2004 年 3 月平均金額：NT$26,441 萬元。
z 2004 年 3 月應收收現天數：130.36 天。
z 2005 年 3 月平均金額：NT$45,596 萬元（增加 72.4%，應收帳款收回緩
z 2005 年 3 月平均金額：NT$45,596 萬元（增加 72.4%，應收帳款收回緩