第一節 新作業平台的起源探討
個案事業處於新作業平台規劃過程中發現，其需求來自以下幾個原因：
1. 個案公司過去引以為豪的 ERP 系統，侷限在進、銷、存的 ERP 系統，但已不 敷個案事業處使用，似乎必須是專案式的 ERP 系統才符合個案事業處使用。
2. 個 案 事 業 處 經 過 近 30 年 運 作 ， 發 現 需 要 建 構 一 套 CRM （ Customer Relationship Management）、SRM（Supplier Relationship Management），但如 何去設計該系統？ 在工業產品中如何去建立 CRM 及 SRM？
3. 經過長期的經驗累積及時間醞釀發現：要做好 CRM 需注意下列主要幾個事 項，以期待提高客戶滿意度及盼望客戶對個案公司所提供的產品的忠誠度提 升：
• 客戶的新案件在客戶一開始啟動時就可以協助設計規劃，以滿足客戶需 求。
• 提供客戶可以接受且滿意的產品，包含：價格、品質、交期、服務、專業 諮詢、…。
• 業務、工程、服務人員對於案件的掌握度強，協助客戶完成該案件。
• 排除客戶不滿意的因素。（由失敗原因中分析改善及提出應變的對策）。
4. 同時我們發現，在代理服務業中，如何開發新代理及維持與國外供應商之間 良好的關係（SRM），實在是取得案件一個非常重要的因素，所以我們需要 分析以下主要事項：
• 目前設計中的案件內容。
• 目前報價及議價中的案件內容。
• 競爭者的價格、交期、品質、規格、…資訊分析。
• 排除供應商不利因素。（由失敗原因中分析改善及提出應變的對策）。
• 透過對案件掌握度強，說服新產品的國外原廠同意讓本公司代理該品牌，在 大中華圈銷售服務。
5. 個案事業處在廠務設備領域有良好的知名度，可是過去執著於 Cummins 發電 機的銷售，沒有及時去轉型至其他廠務設備產品的代理開發或是甚至轉向至 製程設備，所以無法有大幅度的成長。
6. 業務人員仍依照過去填寫日報表，但是主管無法及時瞭解狀況給於協助，如 何透過資訊系統管理，提供即時資料以供主管及業務人員判斷？
7. 個案事業處是從事設備銷售，其加工過程非常的長，如果沒有做好訂單後的
專案管理，恐怕無法及時完成案件的驗收，不但會造成應收帳款的無法順利 回收，增加資金投入的規模，更有可能會有延誤罰款的隱藏性損失。
8. 設備應成立病歷表，其中應包含：基本資料、保養資訊、檢修資訊、保固期 的資訊、…，以利隨時了解各機器設備的好壞，及過去的歷史一覽表，最好 是透過資訊系統的登錄，以避免資料遺失及人為疏失。
所以本個案需要一套完整的系統，包含 SRM、CRM、專案型 ERP 的架構，同時由 於我們的 ERP 主電腦系統已經是 Oracle，所以如何與 Oracle 系統聯結成一套完整系 統，實為迫切需要。
第二節 進行再造工程的理由
在個案事業處過去近 30 年的營運中，之所以成長的重要關是：景氣及機會，所以 賺取的是景氣利潤及機會利潤；但在創新利潤及管理利潤上卻是乏善可陳。
但是反觀內部的管理分析:
• 業務端：一直是以業務人員業績生產力來判斷業務人員的好壞，但業務人員生 產力僅以案件之售價扣除設備材料及安裝成本所得之毛利總和，來判斷業務人 員的好壞，並未考慮案件加工所產生的人事成本、營運費用、…，已經失真。
• 財務端：雖然事業處內各部門均為利潤中心，也能精準的計算出營運的狀況，
但卻僅限於部級以上主管關心，而非事業處內所有人員關心的重點。
• 未做好風險管控，降低潛藏的風險，導致損失ㄧ再發生，平白浪費許多利潤，
加上應收帳款票期偏長及客戶遲遲延緩驗收，一點一低的利潤就慢慢的流失。
然而實際上業務人員接單前自己、主管、產品人員、設計人員的投入；接單後商 務人員、工程人員、服務人員、…的持續投入，整個案件加工過程又很長，往往業務 的成本分析看來是賺錢，但是實際上是虧錢亦未可知，如何一方面讓業務清楚了解銷 售工業產品與消費性產品的不同，一方面讓個案事業處內所有的人員都可藉由作業平 台完全了解專案的進度，並藉此建立屬於個案事業處特有的前瞻指標、領先指標、當 下指標、歷史指標，讓所有的經營更加完善，使得個案事業處走上精緻經營的目標。
茲就個案事業處過去、現在觀念或作法提出說明，如表格 9 所述，其主要差異為：
1. 考慮方向：
z 過去：點、線、面思維，其實僅是跟隨景氣變化，依靠既有產品深耕經 營。
z 現在：採取點、線、多面性、全面性、整體性思維，務求精緻經營。
2. 人員重視：
z 過去：僅重視業務人員，將所有資源都投入在業務單位而已，造成工程 人員、服務人員、商務人員、營管人員均無法留住優秀人才。
z 現在：均衡重視產品人員、業務人員、工程人員、服務人員、商務人 員、營管人員，提出 Team Work 的理念，現在的競爭之所以能成功，都 來自於團隊合作，業務不再是唯一。
3. 成本觀念：
z 過去：懂得計算的成本僅有：一級成本（各部門直接人事費用）、二級 成本（處本部人事費用分攤）、三級成本（總公司其他人事及費用分 攤）、四級成本（資金成本－應收帳款、庫存）、五級成本（獎金、分 紅）。
z 現在：經過學習 EVA（Economic Valued Added）課程及多方學習後後，
了解成本至少包含：一級成本（各部門直接人事費用）、二級成本（處 本部人事費用分攤）、三級成本（總公司其他人事及費用分攤）、四級 成本（資金成本－應收帳款、庫存）、五級成本（風險成本）、六級成 本（獎金、分紅）、七級成本（機會成本）、八級成本（股權成本）。
4. 營運指標：
z 過去：大部份著重在歷史指標（訂單、業績、應收、庫存、獲利）、當 下指標（訂單、業績、應收、庫存），及簡單的領先指標（下月訂單預 估、下 6 個月業績預估）。
z 現在：期待可以全面性的了解歷史指標（訂單、業績、應收、庫存、獲 利、EVA、人員生產力）、當下指標（訂單、業績、應收、庫存）、領 先指標（下 3 月訂單預估、下 6 個月業績預估、產品生產力）及前瞻指 標（新產品開發力、新產品行銷力）。
5. 利潤掌握：
z 過去：僅能掌握景氣利潤、機會利潤。
z 現在：期待可以掌握住景氣利潤、機會利潤、管理利潤、創新利潤。
6. 營運平台管理：
z 過去：CRM、ERP 且各自獨立系統。
SRM、CRM、ERP、PCM 一套完整系統