科技設備事業之營運作業流程再造及作業平台規劃

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

科技設備事業之

營運作業流程再造及作業平台規劃

研 究 生：劉俊宏

指導教授：楊千教授、劉敦仁教授

中 華 民 國 九 十 四 年 六 月

科技設備事業之

營運作業流程再造及作業平台規劃

Re-engineering and Designing the Operation Platform of

Technology Equipment Business

研 究 生： 劉俊宏 Student：Chun-Hung Liu

指導教授：楊千、劉敦仁 Advisor：Chyan Yang & Duen-Ren Liu

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University In partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of Executive Master

Of

科技設備事業之

營運作業流程再造及作業平台規劃

研究生：劉俊宏 指導教授：楊千、劉敦仁

國立交通大學 高階主管管理學程碩士班

摘 要

面對產業環境的快速變遷與業務的快速發展，迫使組織營運流程與資訊系統必須 重新規劃，一方面可以監督事業處所有人員的平常營業活動，另一方面希望透過完整 指標的建立（前瞻指標、領先指標、當下指標、歷史指標），使得所有的營業活動更 加透明。因此，本文旨在透過企業流程再造，建立一套符合科技事業使用之作業系 統。

本研究提出之作業系統架構為：(1) BUSS (Business Unit Scope & Strategy)：營運範 疇的界定與調整，由本事業處的高階經營團隊，經由高階主管會議，凝聚事業拓展或 策略、戰略的共識；(2) SRM (Supplier Relationship Management)：供應商關係管理系 統，專為產品人員提供的管理系統，主要是新產品開發及舊產品拓展之管理系統；(3) CRM (Customer Relationship Management)：客戶關係管理系統，專為業務人員所提供 的 管 理 系 統 ， 主 要 是 新 案 件 開 發 成 交 之 管 理 系 統 ； (4) PCM (Project Control Management)：專案控制管理系統，主要是提供給工程/服務人員的管理系統；(5) ERP (Enterprise Resource Planning)：企業資源管理系統；重新架構為 PCM 制度下之 ERP 系 統，為商務人員所提供的應用管理系統。 新作業平臺考量新市場通路、產品開發與技術服務之成功關鍵因素所設計，使得 企業經營活動朝向精緻化經營的目標。預期透過流程改造與平臺建置，將增加組織營 業額及獲利、降低庫存&應收帳款之風險；並預期該作業系統完成後，可複製到大陸地 區，建立核心競爭力，讓對手無法輕易模仿；同時期待藉由本研究，提供相關工業產 品代理服務業的一套完整作業模式。 關鍵字：科技事業、企業流程再造、作業平台規劃、資訊科技、客戶關係管理、供應 商關係管理。

Re-engineering and Designing the Operation Platform of

Technology Equipment Business

Student：Chun Hung Liu Advisor：Dr.

Chyan Yang

Dr. Duen-Ren Liu

Master Program of Management for Executives

National Chiao Tung University

Abstract

With ever-changing business environment and ever-expanding business scope, the organization needs to redesign the business process and information system to fit the business requirements. This work aims to deploy a system platform by a systematic business process reengineering process in the Technology Business Unit of case company. The benefits of new operation platform are twofold: (1) supervising the business activities; and (2) making the business activities more transparent by setting four indexes: future index, leading index, current index, and historic index.

There are five main systems operated in the new operation platform, including: (1) Business Unit Scope & Strategy: the system assists defining and adjusting the scope and strategy of business unit by top manager meeting; (2) Supplier Relationship Application Management: the system focuses on new product search and market exploitation; (3) Customer Relationship Management: the system provides the management of customer cases for exploring future sales; (4) Project Control Management: the system provides project status to control the progress of projects; (5) Enterprise Resource Planning: the system connects with the Project Control Management system to provide effective management of enterprise resources.

To achieve more elaborated business operations, the operation platform considers the key successful factors of product distribution channel, product development and technology services. The proposed platform provides new upgraded processes that will not only increase sales and profits but

誌 謝

首先感謝 千輝科技企業股份有限公司 邱春兆總經理兼第五屆學長在 2 年前的熱 心介紹，並專程提供交通大學 EMBA 研究所報名表，使得本人有機會參予入學考試並 順利取得錄取資格，此時才有機會撰寫本論文，故先致上個人內心最大的謝意。 在本人尚未就讀交通大學 EMBA 研究所前，對於工業設備代理服務業之 CRM 及 SRM 的資訊系統該如何設計架構，尚仍在摸索中。 經過交通大學 EMBA 授課教授的 專業指點，使得個人終於能順利完成本論文，並提出個人的見解。 所以，感謝所有的 授課教授細心的課業教導及實務經驗傳授。 對於第六屆的同學，經常在上課或是課餘之際，就其個人專業提出心得報告，使 得本人在學習過程中獲益頗多。 尤其是風城七口組的其他六人：楊永妙小姐、陳蕙釧 小姐、陳志清先生、連政清先生、黃基民先生、陳文斌先生在平常的相互勉勵、教學 相長，不但順利完成學業，並嘗試推動「銀杏計畫」的非營利組織，更共同出書「風 城七口組」，也帶動本人在撰寫論文的過程中動力十足。 其實在本論文撰寫過程中，最應感謝 楊千教授及 劉敦仁教授的細心指導，讓個 人費心兩年思考及工作執行的資料，從單純的工作計畫進而研究發展成畢業論文。 對 個人而言，不但完成畢業論文，更為個人實際工作上提供更清晰的全貌，所以真可 謂：一舉兩得。 另外感謝交通大學資管所博士班候選人吳怡瑾小姐的協助，在文獻的搜尋、論文 格式的編排、…，都給於本人極大的協助，讓本論文的撰寫速度加快完成，也使得本 人成為本班最早完成論文口試之ㄧ。 最後要感謝本人的妻子謝季玲小姐，在求學這段時間給于最大的精神鼓勵，讓本 人能無後顧之憂的專心於學業的學習及論文的撰寫。

目 錄

摘 要... i Abstract ... ii 誌 謝...iii 目 錄... iv 表 次... v 圖 次... vi 第一章 緒論... 1 第一節 研究背景與動機... 1 第二節 研究目的與期望... 2 第三節 研究流程... 3 第二章 文獻回顧... 5 第一節 資訊科技與企業流程再造(BPR)... 5 第二節 企業流程再造(BPR)與創新... 7 第三節 顧客關係管理 (CRM) ... 11 第四節 商業智慧與企業資訊平台整合... 15 第三章 科技設備事業處概述... 17 第一節 個案事業處發展... 17 第二節 營運平台的重整... 19 第四章 原作業平台問題及進行再造工程的理由... 21 第一節 新作業平台的起源探討... 21 第二節 進行再造工程的理由... 22 第五章 新作業平台概述... 25 第一節 新作業平台流程規劃與系統分析... 25 第二節 新作業平台系統規劃... 39 第三節 新作業平台流程細節... 44 第六章 新作業平台詳細說明... 64 第七章 潛在效益評估... 83 第八章 結論與心得... 92 參考文獻... 95 附 錄 一... 97

表 次

表 1：全面品質管理與企業流程再造之比較... 7 表 2：資訊技術/資訊系統的支持作用... 9 表 3：流程與職能導向管理之比較... 10 表 4：顧客關係管理系統相關定義... 11 表 5：企業導入 ERP 系統的原因... 15 表 6：個案事業處營運績效表... 19 表 7：中國地區營運績效表... 19 表 8：2004 年中國地區佔個案事業處之營運績效表 ... 20 表 9：個案事業處過去及現在的之觀念、作法差異表... 24 表 10：經辦作業說明表（例）... 25 表 11：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（I）... 26 表 12：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（II） ... 27 表 13：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（III）... 28 表 14：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（IV）... 29 表 15：個案事業處新作業平台... 43 表 16：廠牌生產力分析（例）... 66 表 17：製造市場中科技產業之工業別/產業別/應用行業別規劃... 70 表 18：製造市場中傳統產業之工業別/產業別/應用行業別規劃... 71 表 19：建築市場之工業別/產業別/應用行業別規劃... 72 表 20：科技設備事業景氣評估（例）... 75 表 21：個案事業處各部門案件 Rolling 追蹤分析表 ... 76 表 22：2002~2004 個案事業處業績一覽表... 83 表 23：個案事業處業績 S(t)及 DS(t)一覽表 ... 85 表 24：個案事業處業績迴歸各參數計算一覽表... 87 表 25：個案事業處 2005 年業績預估及 1~4 月達成一覽表 ... 88 表 26：個案事業處 2002~2005 年業績一覽表... 89

圖 次

圖 1：研究流程... 4 圖 2：資訊科技與企業流程再造的遞迴關係模型... 6 圖 3：顧客關係管理概念性模型... 13 圖 4：個案事業處新作業平台流程圖 1... 45 圖 5：個案事業處新作業平台流程圖 2... 47 圖 6：個案事業處新作業平台流程圖 3... 50 圖 7：個案事業處新作業平台流程圖 4... 52 圖 8：個案事業處新作業平台流程圖 5... 54 圖 9：個案事業處新作業平台流程圖 6... 56 圖 10：個案事業處新作業平台流程圖 7... 58 圖 11：個案事業處新作業平台流程圖 8... 60 圖 12：個案事業處新作業平台流程圖 9... 62 圖 13：個案事業處新作業平台流程圖 10... 98 圖 14：個案事業處新作業平台流程圖 11... 99 圖 15：個案事業處新作業平台流程圖 12... 100 圖 16：個案事業處新作業平台流程圖 13... 101 圖 17：個案事業處新作業平台流程圖 14... 102 圖 18：個案事業處新作業平台流程圖 15... 103 圖 19：個案事業處新作業平台流程圖 16... 104 圖 20：2005 年 1~2 月 LEAD 新增案件分析... 73 圖 21：2005 年 1~2 月 Opportunity 新增案件分析... 74 圖 22：2002~2004 個案事業處 業績及 St 趨勢圖... 85 圖 23：2002~2004 個案事業處 SSt 與 t 經迴歸價算後之結果 ... 86

第一章 緒論

第一節

研究背景與動機

對於許多公司的成長，從幾個人的小公司進而至幾十個人甚至上百人的公司，當 員工人數尚少時，管理者可以簡單的採用直接管理，但是當員工人數變多，作業流程 變長變複雜，就無法採取簡單直接的管理方式，所以許多管理制度就因此孕育而生。 但究竟何種管理制度適合企業使用，企業主在經營時如何採取一套有效的管理制 度，讓所有的員工依循並達到自主管理的目標，也是目前的中小企業經營的重要課 題。 另外，目前流行的作業 e 化，更是利用資訊工具達到快速管理的目標。 但實際上 如 果 沒 有 透 過 作 業 流 程 再 造 、 高 階 主 管 的 實 現 模 式 更 新 （ 即 ： 高 階 主 管 教 育 訓 練）、…，往往 e 化的結果是無法與預期相符合。

本研究即在探討：個案公司從採用 Informix ERP 系統轉換成 Oracle 之 ERP 系統的 心 路 過 程 ， 以 及 在 管 理 平 台 上 如 何 思 考 做 好 CRM （ Customer Relationship Management）客戶關係管理系統以及 SRM（Supplier Relationship Management）供應商 關係管理系統並與 ERP 系統合併成為一套好的管理制度。

個案公司於 2000 年前使用 Informix ERP 系統，過去導入 Informix ERP 系統非常成 功，在進、銷、存作業系統，建立完整的資料庫系統，使得許多企業都來參觀模仿。 有鑑於個案公司資料庫日漸龐大，系統的負荷不足，及符合新時代潮流，經過一年的 評估，於 2000 年決定轉換為 Oracle 之 ERP 系統，並經過一年多的探討導入，在 2002 年 1~6 月兩套系統併用，確認系統無誤後，於 2002 年 7 月起開始正式上線執行。 由於個案公司區分為七大營業事業處，經營的內容包含無線網通產品生產製造、 半導體元件通路代理銷售、科技設備代理銷售服務、軟體事業代理銷售、…，再加上 並未有專業的專案人員投入前置工作的分析評估，及配合各事業處完成流程重整改造 評估，一開始就由 Oracle 顧問團進行使用端的現有需求調查，看來只是在 Oracle ERP 系統與 Informix ERP 系統取得平衡點，降低 GAP 差異，因此，喪失對各事業處實際流 程重整的最佳時機。

對個案財務處亦然，過去習慣 Informix ERP 系統，當導入 Oracle ERP 系統時，未 思全盤檢討制度的合理性，卻片面僅是希望 Oracle 導入後像原來 Informix 系統，易於 使用（也許財務處抗拒電腦系統的更新），所以後來就有許多的客製化程式及系統的 紊亂。

除了 ERP 以外，個案公司自 2002 年起開始特別注重 CRM （Customer Relationship Management）系統的規劃導入營業體系，初步以 CM（Customer Management）作為發

展的重點，並由個案事業處開始進行規劃，從過去的業務日報表（病例表）的基礎， 到 2002 年以簡單的 Access 撰寫程式，2003 年改以 ASP 撰寫程式，2004 年導入 Oracle CM 系統（由本事業處與 IT 部門自行研展）。 而發展 ASP CM 系統初期原想一次就導 入 Oracle CM 系統，但與 Oracle 台灣分公司經過多次接洽，發現 Oracle 台灣分公司所 使用的 CRM 系統，看起來僅像是 SM （Sales Management）系統，而 Oracle 台灣分公 司誇言都可以做到，個案事業處經評估認為光是 Oracle CRM Module 就要約 200 萬， 再加上顧問費豈不是要超過 1000 萬？ 由於效益不明顯，且顯然現存的 Oracle CRM module 並不符合個案事業處所需，為免再次造成遺憾，所以變通之下，個案事業處先 請大同公司資管所一年級學生協助以 ASP 撰寫 CM 系統，待一段時間測試及系統考慮 周詳成熟後，再由 IT 部門研展 Oracle CM 系統，因此個案事業處所花費之費用，僅在 ASP 系統花費 10 萬元，Oracle 之程式都是 IT 部門同仁利用上班的時間協助撰寫的，一 方面省下龐大的 CRM Module 軟硬體費用＋顧問費用，一方面 IT 部門與個案事業處共 同研展系統，如想隨時更新系統，自己具備修改程式的能力。

第二節

研究目的與期望

雖然本研究的背景與動機清楚，然而對於工業產品的代理、服務業中：CRM 要如 何做？ SRM 要如何做？ 並無法找到可靠的方法，來參考應用。 透過個案公司將近 30 年所累積的經驗，以及近 2 年所開始進行的營運平台重整再 造，希望能真正架構出一套完整的作業平台。 個案事業處目前從事廠務設備的銷售、服務，並已開始規劃朝向製程設備及材料 事業方向，以產品而言如下所示： • 廠務設備處：如 Standby 發電機、靜態不斷電系統、動態不斷電系統、Bus-way、高架地板、導電地磚、…的代理銷售服務。 • 製程設備處：新事業發展中。 • 材料事業處：新事業發展中。 唯設備的銷售過程仍須經過採購、搬運、安裝、單機試車、系統功能測試、…、至

• 預期建立一套符合廠務設備代理服務使用之作業系統，並複製到大陸地區，建 立核心競爭力，讓對手無法輕易模仿。 • 藉由上述系統作為科技製程設備及科技材料事業發展之共同作業平台。 • 預期藉由本研究，提供相關工業產品代理服務業的一套完整作業模式，可供有 興趣的後繼者參考研究。

第三節

研究流程

本研究共分為八個章節，本章為緒論主要闡述研究背景、動機、目的與期望；第 二章則為本文相關文獻整理與回顧，包括資訊科技、企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)、顧客關係管理系統(Customer Relationship Management, CRM)、與 商業智慧及企業資訊平台…等相關議題。第三章則為資訊系統導入本文之個案事業處 的概述，並由個案公司轉型過程中所遭遇難題，說明新作業平台產生之緣起。第四 章、第五章與第六章為本文之重點，由原作業平台的不足與採用坊間策略導入資訊系 統的問題談再造工程之理由與必要性；此外新作業平台流程規劃、系統規劃亦將詳加 介紹。最後，第七章則為經驗分享並為新作業系統作扼要之潛在效益評估。第八章為 結論與心得。研究流程如圖 1 所示。

研究背景與動機 研究目的與期望 文獻回顧 資訊科技與企業流程再造 企業流程再造與創新 顧客關係管理 知識管理與企業資訊平台整合 個案概述 ─所羅門科技設備事業處 原作業平台問題 進行BPR之原因 新作業平台說明 ─需求分析、流程規劃、系統分 析與規劃 經驗分享與潛在效益評估 結論與未來方向 圖 1：研究流程

第二章 文獻回顧

第一節

資訊科技與企業流程再造(BPR)

隨著產業環境的快速變遷，企業體為維持競爭力，勢必面臨組織轉型之難題。近 幾年，隨著資訊科技的進步，已促使組織結構產生根本性的變化。其中，彼得杜拉克 所言之資訊導向之組織已逐漸成為高科技產業之重要組織型態[9]。在資訊導向組織之 中，所仰賴的是資訊的快速蒐集、組織與傳遞，此外，如何快速協助組織成員達成決 策亦為重點。因此，資訊導向之組織仰賴資訊科技的推波助瀾，讓組織以更有效的方 式執行任務、達成績效、實現遠景。1990年代起，資訊科技逐扮演先驅者的角色，從 作業層面、策略輔助層面、進一步由資訊策略主導企業策略的形成[4]。此外，組織在 面臨轉型的過程中，資訊科技能力與企業核心流程再造為重要議題，亦即組織組織為 達成有效的流程再造，需有完善的資訊科技輔助之。Davenport and Short (1999)曾經針 對19家進行流程改造的企業進行研究，發現資訊科技與流程再造為遞迴關係，資訊科 技一方面支援流程，而流程也因資訊科技的應用而轉型。根據運籌電子化報告指出， 「企業流程再造不只是利用資訊科技來自動化，而是以企業流程的角度來重新思考， 並利用資訊科技來創造新的企業經營模式。」，其提出資訊科技與企業流程再造的遞 迴關係模型與步驟（如下圖2所示）： 步驟一、建立企業願景與流程目標； 步驟二、確認要改造的企業流程，找出關鍵且瓶頸的流程所在； 步驟三、瞭解並評估現有的流程，找出問題所在； 步驟四、以資訊科技的角度，思考新流程的方法； 步驟五、設計與建立新流程。 該模型運用在運籌供應鏈中物流流程的改善，並得到顯著之成效。網路與資訊科 技促使「流通通路基礎結構與流程」產生變化，在「流通通路基礎結構」方面，由於 溝通、訂購、決策等過程的電腦化，形成虛擬組織的通路型態；亦即，原本有些屬於 通路中間商所發揮的通路功能，在網路環境中已經被資訊軟體系統所取代，使這些軟 體成為虛擬化的中間商。另一實例為無線網路技術與基礎設施的成熟，企業得以運用

圖 2：資訊科技與企業流程再造的遞迴關係模型 （資料來源：[12]） 行動技術進行流程再造。陳建智（2004）等，以二手車線上鑑價流程為例，說明如何 以行動技術縮短傳統鑑價流程，提出行動化流程之概念。 以上案例說明資訊科技與流程再造之相互關係，亦說明資訊科技所帶動經營與管 理模式之變化。Davenport (1990)指出，九十年代有兩項新的工具正改變企業的運作： 資訊科技與再造工程。資訊科技支援流程運作並觸發新流程的產生，對流程再造的影 響不可謂之不深。本文即以此為基礎，說明公司事業處在進行轉型期間，如何配合當 前資訊技術，進行營運平台之重新規劃與建置，並詳細說明流程再造之過程與探討其 所扮演之重要角色。 資訊科技如何支援企業流程? 企業流程再造 資訊科技能力 企業流程如何運用資訊科技?

第二節

企業流程再造(BPR)與創新

（1）企業流程再造定義

八十年代中後期，管理學界與業界急欲思考變革，有別於傳統連續漸進的企業概 善模式（如：全面品質管理(TQM)即是追求過程循序漸進的改善，並採取對現在過程 變動作最少的方式來改進），企業尋找更根本性的改革模式。其中，企業流程再造 (Business Process Reengineering, BPR)即是對現行企業流程實行再工程(reengineering)、 重構與重組的模式。表格1為TQM與BPR的比較。 根據Hammer 之定義，BPR是指對企業過程進行根本性的再思考與徹底的再設計， 是企業各項績效指標，如：成本、品質、速度、…等等，能有戲劇性的成長[5][24]。 由於企業再造以企業程序為變革單位，故又稱為企業處理程序再生工程(Business Process Reengineering)，簡稱企業流程再造。而企業再造有四項特色[7]：(1)問題必須 從「根本」分析，(2)活動必須「徹底」翻新，(3)企業再造要求績效必須有「戲劇性」 的改進，(4)企業再造以「程序」為變革單位。 以下茲就各學者於相關文獻中對企業流程再造定義作簡要摘要[4][5]。

• BPR-企業流程再造 (T.H. Davenport & J.E. Short, 1990)：在組織內與組織間進

行流程與程序分析與設計。

表 1：全面品質管理與企業流程再造之比較

Process Improvement (TQM) versus Process Innovation (BPR) From Davenport (1993, p. 11)

Level of Change 漸進 巨幅 Starting Point 存在之流程 Clean Slate Frequency of Change 一次/持續 一次 Time Required 短 長 Participation 由下而上 由上而下 Typical Scope 宰, 侷限的功能 廣, 涵蓋性的功能 Risk 中度 高度 Primary Enabler 統計控管 資訊科技 Type of Change 文化 文化/結構 資料來源: http://www.kmbook.com/bpr.htm

• BPR-企業流程再造 (M. Hammer & J. Champy, 1993)：對企業業務（Process）

進行根本性Fundamental）地再思考和徹底性(Radical)地再設計，從而獲得在成 本、品質、服務和速度等方面績效的大幅度(Dramatic)地改善。

圍遍及整個組織。對組織策略具有附加價值的流程做快速且巨幅的重新設計， 促使組織工作流程與生產力達最適水準。

• BPR-企業流程再造 (Teng et al., 1994)：企業流程再造是針對現存組織流程進行

縝密的分析與巨幅的再設計，以期企業營運績效指標能達突破性的成長。

• BP Redesign-企業過程再設計（M. Morrow & M. Hazell, 1992）：檢查與簡化關

鍵過程中的活動和資訊流，以達到降低成本、提高品質的目的。

• Core Process Redesign-核心過程再設計（R.B. Kaplan & L. Murdock）：對企

業進行根本性的再思考，對工作流程、決策、組織合資訊系統同時進行再設計 的過程。

• BP Change Management-企業過程變化管理(W.J. Kettinger & V. Grover)：透過

變革管理、資訊、技術與組織結構，對企業過程進行改善與再設計，以提昇企 業於品質、速度、成本與顧客滿意度，進而提昇企業的競爭優勢。 以上詞彙定義略有不同，主要說明企業在進行改造過程中其改變程度、範圍、承 擔風險與效益之不同。但已經隱含企業過程創新的意義，亦即企業在尋求創新過程 中，企業流程再造將扮演重要角色。下一節將回顧企業流程創新相關文獻，此外亦簡 述企業過程創新的要素。

（2）企業流程創新之要素

面對快速變化與高速競爭的產業環境，企業紛紛透過流程創新維持企業競爭力； 此外，隨著資訊科技的進步，提供企業體新的管理思維，並促使組織企業流程之變 革。因此，一般認為企業流程創新最重要的為：（1）資訊技術/資訊系統的應用與部 署；（2）流程面向之人員與組織創新管理。以下茲就兩要素做探討。 資訊技術/資訊系統 在資訊科技不發達的年代，傳統的工作流程設計已不符合當前的資訊社會；此

從電子數據處理系統(EDP)、資訊管理系統(MIS)、決策支援系統(DSS)、高階主管 決策系統(EIS)到企業資源規劃系統(ERP)、供應鏈管理系統(SCM)、知識管理系統 (KMS)、客戶關係管理系統(CRM)。資訊系統的建置促使各項作業自動化，巨幅的精簡 組織業務流程、進而提升組織營運績效。而資訊技術中，最顯著的例子是 Internet / Intranet 輔以群組系統，消除了地域的限制，加速溝通與分享流程，擴大組織管理範 圍。因此，資訊技術的選擇與實施，將影響流程創新的結果，將於第三部份將以案例 說明資訊科技對新流程之衝擊。 表 2：資訊技術/資訊系統的支持作用 資訊技術/資訊系統潛能 支持作用 執行 使非結構化的程序變成常規處理 地理位置 資訊快速傳遞，不受地理位置影響 自動化 減少或替代人力的需求 分析 替流程提供分析方法 資訊 提供大量的詳細資訊 順序 使任務順序化並允許多個任務並行執行 知識管理 獲取和應用知識技能，改善流程 消除中介 消除對中介的依賴，讓溝通的兩造快速的達成溝通 ※資料來源 ：[5] 流程面向之人員與組織創新管理 儘管企業流程創新可以提升企業營運效能，但是組織在推行流程再造過程中，仍 窒礙難行，其主因在於組織成員難以揚棄舊流程及對新流程的不適，因此流程創新過 程將產生組織變革。 企業流程創新的過程中，將使得企業作業模式改以流程導向思考，企業流程是邏 輯上相關步驟的組合，其被執行以達成已定義好之產出[21]。企業流程的特點為[5]： （1） 每個流程都有輸入與輸出：輸入與輸出可分為有形的實體與無形的資 訊，如：採購流程得輸入為採購單，輸出為產品；產品研發的輸入為技 術文件、客戶需求分析，輸出為專利、客戶滿意度…等等。 （2） 每個企業流程都有客戶：流程輸出的接受者即為客戶，該客戶可能為企 業內部使用者或外部顧客。 （3） 每個企業流程都有核心的處理對象，一個大的企業流程往往為實現該對 象的生命週期：核心處理對象關乎該流程的任務組合與主要目標，如：

售後服務流程主要對象是用戶回饋與維修服務…等等；因此，該流程的 過程為從接受客戶問題到完成滿意之客戶服務。 （4） 多數企業流程為跨職能部門：多數企業流程跨越部門甚至企業邊界，如 銷售合同可能涵蓋業務部、物料部、生產部、財務部、經銷商、客戶 端。 流程導向的思考迥異於職能導向的思考，所謂職能導向是基於勞動分工原理而建 置之管理。因此，在職能導向組織中，員工所專注的是自己或自己部門的相關工作， 對於整體組織目標或客戶之需求較無法得到全面的認知。企業流程創新的主要變革即 引導組織朝向流程導向思考，表格 3 為流程與職能導向管理之比較。 表 3：流程與職能導向管理之比較 特性 職能導向 程序導向 組織結構 階層狀 關注的焦點是職能 扁平化 關注的焦點是程序 營運機制 以職能為主、存在職能界限、營運局部 最優 以程序為主、針對客戶點對點管理、達 到客戶服務、成本與效率全局優化 員工 依職能安排、專業技能分工、工作以個 人為中心、對顧客有限的關注 依程序安排、綜合技能、工作以小組為 中心、關注顧客 技術 由於職能界限而被分離、計畫與控制之 間鬆散的連接 在程序中被整合、針對過程計畫與控制 溝通 垂直方向 水平方向 企業文化 職能區隔、專業術語 程序主權、整個程序以顧客為焦點 ※資料來源：[5] 由兩者之異同可知，流程導向授予員工較高的自主權；在員工績效評估上，由傳 統量的評估到質的評估，即更在乎客戶之滿意度與價值的創造。這樣的思維，引領流 程創新的目標在提升獲利並維持企業永續競爭力。

第三節

顧客關係管理 (CRM)

（1）顧客關係管理定義

九十年代以來，顧客關係管理系統（Customer Relationship Management, CRM）逐 步受到重視，主要原因在於企業發現資訊科技促使產品生命週期逐漸縮短，因此，如 何提昇客戶忠誠度與客戶滿意度，遂成為企業維持生存的重要方法。此外，傳統的4P 行銷手法：產品（Product）、價格（Price）、地點（Place）、促銷（Promotion），被 視為短暫提昇績效之行銷手法，目前企業轉以維持長期的顧客關係以獲取長期之商業 利益[11]。

依 Kalakota & Robinson(1999) 所 定 義 之 顧 客 關 係 管 理 可 視 為 在 用 整 合 性 銷 售 (Sales)、行銷(Marketing)與服務(Service)策略下，所發展出組織的一致性行動。即在企 業結合流程與科技的整合之下，找出顧客的真正需求，同時並要求企業內部在產品與 服務上力求改進，以致力於顧客滿意與顧客忠誠度的提昇。由於，目前實務界所推出 之顧客關係管理系統其功能各有異，因此，以下摘要學界、業界對顧客關係管理的定 義。目前，一般學者以行銷、銷售及服務等三個角度來闡述顧客關係管理，並以創造 顧客價值、顧客滿意度、顧客回流頻率和增加占有率和營收等層面說明客戶關係管理 系統的價值[2][27]。 表 4：顧客關係管理系統相關定義 學者、專家或廠商 定義 Oracle Inc. CRM 主要是在行銷、銷售、支援服務與顧客服務等企業領域中管理顧 客關係的企業程序，其目的在減少銷售週期與成本、增進營收、確認 新市場與通路，並進而改善顧客價值、滿意度、利益貢獻與回流率。 Sybase Inc. 使用既有的資料倉儲，整合相關資料，讓組織能確定現存及潛在客戶 需求、機會、風險及成本來最大化企業價值。 NCR Co. 企業為贏取新顧客、保有舊顧客，以及增進顧客利潤與貢獻度，透過 不斷溝通，了解並影響顧客行為的方法。 提出顧客關係管理的四大步驟為知識挖掘、市場行銷企畫、顧客互 動，以及分析與修正。 Magic 顧問公司 在行銷、銷售與服務的範圍管理顧客關係，強化且自動化顧客中心流 程，並利用前端辦公室應用工具來改善顧客滿意度，以增進顧客忠誠 度。 麥肯錫顧問公司 顧客關係管理是一種持續性的關係行銷，尋找對企業最有價值的顧 客，以「微型區隔」的概念，微型區隔(micro-segmentation)是企業以不 同的產品、不同的通路滿足不同區隔顧客的個別需求，並在關鍵時 刻，持續地與不同層次的顧客溝通，強化顧客的貢獻價值。 遠擎顧問公司 「顧客關係管理」是一個企業藉由積極的深化與顧客之間的關係，以 掌握其顧客的資訊，同時利用這項顧客情報，量身訂作不同商業模式 及策略運用，以滿足個別顧客的需求。

Bhatia (1999) 顧客關係管理是利用軟體與相關科技的支援，針對銷售、行銷、顧客 服務與支援等範疇，自動化與改善企業流程。同時顧客關係管理的應 用軟體不僅僅在於多重企業功能（銷售、行銷、顧客服務與支援）的 協調，同時也整合了與顧客溝通的多重管道使得組織可以視情況選用 不同顧客所偏好的互動模式。 Brain Spengler (1999) 顧客關係管理是運用資訊科技加以整合企劃、行銷與客戶服務，提供 客戶量身定做的服務，以提高客戶忠誠度和企業營運效益。 John Ott (1999) 顧客關係管理為持續性的關係行銷（Continuous Relationship Marketing），其重點在於尋找對企業最有價值的顧客，以微型區隔的 概念，界定不同價值的顧客群，企業以不同的產品、不同的通路滿足 不同區隔顧客的個別需求，並在關鍵時刻，持續的與不同層次的顧客 溝通，強化顧客的價值貢獻，同時必須持續進行反覆測試，進而隨著 顧客消費行為的改變調整銷售策略，甚致是更動組織結構。

Kalakota & Robinson (1999)

顧客關係管理可視為在用整合性銷售(Sales)、行銷(Marketing)與服務 (Service)策略下，所發展出組織的一致性行動。其認為顧客關係管理包 含 Acquisition, Enhancement, Retention 三 個階段。

Khirallah (1999) CRM 為一種銷售與服務的商業策略，指企業機構環繞著顧客，每當有 互動關係時，訊息會合適當的顧客產生交流。 Pepper et al. (1999) 「顧客關係管理」與「一對一行銷」具同樣意義，且應與顧客建立學 習關係，並由企業對顧客最具價值的點開始。 Swift (2000) 企業藉由與顧客充份互動的模式，了解及影響顧客的行為，以提昇 Customer Acquisition, Retention, Loyalty, Profitability 的一種經營模式。 Tiwana (2000) 企業由不同角度了解與區別顧客，以發展出適合顧客個別需要的產品 與服務的一種企業程序與資訊科技的組合。 ※資料整理自[2][8][11] 普遍而言，CRM 為整合行銷、銷售、作業流程、資訊科技與作業人員的一套系統 或流程，以達成組織策略性的目標[11]；因此，顧客關係管理系統是包含行銷管理、銷 售管理與服務自動化管理的領域。溫金豐與陳毅明(2003)以醫療銷售業進行實證研究， 該研究主要說明人力資源管理對顧客管理有顯著之影響，亦即以顧客為導向的人力資 源管理活動，將可培養企業員工的服務能力，提昇顧客滿意度：此外，該研究更進一 步指出，選擇適當的資訊技術與資源將可幫助企業提昇顧客關係管理系統效益。故該 研究認為成功的顧客關係管理在良好的人力資源策略，輔以充分的資訊資源與高度的 技 術 能 力 ， 才 能 創 造 與 競 爭 者 的 差 異 ， 贏 得 企 業 永 續 經 營 之 優 勢 。 盧 宓 承 等 人 （2004）試圖將客戶關係管理概念嵌入物流配送資訊系統當中，使其成為一個具備客

諮詢、…。 • 業務、工程、服務人員對於案件的掌握度強，協助客戶完成該案件。 • 排除客戶不滿意的因素。（由失敗原因中分析改善及提出應變的對策）。

（2）顧客關係管理系統架構與推導程序

陳銘崑與張俊榮（2001）在顧客關係管理參考模式文中歸納顧客關係管理涉及 四 個 層 面 （ 圖 3 ） ： （ 1 ） 企 業 策 略 (Business strategy) ； （ 2 ） 組 織 設 計 (Organization design)；（3）顧客中心流程(Customer centric process)；（4）IT 整合 (IT integrate)。因此，整個顧客關係管理系統是由顧客觸發流程，組織人員藉由資 訊科技達成顧客資料收集與分析，並進而發掘銷售、行銷與服務的機會，藉由提昇 顧客忠誠度與滿意度，以提昇組織整體業績，獲取長期之商業利益。該文並整理各 家 CRM 顧客關係管理架構之特色，茲選取列舉如下： • Oracle 的顧客關係管理架構（1999）：提出客戶關係管理的五大模組，分別為 銷售、行銷、服務、客戶電話服務中心與電子商務。 ¾ 需依賴資訊技術達成企業營運自動化。 圖 3：顧客關係管理概念性模型 （資料來源：[8]）

• Joe Peppard 的顧客關係管理架構（2000）：指出 CRM 應為 ECRM(Enterprise

Customer Relationship Management) ， 該 概 念 由 「 企 業 電 子 化 」 、 「 通 路 管 理 」 、 「 關 係 管 理 」 與 「 全 企 業 管 理 」 所 組 成 。 ¾ 該架構使用資訊整合技術及流程改造，以達成企業電子化及全企業管理。

• Magic 的顧客關係管理架構（2000）：提出整合性顧客關係管理架構，即在行 銷、銷售與服務的範圍管理顧客關係；此外，需要一整合性資料庫，將客戶與 企業各通路點的資料整合起來，達成有效的分析。 ¾ 認為分析為 CRM 最重要之功能，利用資訊技術整合前後端作業，以達有效率 與效力之顧客分析。 NCR 公司助理副總裁 Ronald S. Swift 提出顧客關係管理的四大步驟為知識挖 掘、市場行銷企畫、顧客互動，以及分析與修正。Staffware eCRM[35]提出下列顧 客關係管理推導程序： （1） 獲得全公司的支持； （2） 獲得高階主管承諾，組織專案小組； （3） 進行需求分析； （4） 展開 CRM 執行計畫； （5） 選擇 CRM 軟體以協助銷售、行銷與顧客服務流程最佳化； （6） 以企業現有基礎設備客製化、開放式、整合能力等原則進行技術需求分 析； （7） 考慮技術提供者； （8） 實施與建置 CRM 系統； （9） 維護與管理 CRM 系統。 此外，陳文華[6]提出顧客關係管理推動的七個程序： （1） 決定顧客關係管理的目標； （2） 了解目前改變行銷手法可能的障礙； （3） 規劃調整組織及作業程序； （4） 利用資訊技術分析進而找出不同特性的客戶族群； （5） 決定如何經營不同客戶群間關係，規劃銷售活動； （6） 執行； （7） 監督、事後控制與反饋。 綜合各家說法，顧客關係管理系統重在顧客管理願景的建立、主管及員工的支

第四節

商業智慧與企業資訊平台整合

八十年代企業的資訊系統以資料處理為主，九十年代資訊系統以管理層級的系統為 主，而西元兩千年則是企業策略情報系統起飛的一年。而資訊應用也逐漸從傳統的資 料處理、財會系統擴展到客戶關係管理（ CRM ）、 供應鏈管理（ SCM ）、企業資源 規劃（ ERP ）….等等[1]。因此，彼得杜拉克所言之資訊導向之組織已逐漸成為高科技 產業之重要組織型態[9]。在資訊導向組織之中，所仰賴的是資訊的快速蒐集、組織與 傳遞，此外，如何快速協助組織成員達成決策亦為重點。資訊導向組織中的成員多半 為專業人員，組織透過（1）目標的設定，讓組織成員了解組織整體之績效目標、部門 目標與個人目標（2）回饋系統的建立，協助組織整體、部門與個人衡量工作績效[9]。

其中，企業資源規劃系統 (Enterprise Resource Planning, ERP)，相當受到業界重 視。 ERP為提供企業資源規劃最佳化的系統，其主要將企業之財務會計、管理會計、 生產計畫管理與物料管理、銷售與分配等跨部門、跨地區的資訊加以整合之系統，使 營運數據成為有意義之決策資訊，以即時監控與支援組織各項決策，進而提昇管理效 率與速度[3]。傳統資訊管理系統多為獨立且分散之系統，ERP系統則試圖整合企業內 部各種資訊與系統，提供企業重要流程資訊，進行有效率之商業決策[19][22]。根 Benchmarking Partners, Inc. 於1999年所做的調查，企業導入ERP系統可分為技術與企業 運作兩方面，如表格 5所列 [3]。本科技設備事業處即是因為業務的快速發展，迫 表 5：企業導入 ERP 系統的原因 技術方面問題 企業運作方面原因 Y2K 問題的解決 提高企業的績效水準 取代舊有相互獨立不連結的系統 提高企業的績效水準 取代舊有相互獨立不連結的系統 降低企業高成本的運作架構 提昇資訊的品質與能見度 提高顧客的成效滿意度 將企業流程與資訊系統徹底整合 簡化無效率、複雜的企業流程 將企業相互合併時，減少其資訊系統相互整合 的複雜度 滿足新的企業策略上之需求 取代老舊、過時的系統 擴展全球運籌的能力 因應企業規模的成長 將企業內部的流程予以標準化 ※資料來源：Benchmarking Partners, Inc. (1999)

使組織營運流程的重新規劃，並建立一套架構在Oracle ERP系統的完整管理系統，一方 面可以監督事業處所有人員的平常營業活動，一方面更希望透過建立完整的指標（前 瞻指標、領先指標、當下指標、歷史指標），使得所有的營業活動更加透明。

就我們所知，目前企業傾向提供商業智慧解決方案，其主要結合資訊科技與企業 智慧資產，提出整合性解決方案。目前提供商業智慧解決方案的軟體廠商多從幾個方 向切入[1]：

• 延伸資料庫或資料倉儲系統功能，例如 Microsoft 、 Teradata 與 IBM；

• 整合 ERP 資料，強化資料倉儲與報表分析功能，例如 PeopleSoft 、 Oracle 、 SAP 、漢康與鼎新；

• 結合大量資料統計運算功能，例如 SAS 、 SPSS；

• 由 OLAP 分析與報表系統向下整合，例如 Cognos 、 Hyperion （併購 Brio ）、 B.O. （併購 Crystal Decision ）。

吳肇銘與林文雄（2004）在機車產銷顧客關係管理之研究中亦提出整合性架構， 該 研 究 指 出 「 發 展 顧 客 關 係 管 理 的 制 度 與 系 統 時 ， 必 需 以 知 識 管 理 (Knowledge Management，KM)為基礎，對於顧客的服務內容進行確認、蒐集與分析，由作業性的 服務內容，提昇為上下游協同合作共同提供顧客全面性的資訊服務內容；從目前單一 功能性的顧客系統，改善為整合上下游協同合作的系統，統合產銷工作流程及管理， 以企業入口網站(Enterprise Information Portal，EIP)整合單機系統，建立產銷協同管理 機制，達到快速顧客回饋與互動機制，以一致性的策略目標，整合性的資源規劃共同 推動導入產銷體系的顧客關係管理，提高產業的競爭優勢與更高的經營效益。」

因此，建置符合組織使用之作業平台，提升組織工作績效、營業利潤、並進一步 提高組織核心能力、維持永續競爭力，為當前組織之重要課題 。本公司自 2002 年起開 始特別注重 CRM （Customer Relationship Management）系統的規劃導入營業體系。其 主因為於企業轉型過程中，我們發現以顧客為中心的思考，將有助於企業決策及規劃 相關的企業營運活動；此外，亦發現傳統 ERP 系統已不符合本事業處所用，我們需要 一套專案式 ERP 系統。有鑑於此，一套與 Oracle 系統聯結之完整資訊系統，包含 SRM、CRM、專案型 ERP 的架構，實為迫切需要。

第三章 科技設備事業處概述

第一節

個案事業處發展

科技設備事業處為個案公司最早的營業事業體之ㄧ，原來公司名稱為一順有限公 司、西科有限公司，早期（1980 以前）所從事的產品以陸用小型發電機銷售、海用引 擎銷售及引擎檢修維護工作… 等為主，在台灣製造遊艇及造船全盛時期，更提供遊 艇、船隻相關零主件的服務，為業界相當知名廠商，後因總公司將所有相關企業進行 整合，才合併至個案公司，直至台灣的遊艇、造船業因工資過高而開始走下坡沒落 時，才開始進入第一階段的轉型。 第一階段（1980~1990）轉型，仍以陸用小型發電機為主，個案事業處當時稱為 「電力事業處」，針對所有工廠、商業大樓、政府機構，進行發電機的積極銷售。 由 於只有一項產品線，雖然有高、中、低價位之品牌產品搭配銷售，雖然當時的銷售利 潤高、風險小（現金交易），但營業額卻仍低。 第二階段（1991~1996）轉型，由備用發電機延伸至 Prime Power 領域，個案事業 處改稱為「動力事業處」，此時科技工廠已經開始萌芽，本公司亦開始佈局此產業； 而由於 Prime Power 不僅以發電為主，更需提供動力給其他機械設備，如各抽水站的 抽水引擎（四汴頭抽水站、中和抽水站、西盛抽水站、獅子頭抽水站、…）、及復興 啤酒廠為生產所需的 Prime Power 發電機；專業方面亦開始進入發電機與台電並聯運 轉的專業技術生根。 此階段佈局 Prime Power 發電機因為無實蹟，為求進入本領域， 嚴重降低合理利潤並接受不合理之 5 年保固條件；原本希望驗收後的保養服務，可以 彌補新機銷售利潤的不足，無奈公家機關的 ABC 級保養變成代操作為主的標案，在得 標廠商利潤不足下放棄使用原廠零件並自行進行保養，所以原來較高獲利的保養機會 完全幻滅； 綜觀而言，本階段雖然營業額有些許提升，但卻無明顯獲利的支持，然而 延長的保固反而是隱藏性的損失，事後證明事實亦是如此，故此階段的產品開發並未 產生如預期的效應。 反而因科技工廠開始萌芽及本個案公司的知名度，故在此部份之 備用發電機銷售稍有斬獲。 第三階段（1997~2001）轉型，此時個案事業處改回「電力事業處」，並提出事業 處的願景：「斷電給電、要電來電」； 且產品線擴增至 Turnkey 附屬設備工程、電力 系統使用之匯流排（Busway）、導電地磚、…； 因科技工廠之蓬勃發展及歷經 921 大 地震客戶對緊急備用發電機的重視（一次停電若發電機的緊急電力無法即時且足量供 出，所損的金額幾乎可以買一套以上之備用發電機設備）及受 Y2K 的影響，接獲空前 的訂單，尤其在 2001 幾乎到達巔峰，個案事業處當年的稅前淨利超過新台幣一億元。

由於 2002~2003 年景氣低迷，各科技工廠之新建廠突然趨緩，對個案公司影響甚 鉅，尤其在此 2 年創下個案事業處有史以來的虧損紀錄，此時發現受景氣影響之大， 過去的賺錢幾乎完全是景氣利潤，並非是經由嚴謹管理所產生製造的利潤，所以著手 進行改革。 第四階段（2002~至今）轉型，為本文之重點。由於業務的快速發展，迫使組織營 運流程的重新規劃，本階段主要進行下列改革： 1. 新市場、新通路：爭取國外供應商認同，進入中國市場開發，初期在上海設營 業據點，進而拓展到蘇州、寧波、深圳、青島陸續成立營運據點。 2. 新事業：鑑於原來的產品都屬於廠務設備，如果新設廠減緩對本事業處影響 太大，故開始進行製程設備及材料事業之拓展，希望能在客戶景氣回春，只是產 能增加並未進行設廠作業的時機，亦能提供製程設備及材料的機會，增加營運的 規模。 3. 新產品：各部門建立能三足鼎立之產品線。 (1)機電部：發電機、匯流排（Busway）、靜態不斷電系統（S-UPS）。 (2)科材部：鋁合金高架地板、合金鋼高架地板、導電地磚。 (3)服務部：發電機保修、S-UPS 保修、加裝及再生服務。 4. 人員功能的重新規劃及再確認： (1)經營主管：負責營運範疇的界定、調整及策略方向。 (2)產品人員：負責產品線新產品開發及廠牌生產力、產品線生產力的達成。 (3)業務人員：負責所分配的產業別、應用行業別的產品實際銷售，達成個人 或分部主管的訂單、業績目標。 (4)工程/服務人員：負責接手業務人員所爭取的訂單之後續事宜，藉由專業分 工來分擔業務人員的後續投入，以球業務人員專注於訂單 的爭取。 (5)商務人員： • 負責配合產品人員與國內外供應商來往。 • 配合內部門業務人員、工程/服務人員進行營管工作。 • 配合營企人員進行行政工作。

第二節

營運平台的重整

由於過去業務發展迅速而在營運平台架構上卻無法跟上，故根據人員功能確認完 成，針對不同人員進行營運平台架構重建。

• BUSS（Business Unit Scope & Strategy）：營運範疇的界定與調整，由個案事

業處的高階經營團隊，經由高階主管會議，凝聚事業拓展共識，此部分僅列入 會議系統中，不納入營運管理平台中。

• SRM（Supplier Relationship Management）：供應商關係管理系統，提供產品

人員應用之系統。

• CRM（Customer Relationship Management）：客戶關係管理系統，提供業務/

產品人員應用之系統。

• PCM（Project Control Management）：專案控制管理系統，提供業務、工程/

服務、商務人員共同應用之系統。

• ERP（Enterprise Resource Planning）：企業資源管理系統；架構為 PCM 制度

下之 ERP 系統，提供商務人員應用之系統。 上述之營運平台重整計畫，將於後面章節一一詳細介紹。

績效表

歷經 2002 年及 2003 年虧損後，在 2004 年個案事業處終於轉虧為盈，其中不難

發現部份的改革已產生奏效。表格 6 與表格 7 分別是全部地區營運與中國地區營運於 2002~2004 年之績效比較，其中大陸地區佈局成效顯著。 表 6：個案事業處營運績效表 表 7：中國地區營運績效表 單位：新台幣千元 2002年 達成 2003年 達成 2004 達成 業績 674,584 683,505 1,289,526 業績毛利 82,989 81,051 161,017 業績毛利率 12.3% 11.9% 12.5% 費用 (80,251) (82,083) (95,702) 營業利益 2,739 (1,032) 65,315 利息支出 (11,971) (12,314) (8,278) 稅前淨利 (9,233) (13,347) 57,037 單位：新台幣千元 2002 年 達成 2003年 達成 2004年 達成 業績 70,818 163,261 476,012 業績毛利 6,539 14,407 52,275 業績毛利率 9.2% 8.8% 11.0% 費用 (1,992) (16,405) (28,348) 營業利益 4,547 (1,998) 23,927 利息支出 (871) (1,865) (4,053) 稅前淨利 3,677 (3,863) 19,874

我們進一步發現 2004 年，中國地區佔個案備事業處之營運比重已達近 35% 之稅前 淨利，如表格 8 所示。 表 8：2004 年中國地區佔個案事業處之營運績效表 單位：千元 2004年 中國科設部 達成 2004 科技設備事業處 達成 比例 業績 476,012 1,289,526 36.9% 業績毛利 52,275 161,017 32.5% 業績毛利率 11.0% 12.5% 費用 (28,348) (95,702) 29.6% 營業利益 23,927 65,315 36.6% 利息支出 (4,053) (8,278) 49.0% 稅前淨利 19,874 57,037 34.8%

第四章 原作業平台問題及進行再造工程的理由

第一節

新作業平台的起源探討

個案事業處於新作業平台規劃過程中發現，其需求來自以下幾個原因： 1. 個案公司過去引以為豪的 ERP 系統，侷限在進、銷、存的 ERP 系統，但已不 敷個案事業處使用，似乎必須是專案式的 ERP 系統才符合個案事業處使用。 2. 個 案 事 業 處 經 過 近 30 年 運 作 ， 發 現 需 要 建 構 一 套 CRM （ Customer

Relationship Management）、SRM（Supplier Relationship Management），但如 何去設計該系統？ 在工業產品中如何去建立 CRM 及 SRM？ 3. 經過長期的經驗累積及時間醞釀發現：要做好 CRM 需注意下列主要幾個事 項，以期待提高客戶滿意度及盼望客戶對個案公司所提供的產品的忠誠度提 升： • 客戶的新案件在客戶一開始啟動時就可以協助設計規劃，以滿足客戶需 求。 • 提供客戶可以接受且滿意的產品，包含：價格、品質、交期、服務、專業 諮詢、…。 • 業務、工程、服務人員對於案件的掌握度強，協助客戶完成該案件。 • 排除客戶不滿意的因素。（由失敗原因中分析改善及提出應變的對策）。 4. 同時我們發現，在代理服務業中，如何開發新代理及維持與國外供應商之間 良好的關係（SRM），實在是取得案件一個非常重要的因素，所以我們需要 分析以下主要事項： • 目前設計中的案件內容。 • 目前報價及議價中的案件內容。 • 競爭者的價格、交期、品質、規格、…資訊分析。 • 排除供應商不利因素。（由失敗原因中分析改善及提出應變的對策）。 • 透過對案件掌握度強，說服新產品的國外原廠同意讓本公司代理該品牌，在 大中華圈銷售服務。 5. 個案事業處在廠務設備領域有良好的知名度，可是過去執著於 Cummins 發電 機的銷售，沒有及時去轉型至其他廠務設備產品的代理開發或是甚至轉向至 製程設備，所以無法有大幅度的成長。 6. 業務人員仍依照過去填寫日報表，但是主管無法及時瞭解狀況給於協助，如 何透過資訊系統管理，提供即時資料以供主管及業務人員判斷？ 7. 個案事業處是從事設備銷售，其加工過程非常的長，如果沒有做好訂單後的

專案管理，恐怕無法及時完成案件的驗收，不但會造成應收帳款的無法順利 回收，增加資金投入的規模，更有可能會有延誤罰款的隱藏性損失。 8. 設備應成立病歷表，其中應包含：基本資料、保養資訊、檢修資訊、保固期 的資訊、…，以利隨時了解各機器設備的好壞，及過去的歷史一覽表，最好 是透過資訊系統的登錄，以避免資料遺失及人為疏失。 所以本個案需要一套完整的系統，包含 SRM、CRM、專案型 ERP 的架構，同時由 於我們的 ERP 主電腦系統已經是 Oracle，所以如何與 Oracle 系統聯結成一套完整系 統，實為迫切需要。

第二節

進行再造工程的理由

在個案事業處過去近 30 年的營運中，之所以成長的重要關是：景氣及機會，所以 賺取的是景氣利潤及機會利潤；但在創新利潤及管理利潤上卻是乏善可陳。 但是反觀內部的管理分析: • 業務端：一直是以業務人員業績生產力來判斷業務人員的好壞，但業務人員生 產力僅以案件之售價扣除設備材料及安裝成本所得之毛利總和，來判斷業務人 員的好壞，並未考慮案件加工所產生的人事成本、營運費用、…，已經失真。 • 財務端：雖然事業處內各部門均為利潤中心，也能精準的計算出營運的狀況， 但卻僅限於部級以上主管關心，而非事業處內所有人員關心的重點。 • 未做好風險管控，降低潛藏的風險，導致損失ㄧ再發生，平白浪費許多利潤， 加上應收帳款票期偏長及客戶遲遲延緩驗收，一點一低的利潤就慢慢的流失。 然而實際上業務人員接單前自己、主管、產品人員、設計人員的投入；接單後商 務人員、工程人員、服務人員、…的持續投入，整個案件加工過程又很長，往往業務 的成本分析看來是賺錢，但是實際上是虧錢亦未可知，如何一方面讓業務清楚了解銷 售工業產品與消費性產品的不同，一方面讓個案事業處內所有的人員都可藉由作業平 台完全了解專案的進度，並藉此建立屬於個案事業處特有的前瞻指標、領先指標、當 下指標、歷史指標，讓所有的經營更加完善，使得個案事業處走上精緻經營的目標。

茲就個案事業處過去、現在觀念或作法提出說明，如表格 9 所述，其主要差異為： 1. 考慮方向： z 過去：點、線、面思維，其實僅是跟隨景氣變化，依靠既有產品深耕經 營。 z 現在：採取點、線、多面性、全面性、整體性思維，務求精緻經營。 2. 人員重視： z 過去：僅重視業務人員，將所有資源都投入在業務單位而已，造成工程 人員、服務人員、商務人員、營管人員均無法留住優秀人才。 z 現在：均衡重視產品人員、業務人員、工程人員、服務人員、商務人 員、營管人員，提出 Team Work 的理念，現在的競爭之所以能成功，都 來自於團隊合作，業務不再是唯一。 3. 成本觀念： z 過去：懂得計算的成本僅有：一級成本（各部門直接人事費用）、二級 成本（處本部人事費用分攤）、三級成本（總公司其他人事及費用分 攤）、四級成本（資金成本－應收帳款、庫存）、五級成本（獎金、分 紅）。

z 現在：經過學習 EVA（Economic Valued Added）課程及多方學習後後， 了解成本至少包含：一級成本（各部門直接人事費用）、二級成本（處 本部人事費用分攤）、三級成本（總公司其他人事及費用分攤）、四級 成本（資金成本－應收帳款、庫存）、五級成本（風險成本）、六級成 本（獎金、分紅）、七級成本（機會成本）、八級成本（股權成本）。 4. 營運指標： z 過去：大部份著重在歷史指標（訂單、業績、應收、庫存、獲利）、當 下指標（訂單、業績、應收、庫存），及簡單的領先指標（下月訂單預 估、下 6 個月業績預估）。 z 現在：期待可以全面性的了解歷史指標（訂單、業績、應收、庫存、獲 利、EVA、人員生產力）、當下指標（訂單、業績、應收、庫存）、領 先指標（下 3 月訂單預估、下 6 個月業績預估、產品生產力）及前瞻指 標（新產品開發力、新產品行銷力）。 5. 利潤掌握： z 過去：僅能掌握景氣利潤、機會利潤。 z 現在：期待可以掌握住景氣利潤、機會利潤、管理利潤、創新利潤。 6. 營運平台管理：

z 過去：CRM、ERP 且各自獨立系統。 z 現在：期待產生 SRM、CRM、ERP、PCM 一套完整系統。 表 9：個案事業處過去及現在的之觀念、作法差異表 過去 現在 考慮方向 點、線、面思維。 點、線、多面性、全面性、整體性思維。 人員重視 業務。 業務、產品、商務、工程、服務整體。 成本觀念 設備、材料、安裝成本。 營運費用：交易前後所產生的費用。 營運成本：一~五級成本。 一級成本：各部門直接人事費用。 二級成本：處本部人事費用分攤。 三級成本：總公司其他人事費用分 攤。 四級成本：資金成本(應收帳款、庫 存)。 五級成本：獎金、分紅。 設備、材料、安裝成本。 營運費用：交易前後所產生的費用。 營運成本：一~八級成本。 一級成本：各部門直接人事費用。 二級成本：處本部人事費用分攤。 三級成本：總公司其他人事費用分攤。 四級成本：資金成本(應收帳款、庫存)。 五級成本：風險成本。 六級成本：獎金、分紅。 七級成本：機會成本。 八級成本：股權成本。 營運指標 歷史指標：訂單、業績、應收、庫存、 獲利。 當下指標：訂單、業績、應收、庫存。 領先指標：下月訂單預估、下 6 個月業 績預估。 前瞻指標：無。 歷史指標：訂單、業績、應收、庫存、獲 利、EVA、人員生產力。 當下指標：訂單、業績、應收、庫存。 領先指標：下 3 月訂單預估、下 6 個月業績 預估、產品生產力。 前瞻指標：新產品開發力、新產品行銷力。 利潤掌握 景氣利潤、機會利潤。 景氣利潤、機會利潤、管理利潤、創新利_潤。 營運平台 架構 CRM：業務端手工Æ業務端電腦製表 Æ 業 務 端 ACESS 系 統 Æ 網 路 ASP 系統Æ網路 ORACLE 系統 與 ERP 各為獨立系統 SRM、CRM、ERP、PCM 一套完整系統

第五章 新作業平台概述

第一節

新作業平台流程規劃與系統分析

首先說明如何開始規劃新作業平台的步驟，即：作業平台重建過程中的基本設計 （Basic Design）檢討內容： 1. 檢討作業過程：填寫經辦作業說明，了解現狀作業流程、使用表單（依人員別、作 業別填寫「經辦作業說明表」，表格 10 所列為一實際「試車作業」經辦作業流程說 明表。其填寫內容包含： (1) 作業來源：從哪裡來、如何送達、作業頻率、如何送、送什麼來； (2) 作業項目：如何作業、何時作業、作業時限、協助人員、作業重點、作業需要 性； (3) 作業流向：給誰、如何給、何時給、須具備條件； (4) 作業依據； (5) 使用表單； (6) 使用工具； (7) 困難點及建議事項。 表 10：經辦作業說明表（例） 單位：服務部 職稱：工程師 作業名稱：試車作業 P：1 作業來源 從那裡來 林炯伶 如何送達 E-MAIL 作業頻率 每月初預定進度及隨時確認調整 何時送 試車一周前 送什麼來 派工單 作業項目 如何作業 先執行試車前檢查，爾後單機試 車，再進行系統試車 何時作業 依照派工單上安排之時間 作業時限 依照實際所需時間及客戶期待需 求 協助人員 工程人員 作業重點 1. 試車前安全檢查及要求 2. 試車標準 SOP 執行 3. 試車完成業主簽認 4. AUTO 位置視同正式使用保 固開始 作業需要性 極重要 作業流向 正常： 給誰 林炯伶 如何給 寄送或當面交達 何時給 試車完成 需具備資料 試車報告 異常： 給誰 工程人員或主管 如何給 當面或電話告知 何時給 異常發生時 需具備資料 無 作業依據 試車 SOP 使用表單 單機試車報告 系統試車報告 使用工具 精準三用電表、示波器 SCOPE、轉速計、噪音計 困難點 試車完成通常業主不願意簽 認 AUTO 下,業主不願意保固 開始 多次配合試車、消檢、… 建議事項 合約中盡量載明配合次數及 內容,以免應該試車卻因客戶 無法配合而經常空跑,造成浪 費 主管：劉俊宏 填表：劉茂昌 2. 進行現狀流程分析：以人員別分析其作業之程序、作業之目的及其必要性。 3. 進行訪談：

• 就不明確事項進一步了解。 • 了解現狀作業之問題點及需求。 4. 需求了解及整理：經由現狀作業之了解及訪談，整理出現狀作業之問題點及需求。 5. 擬定改造後作業流程：依據現狀作業之問題點及需求，擬定改善對策及擬定改造後 之作業流程。 6. 檢討改造後作業流程：項事業處各部門人員說明改造後之作業流程。 依檢討後之結果修正部分作業流程及期盼先了解預期的效益何在。茲將現狀作 業、問題點及改善對策、預期效益一一整理如表格 11、12、13 及 14 所示 表 11：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（I） 現狀及問題點 改善方案 預期效益 1. SRM 系統 目前無此系統 透過 SRM 系統改善 架構設立本系統 透過 SRM 系統可以了解新 產品開發力及新產品行銷力 的進度, 對事業處後續業績 的成長將有無比的影響 2. 案件分發程 序 Lead 案件未及時確認，無法 有管制 透過 CRM 系統改善 利用電腦自動 Alert(7 天以上每 天發送)業務及權責主管 強迫業務 Review Lead 案 件，及時追蹤以利轉為機會 案件 3. 案件確認程 序 Lead 未確認案件與無機會案 件無法區分 透過 CRM 系統改善 加設選項選擇 對應用行業之景氣可作更確 定之分析 4. Lead 主管再 確認程序 Lead 案件轉機會案件認定無 機會，由業務自行認定，主 管很難馬上了解 透過 CRM 系統改善 加設權責主管確認 Lose/退回/ 換業務之選項，由權責主管 Double 確認 對 Lead 案件之 Lose 判斷更 嚴謹，避免貽誤商機 5. 案件階段維 護程序 機會案件失敗原因不夠明 確，對未來管理分析造成不 足 透過 CRM 系統改善 各階段加設合理的失敗原因選 項讓業務人員挑選 透過失敗原因分析了解產品 競爭力、客戶關係、技師關 係及業務個人的成功率等 1.讓設計完成之案件更符合 我方規格 6. 案件階段維 護程序 案件設計成由業務自行認 定，無主管確認該案是否偏 向我方之規格 透過 CRM 系統改善 加設權責主管確認/非設計完成 但 Pass/退回選項 2.有助於分析未來設計完成 案件之成功率 vs.非設計完 成案件之成功率

表 12：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（II） 現狀及問題點 改善方案 預期效益 1.透過產品資訊 key in 列 出機會案件，一方面評估 該產品之推動狀況，一方 面可與供應商談判及 Forecast 2.技師資訊之 key in 可評 估與技師之關係及成功率 8. 報議價程序 某些該 key in 之欄位未 key，造成管理報表無法評 估 透過 CRM 系統改善 在報價階段，產品及技師資訊 要求務必 key in；在議價階 段，競爭者資訊務必 key in， 否則由系統管控無法存檔 3.可了解競爭者之產品、 價格等資訊，對未來案件 的成功率提升 1.由 PM 與供應商談判， 確保毛利率 9. 報議價程序 議價前之本分析及風險管 控表未電腦化且未經 PM 審核 透過 CRM 系統改善 成本分析及風險管控表電腦 化，且經權責主管及 PM 審核 確認(可 Revise) 2.成本管控由 PM 負責不 再讓設備成本為公開的祕 密 10. 訂單確認程序 訂單 key in 時成本必需重 新輸入一次 透過 CRM 系統改善 系統在報議價時的成本分析表 可轉換至訂單輸入(可 Revise) 可減化商務人員訂單輸入 的流程 1.藉以有效控管案件各階 段狀態 11. PCM01~PCM12 無具體管制案件狀況(PCM_{原 SM)或為人工記錄} 透過 PCM 系統改善 開發 PCM 系統(原 SM)結合 ERP 系統，以作案件管理 2.明確記錄案件產品病 歷，提高售服品質

表 13：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（III） 現狀及問題點 改善方案 預期效益 1.簡化審核流程及時間 12. 合約書會簽 合約書及風險管控表書面審 核 透過 PCM 系統改善 系統增設風險管控表線上審核 功能(合約書另行書面審核) 2.審核資料皆有電腦記 錄，不易被擅改 13. PR 作業流程 PR 作業中成本資料需要重 新輸入 透過 CRM 系統及 ERP 系統串 連改善 透過訂單系統中的成本分析資 料轉換到 PR 系統 可減化商務人員 PR 作業 輸入的流程 14. PR 作業流程 庫存料號設定規則零亂 透過 ERP 系統改善 料號重新編制 庫存料管理更明確清楚且 易於查詢 15. PR 作業流程 正確庫存量需人工統計 透過 ERP 系統改善 應增加計採購未入庫及訂貨未 出貨 更明確掌握庫存數量及貨 物流向 16. 採購 PO 作業 PO 單遲至作業績時才輸入 透過 ERP 系統改善 增加 PCM 管理報表 透過 PCM 管理報表告知主 管案件採購進度使能明確 得知與供應商採購之數量 及金額 1.現有開狀資料為人工記錄 不易查閱客戶是否已開狀， 或是本身是否已開將給供應 商 1.有效管理案件開狀情況 17. 開狀作業 2.財務處押匯收款後因不知 PO 單號與 L/C 編號之對 透過 ERP 系統改善 增加開狀作業程序，記錄(1)L/C 型態(2)L/C 號碼(3)開狀日(4)到 期日(5)金額 2.以利押匯後財務處銷帳

表 14：現狀作業、問題點及改善對策、預期效益（IV） 現狀及問題點 改善方案 預期效益 1.可減化商務人員業績作業 的時間 18. 業績作業 現有四種業績作業模式中， 揀料模式作業之成本資料需 由人工計算輸入，在分批出 貨時，常會造成各項次之毛 利率與整筆業績之毛利率不 相同 透過 ERP 系統改善 改由系統依各項銷售金額之 比例分擔成本 2.避免成本分配不均 19. 付款作業 AP 傳票須人工開立 透過 ERP 系統改善 作款作業簽核完成後，由系 統產生 AP 傳票 可減化商務人員付款作業的 時間 20. 付款作業 現有 AP 作業為書面簽核 透過 ERP 系統改善 增設 AP 付款作業模組，在 PO 金額不變下，可自由分期 支付，並且主管可分項簽核 可有效確認付款 21. 索賠作業 索賠作業人工記錄 透過 PCM 系統改善 增設索賠作業模組 使索賠資料得以有效保存及 查詢 茲將目前問題點及未來希望完成的方向，分別概述如下： 1. SRM 系統增設：對新產品之前瞻指標，包含新產品的代理計畫及新代理產品的行 銷計畫。 (1) 現況：目前暫時使用 Excel 表格，由產品人員各自追蹤管理，但實際成效緩 慢，產品在推動新代理取得的過程中，無法按預期目標完成；主管除非經常性 口頭詢問，也不知道如何協助。 (2) 期待：透過系統的架構完成，將預期的時程放入，如果已經超過預期計畫，系 統會自動 Alert 並通知主管，有助於主管協助及切入的時機點提醒；而且主管 可以依據系統上已完成的計畫目標，隨時要求檢視實際內容與成果。 z 確認已完成的產品將進入 CRM 系統中，由業務人員銷售，對同一客戶 可以擴大交易額，使業務人員的產生加值效益。 個案事業處過去的經營中沒有所謂的 SRM 系統，亦沒有真正的產品人員，因 為一直執著於發電機產品的專業領域經營，所以產品經理人都是由部級主管兼任， 由於個案公司時時刻刻要求業績的成長及利潤達成，完全偏向當下指標及歷史指 標，使得部級主管無法分心在產品的經營，就可以看到以下的缺失： z 對於新產品的代理速度緩慢。 z 對於既有產品的未來性及競爭力，缺乏有效的規劃。 z 由於部級主管每日繁雜的工作，無法建立良好供應商關係。 z 無人思考發展新事業，喪失轉向、整合的最佳契機。