低破式創新

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對消費者來說價值仍然比付出的金額更高(Morris, 2013)。

台灣的咖啡市場是在 1998 年的台北天母區迎來全台灣第一間的星巴克開 幕，1998 年搭著電影順風車，星巴克在台北的天母西路開了第一間門市(翁子 媛, 2018) ，出乎預料的，超商咖啡其實比星巴克更早開始在台灣紮根，從 1985 年開始就以美國的 7-Eleven 為標竿，在 200 多家門市導入滴漏式咖啡，

失敗後 2001 年捲土重來，以「7-Eleven 街角咖啡館」再出發，半年內開了 100 加但仍然沒有成功，直到了 2004 年以「City Café」品牌名，並在 2007 年以

「整個城市都是我的咖啡館」的品牌主張出發，才成功帶動超商咖啡商機(楊雅 民, 2016) 。如今超商的咖啡業績相較於一般的咖啡店來說是倍數成長，對一 般的咖啡店都造成不小的威脅，一切都是經由洞悉脈絡的重新出發，經由破壞 式創新，才得以成功打入中低價位市場吸引廣大消費者。以下就破壞式創新做 進一步的探討。

第三節、低破式創新

熊彼得使用創造性破壞(Creative Destruction)一詞來解釋創新在經濟循 環中的角色，這些創新，即是被發明出來的新產品及新技術，將不可避免地對 現有市場的競爭局勢產生破壞，而這些不斷發明新產品及新技術的企業及成為 經濟不斷進步不可或缺的一環。(Britannica, 2019b)。

一般而言創新都是提供比原本性能更好的產品，故創新的產品吸引原來市 場中的高端消費者，但是克里斯汀森(Christensen)注意到有一類的創新，故克 里斯汀森於 1997 年在他的個人著作《創新的兩難(The innovator’s

dilemma》中首次提出低破式的創新，改良自經濟學大師熊彼得(Schumpeter)於 1912 年所提出的《創新理論(Theory of innovation)》，其刻意選擇

Disruptive 而非 Destruction，與主流創新所偏重的產品特質做出區別。

以摩托車為例，起初發展以馬力及速度為主要追求的性能，並且其外觀也

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是陽剛類型的帥氣，吸引的多為粗礦及追求刺激的男性。而在其之後，速克達 推出主打方便簡單使用的創新產品，馬力及速度反而是其次，吸引了大批較無 在意速度的男男女女願意使用其代步。

克里斯汀森提出，低破性科技或是低破式創新是一種創造新市場及新價值 網路，並最後對現有市場及價值網路產生破壞的創新。在《創新者的兩難(The innovator’s dilemma)》中，定義出了三種破壞的關鍵因子：

1. 於任一市場中，皆有一個科技進步的比例，並且是消費者可以確切衡量效 益的，而為了簡化圖表，我們描繪消費者衡量進步效益的能力為一條直 線，以下方些微上傾之虛線表示，表示平均而言消費者認為科技已經足夠 滿足其需求。

2. 於任一市場中皆有高度創新之公司，由於其創新性，故不只滿足主流消費 者現今的需求，更包含了消費者將來會採用之需求，此原因之產生為，這 些創新的公司為了那些尚未滿足的顧客，創造更好的產品以賺取更好的利 潤。

3. 第三關鍵因子為持續性創新與低破式創新之區別，持續新創新目標為滿足 高需求及高品質之顧客，致力創造相較現有產品性能更好之產品，其可能 為不連續創新或在技術上有高度突破；無論如何，現有廠商總是會在持續 性創新上獲勝，其具有高度的動力及資源使他們不斷取勝。

而低破式創新，並非要帶來性能更好的產品給現有市場的顧客，而是經由 破壞並重新定義科技進步的軌跡，將具有不同效益的產品帶到市場上，其產品 更簡單、更方便並且較便宜，呈現給新的或是需求較低的顧客。當其展品在新 的或較低端的市場站穩腳跟，科技進步的循環隨即開始，而由於科技進步的速 度大於消費者對於性能的要求，故這樣的破壞式創新最終會吸引需求較高的顧 客，當此情形發生時，新廠商即能逐漸打敗現有廠商。

由於現有領先廠商總是專注於高利潤的市場，且從未有動力去爭取那些吸

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引破壞者的新的或低端市場，故破壞者能夠癱瘓領先廠商，這樣的現象稱為

「不對稱動機」，此為創新者兩難的核心，也為創新者創新的開始。

圖 二-1、低破式創新

來源：The Encyclopedia of Human-Computer Interaction, 2nd Ed.

在現實中，低破式創新中可以分為兩種種類，可將其繪製為三軸如下圖所 示，垂直軸為產品性能、水平軸為時間，第三軸為新的顧客及新的消費情景，

以下說明兩種低破式創新場景。

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圖 二-2、低破式創新類型

來源：The Encyclopedia of Human-Computer Interaction, 2nd Ed.

1. 新市場的低破式創新

一般新市場的破壞式創新為與「非消費族群」的競爭，由於其創新產品相 當的便宜及簡單使用，故會吸引一群新的消費族群，諸如：個人電腦、索尼 (Sony)的第一款隨身收音機，或是佳能(Canon)的桌上型相片複印機等；新市場 破壞者的挑戰為創造新的價值網路，而非向現有競爭者挑戰。雖然新市場破壞 者起初為與非消費族群的競爭，但隨著科技持續進步，其最終會吸引顧客從原 有的價值網路轉向新的價值網路，從需求較低的階層開始，破壞式創新並未要 侵略主流市場，而是吸引顧客，由於新產品更高的方便性，而從主流市場轉移 到新市場。

由於與非消費族群競爭，故現有廠商在現有消費者轉移離開前都不會感到 威脅，事實上，當低端的客戶被吸引離開，領先廠商反而感到高興，因為這樣 他們才能專注在高端的市場上。

2. 低階市場的低破式創新

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在主流市場的低端價值網路紮根的破壞稱為低階破壞，諸如小鋼鐵廠 (steel mini-mill)、折價零售(discount retailing)以及韓國汽車製造商進入 北美市場，皆為純粹的低階破壞，其並未創造新的市場而僅是低成本的商業模 式，藉由取走對現有廠商最沒有吸引力的顧客成長；儘管新市場的破壞及低階 市場的破壞不同，但都同樣造成現有廠商的兩難：新市場破壞促使現有廠商忽 略破壞者，而低階破壞讓現有廠商想要從破壞中離開。

非常多的破壞都同時混合新市場破壞及低階市場破壞，如西南航空，其首 先瞄準的是原先擁有二手車或搭乘巴士的客人，讓他們願意改搭乘飛機，但其 之後將主流航空價值網路中，較低階的顧客拉走。

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18-29歲 30-39歲 40-49歲 50-64歲 65歲以上

18歲以上曾喝酒比例

男性 女性