作業效率與系統優化

3.1 全球成品海外 JIT 倉監控與補貨規劃系統

問題與背景:

隨著全球委外與 VMI 的興起，越來越多國外品牌客戶要求配合就近設 立 JIT Hub。在本專案啟動的前三年 A 公司被要求設立成品 JIT Hub 的業務 比重已經由不足 10%到近 50%，加上客人指定的 JIT Hub 與 3PL 往往為他 們長期合作夥伴，導致 A 公司比須跟超過 40 家的 3PL 與倉儲業者互動，

且同一地區還因此得配合不同客人設立不同的 JIT Hub，因此在專案啟動時 的 JIT Hub 已經破百。

為了支援 JIT 業務模式的運作，CS 每週甚至每日都須要蒐集、統計、

追蹤這些 JIT Hub 的進出資料、核對庫存異常、對品牌客人或成品 OEM 組 裝廠之間收貨的對帳與立帳請款，再加上在 JIT Hub、客人或組裝廠之間協 調、追蹤、溝通第三方物流從工廠到在途運輸文件、數量、時程。最後、

還得確認 ERP 上所有的工廠出貨、運輸批追蹤、收貨、庫存都與這些文件 單據與外部資訊的一致性。

這些作業導致了大量的人力消耗與作業時間遞延，更遑論其中複雜關 係中潛藏的作業錯誤風險。由於此趨勢在當時似乎會繼續上升或惡化，因

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此被管理階層定位為必須優先改善的流程或管控的風險。

單位與職掌:

Corporate SCM 規劃此系統的流程，與使用者確認需求，並負責將各流 程所需要的資料內容與格式以及進出資料的確定，為此系統的管理負責單 位。集團資訊部門 (Corporate IT) 則負責系統設計與實現。

主要作業單位為各事業處的客戶服務部 CS 與各廠的進出口部門。CS 是負責接單，根據客戶各海外 JIT Hub 的提貨計畫，去計算出工廠的出貨 量與出貨時程。並根據安全庫存所需完備的時間，選擇適當的出貨方式與 安排出貨計畫。CS 並需要將 JIT Hub 已提貨的數量，與客戶核對完之後，

開立請款發票 (Billing)，並催收帳款。

進出口部門則根據 CS 的出貨計畫書，與指定的 3PL 安排貨物出口，

並將出貨通知(Advance Shipping Notice, ASN)訊息，傳遞給 JIT Hub，以便 做預先清關之準備。

作業與流程:

流程則涵蓋了: 工廠出貨、在途追蹤到 JIT Hub 收貨、出貨、存貨訊 息以及補貨建議與計畫之主要流程。第二則是客戶提貨與 JIT Hub 出貨之 對帳到開發票給客戶。因為作業流程所需時間很長，且需要與第三方做資 料的接受與確認，因此，專案的三大目標是:

z 透過系統平台改善作業效率與資訊遞延、減少錯誤。

z 提高集團對於海外 JIT Hub 庫存與未來天數的可視度。

z 建立海外庫存風險異常自動管控機制。

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圖 5-13：JIT 出貨、在途、收貨與補貨計畫流程 資料來源: 本研究整理

圖 5-14：提貨之對帳到開發票流程 資料來源: 本研究整理

本專案初期的架構是透過 B2B 聯結取得原始資料自動處理後直拋 ERP 與其它系統；初期訪談與統合各事業處與客人的需求與流程，分析歸納後，

發現還需要另外建置海外在途(Goods In Transit, GIT) 與 JIT Hub 交易追蹤 資料庫，因為原本的 ERP 與 A 公司 eShipping 系統的出貨資料並不具備反

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向容錯與追蹤能力，此外流程中還包括補貨規劃與版控的機制，因此還需 要建置補貨規劃平台與一個多維度的資料庫來保存不同時段、不同版本的 補貨計劃紀錄。

圖 5-15：全球成品 JIT Hub 監控與補貨規劃範圍 資料來源: 本研究整理

專案最大的挑戰來自於內外兩方面：以內部作業來說、原本這些作業 雖然類似但是資料與流程並不具備統一的規範，但是因為許多都是客人行 之有年的作業方式，要求其更動的困難度往往很高；故只能大量應用複雜 的物件導向分析與設計架構以兼容這些資料與流程在一個相同的架構下。

此外、外部資料的取得也比預計要困難許多，由於每個地區或國家的 EDI 或 B2B 能力、規格、甚至設計偏好均不同，再加上異常檢查、預防與 處理機制，導致整合的費用難以隨著系統而有效地降低。專案經過 18 個月 後，完成所有的系統建置與到 60%的 JIT Hub，之後就以每季 5 個 HUB 左 右的速度持續實施與導入。然而、隨著客人變動與新 OEM 專案的變動，每 年都會有 10 個以上的新 HUB 及 3PL 跟客戶需要被納入，持續增加。

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現況:

z 透過集團整合各事業處分散之系統平台，並改善作業效率與資訊遞 延、減少錯誤。

以往業務支援單位必須每天到幾十個網站上去查詢下載不同 JIT Hub 不同格式的報表，彙整轉換後再與 ERP 的報表比對整理成需要的格式；與 客人確認後，逐一輸入再產生報表確認其一致性，作業平均花費每週工時 的 15%~30%，作業遞延時間約在 2~4 天。轉換為整合之系統平台後，針對 已經連上 B2B 平台的 JIT Hub 與 3PL 的部分，系統已經直接下載最新的 三方匯整資料，使用單位直接檢視產出的報表或透過報表轉換器提供給客 人。之後、配合客人同意的 Billing 項目將資料篩選後直接產生多階勾稽 ERP 文件與交易作業。大幅改善作業時間與資訊遞延；更有效減少經常性錯誤 與資訊不一致的問題。

z 庫存可視度的提升

因為 A 公司的海外 JIT Hub 的銷貨方式是採用兩階段銷貨方式，先透 過海外子公司進口至 JIT Hub，再透過子公司銷售給客戶；因此在兩邊的財 務帳上其實都低估了真正的成本天數所造成的風險。當平台導入後，A 公 司、子公司與客戶都可以看到從工廠到 JIT Hub 的所有端的庫存，共同對 於整體庫存狀況與風險有明確的掌握。

z 庫存風險的降低與管控

海外庫存多半要求 14~30 的安庫，加上在途 14~25 天的運輸時間，再 加上成品因為運務安排的要求也會有 2~3 天的前置時間，因此正常來說的 總體庫存約為 45~60 天；但是如果考量整櫃運輸降低費用每兩周補貨一次 的狀況，實際上的庫存風險會更高。這樣對毛利普遍 5%以下 OEM 是個嚴 重的風險，因此透過系統平台自動警示安庫的過往天數，與預估天數的警 示處理流程，促使客人與業務支援單位共同對不同熱賣等級或是支援等級 產品的補貨策略進行更合理化調配。

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小結:

海外成品庫存是滿足客戶需求與提升服務水準的重要項目。與前述存 貨管理同樣的，成品庫存也是公司重要的現金流績效的決定性指標。隨著 與日俱增的海外 JIT 業務模式，全球化供應鏈管理的能力，必須要透過有 效的資訊系統來滿足大量的資料交貨與及時性。隨著資訊化技術與能力的 提升，這一類的 IT 投資與能力的建立，對供應鏈績效提升是不可或缺，並 有絕對性的幫助。

3.2 電子化採購與供應商互動平台

問題與背景:

如前文所述，A 公司專注在電腦週邊、手機零組件與辦公與數位家庭 系統的 OEM 產業，因為服務客人的產業與產品特性的不同而採用了多事業 單位的架構。然而、為了更有效地服務客人，相對應的生物管、採購、製 造等組織均分散在各事業單位中，因此如何確保這些分散的功能性供應鏈 單位運作的效率性與風險性，便成為 A 公司供應管理上的一大挑戰。

此外、這樣的產業鏈位置導致採購上有多樣少量的特性，加上經常性 必須配合市場變化要求調整生產時程；如何在最短的時間內將這些變化的 訊息傳遞到供應商端，轉嫁客人的壓力讓供應商快速配合進行齊套供貨與 備料，或是將異常的狀況即時反饋到生物管單位，以減少資訊遞延的長鞭 效應，便成為 A 公司在供應管理上的另一個重要課題。

單位與職掌

Corporate SCM 規劃此系統的流程，與使用者確認需求，並負責將各流 程所需要的資料內容與格式以及進出單位資料的確定，為此系統的管理負 責單位。Corporate IT，則負責系統設計與實現。

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本系統(以下稱 eSupply)的主要使用單位為各 BU PMC 的採購。物管、

生管與品管與會計是次要的使用者。

作業與流程:

A 公司在 1999 年參加政府推動的 B 計畫專案，展開電子化採購與供 應商的互動平台建置- eSupply，在 2000 年正式上線。經過 2 年期間的推廣，

接近 90%以上的廠商使用此平台接收採購訂單(Purchase Order, PO)、回覆交 期、安排交貨對帳單核定與確認。不到 10%的國外零件生產大廠，則因為 買方市場，不願意上此平台。A 公司對此限制也開發相對的應變系統，做 採購訂單的交付。專案初期最大的作業改變是將紙本的作業全面無紙化，

訂單的簽核也更快速與透明。大大的提升了採購的訂單處理時間由數天減 少成數小時。交貨訂單的正確性提升到 90%以上。

A 公司不依此為滿足，在 2008 年重啟 eSupply 提升專案。除了將舊版 的系統做效能的提升外，並針對使用者的建議，包括廠商，也做了一次全 面的調查與功能升級，例如: 交貨看板的友善使用介面，訂單確認的異常 流程提示與交貨驗收的控制 。同時，針對新導入的 VMI 與現地廠商 JIT 交貨模式也開發了相對應的作業模組。因此，eSupply 的廠商互動對象也 擴大到了 VMI Hub 的 3PL。除了外部使用者擴大之外，外部使用者也加入 了生管的角色。生管所負責的生產排程，也可以經過上傳 eSupply 的方式，

讓採購可以依生產排程從按天交貨，細化到按小時交貨。採購作業的流程 用以下模組所涵蓋:

z 關鍵零件需求預測計畫 z 訂單確認與變更流程 z 交貨看板與排程 z 進料驗收流程 z 付款與對帳

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專案目標:

z 建構無紙化之統一化採購與供應商流程與互動平台，改善效率性與管 控力

z 配合各種不同的供應商互動模式，提供快速且精確即時的供貨可視度

z 配合各種不同的供應商互動模式，提供快速且精確即時的供貨可視度