內部精實文化建立與組織調整

A 公司成立以來，組織文化一直以「人性本善，群策群力」為宗旨，

也處處表現在企業內部組織的活動，與員工的教育訓練。雖然公司並沒有 將精實當作是口號來奉行，但是從高階主管以身作則的表現所影響到公司 文化的形成，與在作業面要求與競爭力建立的構面來觀察，精實的思維實 則處處可見。例如: 在消除浪費的精實思維在物料管理上的做法，可以公 司 CEO 對解釋物料的簡單的一句話:「料就是錢」中來說明。A 公司對於 料的管理小從總務雜項、生產性輔耗材到生產性的材料都要求料帳準確與 領用管控。其中，從公司的物料成本約佔比 70~80%的重要性來看，及時 性物料進料計畫，以計畫與資訊的精準與反應速度來代替存貨，從正確與 及時的物料使用，減少浪費，便是從 2009 年開始在供應鏈管理中所建立的 一項重要的活動，並將此模式逐步建立並成為企業的標準流程之一。A 公 司運用精實思維， 所表現在內部優化的具體作為，由下述兩個例子做證明:

例一: 資源整合，將部門間的權責重新定義，去除無附加價值之活動 此一消除浪費、無附加價值的活動即是表現在訂單處理的流程與組織 設計。一個 OEM/ODM 的製造公司的業務活動可以分為三個階段: 初期的 業務開發，開案之後的產品與專案管理、試產安排與產品驗證到最後的量 產出貨。一般 A 公司的接單作業會是以事業單位 (Business Unit, BU)的業 務部門接單、將訂單轉給工廠接單單位、工廠接單單位再將訂單需求轉給 生管、生管安排產能與物料料況確認之後再逐級回饋至客人。通常一個訂

26

單的回應速度需要三到五天。A 公司在接單流程上所去除無價值的活動便 是將中間只是做訊息傳遞的流程去除，以兩點直線為最短距離的概念，輔 以 ERP 系統的設計，讓各企業單位之間的訂單可以由 ERP 系統直接轉換。

成功的做到了訂單回應的速度縮短到 2 天之內。具體的做法便是將 BU 業 務單位接單的工作轉與中國工廠客戶服務(Customer Service, CS)接單，甚至 如果中國國內的內銷或轉廠的客人，則由資材單位的生管接單。由接單生 管直接對應客戶的生管，聯繫訂單交期與出貨的安排。對於國外客人的訂 單管理，如果是長天期材料的準備、交期與庫存資料等，也由工廠的物管 直接對應。

例二: 流程整合，去除不必要的物料搬運與重複性作業

在各事業單位間往返的作業之中，也將重複且無附加價值的活動去除 或一次性的集中化。以工廠的生產活動為例，A 公司在供應鏈向上整合策 略中，將 SMT 的作業由外購轉為自製。並以 SMT 的專業製造與品質能力 做為公司核心的競爭力。每年均會投資相當金額在機器設備與培養技術人 才以提升 SMT 的生產與技術能力。A 公司是採利潤中心制，因此，各事業 單位的外銷工廠與 SMT 廠為不同的利潤中心。SMT 是走來料加工的方式，

其利潤來自代工費，材料則為各廠提供，交由 SMT 廠打件完之後交回各 廠。在 2009 年以前，各外銷廠處理材料進料與儲存搬運，並各自設立恆溫 恆濕之貴重電子倉。由外銷廠開立工單給 SMT 廠後，依照希望交貨之交期 提前數天，將工單材料備好後，各廠之倉庫人員，配送到 SMT 廠，由 SMT 廠倉庫人員點收並入庫暫存。依此模式之下，所產生的問題是:

1. 各廠需要建立自己的貴重電子倉空間與管理人員，產生公司資源 的重複與浪費。

2. 各廠需有物料的搬運與收發流程、帳目進出需各自完成進出作 業。增加無價值的作業與作業時間變長。

27

3. 外銷廠的期望與 SMT 的實際排程有不一致時，各備料的準備常常 非 SMT 所需。造成 SMT 上線困難。

針對以上的問題，A 公司成立了一個中央電子倉，由 SMT 廠負責管 理。將各廠的物料由廠商直接交貨到 SMT 中央電子倉。各外銷廠只需將公 單發給 SMT，材料收料、檢驗、入庫、工單備料由 SMT 中央電子倉統一 處理。這也是另一個精實思維運用在公司組織與流程上改善的實際的作為。

精實思維對 A 公司的影響，除了表現在作業流程面，對 A 公司組織 建立發展上，也表現無遺。A 公司的組織是採利潤中心制，以精簡為組織 設計原則。分成產品事業單位 BU、功能總部、製造總部與技術研發中心。

各 BU 有其所屬的製造工廠，有各自的供應鏈執行之資材部(PMC)負責，統 籌由廠長管理，並向事業單位最高主管 (BU Head) 報告。各 BU 之廠商開 發與材料詢價、議價與供應商管理，則統一由採購開發單位 (Sourcing)負 責，直接向 BU Head 報告。

圖 4-2：A 公司組織圖

28

資料來源: A公司簡介http://www.primax.com.tw

此外，在供應鏈作業中需要有事權統一與作業綜效之流程，則隸屬於 集團之功能總部與製造總部。如: 進出口處 (Import & Export) 則隸屬製造 總部，包括關務與船務單位。負責所有事業單位製造工廠之報關，與材料 進口、成品出口的車輛安排與相關出貨文件的制定與 3PL 公司的決定、議 價與績效管理。功能總部中則另設立集團供應鏈管理部(Corporate SCM)，

直屬於執行長，負責制定公司整體的供應鏈策略、供應流程與供應鏈管理 制度與供應鏈系統的建置與開發。為了執行供應鏈策略，Corporate SCM 負 責每年供應鏈績效指標設定與評估，也發起改善專案與監督各事業單位的 落實。同時，Corporate SCM 對供應鏈作業之人員提供教育訓練於供應鏈知 識與技能的培養。以期能完備公司在供應鏈管理作業之表現與競爭力提升

第四節 供應鏈策略

A 公司的供應鏈管理在不同的時期，依外部環境的變化，有不同的策略擬 定。策略的訂定是以要解決的問題為導向 (issues driven)，去滿足最終客戶 的需要與企業營運的目標。A 公司 ODM/OEM 的生產於所策略聚焦的四大 產品領域，同時存在少樣多量 (high volume/low mix) 以及多樣/少量 (low volume/high nix) 的需求，也加深了供應鏈管理的複雜度與挑戰。發展至 今，A 公司的供應鏈管理策略必需解決以下所面臨的問題:

1. 市場需求的劇烈變化與不確定性

2. 產品開發到供貨的時間縮短，同時，產品生命周期變短

3. 產品橫跨不同領域，客製化強，零件共用性低，供應商多

4. 少樣多量的產品群，關鍵零件的掌握度低

29

5. 多樣少量的產品群，零件取得總成本高，供應商管理難度高

6. 物料成本占比高，呆滯料風險高，存貨管理越發重要

7. 持續的成本壓力，獲利降低

為了解決以上的問題，A 公司的供應鏈策略，必須要能夠讓企業在快 速變化的環境中，建立公司供應鏈的競爭能力與提供客戶價值與滿意為 主。此精實思維的引導與策略目標展開之作為，是先將供應鏈以外部客戶 需求管理以及內部供給管理分成兩個部分，以供應鏈策略與流程設計為主 軸，去做提升與改善。從中所能產生精實效益，便能產生供應鏈的效益在 最佳總成本 (best total cost) 與客戶滿意。

為了要達成此目的，人員的觀念必須要正確的建立，與精實思維能否 植入變成組織的文化與員工做事的精神，是供應鏈策略中重要且必要做到 的條件。除此之外，如何協助作業流程的順暢、作業效率的提升，與供應 鏈中龐大且繁瑣資料的可視度與正確性、資訊的即時性，便是供應鏈資訊 系統中另一個重要的工具。因此，A 公司的供應鏈地圖以透過整合供應鏈 與改善流程、建立供應鏈組織能力與系統效能，來達成供應鏈成本最佳化 以及風險管控的目標。藉由供應鏈績效表現與核心競爭力，提供客戶價值 並支持企業營運利潤的最終目標。

組織能力與系統效能

需求計畫 與管理 供給計畫

與管理 供應鏈整合

與流程改善

供應鏈目標: 持續成本最佳化與風險管控 客戶價值

企業利潤目標

圖 4-3：供應鏈策略方向與目標 資料來源: 本研究整理

30

31