組織與人員能力

4.1 供應鏈組織設計 問題與背景:

A 公司有鑑於材料成本之年年高漲，與採購能力的強化需要，於 1998 年，在 BU 採購組織之上，成立集團採購與供應管理部門 (Purchasing and Supply Management, PSM)部門，集合各 BU 具技術背景的工程師，以材料 成本改善每年至少 15%~20% 為最高目標之外，同時也做了採購作業與權 責的重新分工，與制定全公司一致的採購流程與管理制度。到了 2000 年，

將 PSM 在採購管理的成功經驗，與客戶業務模式 JIT 的需要，將組織管理 範圍擴展到全球運籌管理 (Global Logistic Management, GLM)，並於隔年，

2001 年改為供應鏈管理部門: Corporate SCM，在中國大陸功能總部增設進 出口處，統一進出口作業與運輸成本管理，不久之後也將客戶的需求管理 也納入 Corporate SCM 管理之範疇。

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單位與職掌:

A 公司在供應鏈管理設有 Corporate SCM，直接向 CEO 報告。大陸功 能總部進出口處則直接向中國總經理報告。各 BU 則有各自的供應鏈作業 執行單位。

z Corporate SCM:

負責制定公司供應鏈策略、管理原則與制定作業流程與標準。為公司 整體供應鏈績效負責，並盡監督與督導 BU 之責任。對於公司整體供 應鏈績效與組織能力之提升與問題與解決，提供內部顧問服務、教育 訓練、組織建議與啟動供應鏈改善之專案。

z Corporate 進出口處:

制定與執行所有工廠之進出口與關務作業。負責決定 3PL、運輸成本 控制與 3PL 績效管理。

z BU CS:

負責訂單與需求預測管理: 掌握客人之預測計畫、發佈與維護需求 量、量產產品之接單、出貨排程制定、應收帳款、JIT Hub 倉之存貨 與倉儲成本管理。為主要客戶訂單執行溝通的窗口。依事業部策略，

分別設立於台北總公司及大陸製造工廠兩地，由台北總公司 CS 統一管 理，直接向 BU head 報告。

z BU Sourcing:

負責開發材料廠商與價格決定，為物料單價對售價比(material to price ratio, M2P) 的負責單位。同時，也負責該 BU 之策略廠商關係與廠商 管理。分別設立於台北總公司及大陸製造工廠兩地，由台北總公司 Sourcing 統一管理，直接向 BU head 報告。

z BU PMC:

負責業務訂單執行。PMC 編制有生管、物管、採購、及倉庫四個功 能單位。

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„ 生管 (Production Control, PC): 負責接單、產能規劃與生產排程及 生產進度控制。

„ 物管(Material Control, MC): 負責料況掌握、ECN (Engineer Change Notice) 物料管理、存貨進度控制與庫存天數管理和呆滯料處理。 (Profit Center 1)

Plant 1

PMC 1

PC 1

MC 1

Buyer 1

Mfg Function

CCS 1 CHN Sourcing 1

CS 1 Sourcing 1 Sales/PM 1.

W/H 1

Import &

Export BU 2

(Profit Center 2)

CS 2 Sourcing 2 Sales/PM 2.

Plant 2

PMC 2

PC 2

MC 2

Buyer 2 CCS 2 Sourcing 2

W/H 2

Shipping -BU 1

Shipping -BU 2

圖 5-22：A 公司供應鏈組織 資料來源: 本研究整理

現況:

A 公司的供應鏈組織，歷經兩次較大的改革: 第一次是 1998 年的 PSM 組織的成立，將供應鏈管理的層次提升到 Corporate 單位。同時，也 將公司的採購管理，分成 “採購開發(Sourcing) ” 與 “採購(Buyer)” 兩個不

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同的權責與單位。其考量點主要有二: 一是考量 Sourcing 與 Buyer 的人才 所具備的專業技術與能力是也所不同。二是因為權責有別，可以防止採購 舞弊，由 Sourcing 負責前端的計畫工作，並對 M2P 負責。採購則對採購訂 單的數量與交期負責，確保材料的交貨準時。

另一次較大的改革則是將訂單服務的工作，在 2000 年初，由總公司移 轉到大陸，成立 CS 部門，並在每年公司所做的客戶滿意度調查 (External Customer Satisfaction Survey, ECSS)，在客戶服務的這個項目，有關於訂單 安排與交期準確性兩個評比，每年都贏得高於 90%以上的滿意度。

A 公司每年業績穩定以 15%~25%幅度成長，至 2012 年為營收美金 150 億元的公司。供應鏈從業人員人數穩定，佔總公司間接員工人力約 15%。

透過組織流程的簡化與作業設計 (如第四章第三節所提之精實組織調整實 例)，以及前述效率提升改善專案以及 IT 系統的建置，使得人員生產力 (生 產力=營收/人數) 每年可維持 10%~15%的提升。

Corporate SCM 亦為精簡的組織，以不到 8 人的編制，管控各 BU 供應 鏈作業的執行與績效表現。對於作業效率差的作業與部門，如倉庫持續進 行專案改善與紀律要求。

小結

A 公司 Corporate SCM 與 BU 供應鏈組織歷經近 15 年的磨合與調整，

歷經過多次因事業部整併將供應鏈單位整合，也因為業務模式的改變、或 因為提升客戶滿意與價值服務而將業務相關、功能相近之單位大幅簡併，

以精實組織提昇效率的思維，才能做到不斷成長與能夠接受更多挑戰的執 行團隊。

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4.2 教育訓練課程與人才培育計畫

問題與背景:

早在 2002 開始，Corporate SCM 有鑑於公司供應鏈管理執行單位在各 BU 所執行的成效不一，供應鏈團隊中成員的資歷與經驗是其中影響表現的 關鍵因素，加上每年公司以接近 15%~20%的成長，新產品事業部、新工廠 幾乎每年都有新建立之需求。故在 Corporate SCM，便擔任公司供應鏈管理 教育與訓練的計劃與執行單位。希望在供應鏈管理的專業領域以及供應鏈 人才培育上，可以源源不絕的提供 BU 優秀的經營團隊跟與時俱進的供應 鏈知識與技能。

單位與職掌:

教育訓練的課程設計與要達到的目標，由 Corporate SCM 規劃與執行。

講師有企業外部，大多是是企業的內部講師。內部講師除了由 Corporate SCM 成員擔任之外，也會來自 BU 有經驗之供應鏈部門主管，以及相關單 位，如法智部主管擔任。內部講師是經過公司人資部的內部講師認證並授 予證書。各 BU 的供應鏈相關流程執行單位則是受訓者。不同職級的員工，

必須接受不同程度課程的訓練，並且需經過考試合格。如考試不合格，或 上課缺席與學習態度不佳者，則報請主管後，予以處罰甚至開除處分。

作業與流程:

Corporate SCM 於每年年底訂定次年的年度訓練計畫，並交由 CEO 核 准。供應鏈訓練的目的為:

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z 提升 BU 的供應鏈作業相關帶人主管，對於供應鏈相關領域之專業管 理知識

z 訓練供應鏈作業人員執行工作所必備之知識，與相關系統工具的操作 精熟度與正確無誤。

z Corporate SCM 需提供觀察名單給 BU 或人資部:包括不適任者或有潛 力值得培養的人才，給予不同的教育訓練課程與未來發展計畫。

z 建立團隊合作之精神與問題解決的能力。

所設計的訓練計畫可分成三個層次:

z 基礎供應鏈課程 (Fundamental Supply Chain Management)

主要參加人員為新進或兩年以下在 BU 供應鏈相關單位的員工。課程 內容為每個月開課，如:基礎供應鏈管理、物料管理、生管與倉儲管理、

採購管理與 ERP 操作。由不同 BU 部門主管-內部講師擔任。

z 進階供應鏈課程 (Advanced Supply Chain Management)

主要參加人員為兩年以上在 BU 供應鏈相關單位的員工，或被單位主 管指定有潛力的員工。課程內容為每兩個月開課，如:進階供應鏈管 理、物料管理、生管與倉儲管理、採購管理。由集團 SCM 部門之內部 講師擔任。

z 供應鏈策略與團隊合作 (Supply Chain Strategy and Teams Building) 主要參加人員為 BU 供應鏈相關作業之部門主管，或被 Corporate SCM 指定 BU 有潛力的員工。課程內容為每季開課，以研討會(workshop) 方 式進行，內容除了宣導集團供應鏈策略與執行方針之外，針對每年要 推展的專案目標，與改善重點，也會在 Workshop 中宣導。Corporate SCM 會視需要，選擇專題訓練，如: 問題解決方法、團隊精神建立、

精實供應鏈等。由 Corporate SCM 部門主管或外部講師擔任。

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現況:

A 公司自 2002 年開始實施供應鏈訓練與人才培育，至今每年辦的教育 訓練課程至少有 20 門課以上，相較於集團內的其他部門，人員的流動率相 對的較為穩定。BU 供應鏈作業相關主管經過專業培訓與人才養成之後，其 對於新的知識與市場供應鏈觀念與要求的變化，更能同步更新。因此，在 後來每每遇到客戶更嚴苛的要求，市場需求與供給的變化與不確定性增高 的挑戰之下，都能夠與 Corporate SCM 集思廣益的去面對問題，並能找到 好的方法去解決。A 公司各個 BU 的供應鏈組織的能力與表現，反應在客 戶每年的 ECSS，在客戶服務與交期這兩項與供應鏈相關的滿意度，都可以 得到客戶的肯定與滿意。

小結

公司的最大資產在人，人才培育為企業之本，供應鏈的作業執行與績 效表現，必須要有當責之專業工作者與其管理主管的共同努力與自我提升 之下，才可以有超越競爭者的表現，在供應鏈的未來挑戰，隨著微利時代 的來臨，如何將精實思維植入成為團隊的文化，以及用精實的手法去將公 司的供應鏈作業與流程去除浪費與優化，光靠 Corporate SCM 少數人是不 夠的，這需要在 BU 就能夠精實的團隊去自我管理。從供應鏈策略向下展 開計畫，並落實執行，才可以提升公司營運的成果與創造獲利。

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