第五章 供應鏈具體作為
第一節 供應鏈整合
1.1 需求與供給協同規劃
問題與背景:
A 公司對滿足客戶需求的做法，隨著時間與客戶下單的流程，而有所 改變。在初期以接單生產的方式至港口交貨，後來則因為產品的發展更加 有技術性與多元化，在長天期材料的考慮之下，為了要縮短交貨期，轉而 用客戶的預測計畫備料，接到正式訂單後排產。這時候，A 公司已開始與 這些特定的供應商合作，分享客戶的預測計畫。然而，就在這幾年當中，
客戶對供應鏈的要求與涉入也越來越深。以美國知名平板手機公司為例，
就其所發佈給 A 公司的需求計畫，人員、設備規劃，材料進料計畫到成品 安庫，都要求 A 公司每周至少更新兩次，同樣的要求也應用在 A 公司的主 要供應商。該客戶用此協同合作的方式，清楚掌握住其供應鏈中每一環節 的供給狀況。
單位與職掌:
A 公司的需求承接單位為 CS 部門，負責維護需求預測於系統中，以展 開物料需求與補貨計畫。CS 同時需要監控海外 JIT Hub 倉的存貨消耗狀 況，並及時維護於存貨系統中，以便反應最新的庫存水位。PMC 則需要依 照客戶的提貨計畫 (pull plan)，以及 JIT Hub 的存貨水位與客戶議定的安全
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庫存水準去計算補貨計畫，並依此補貨計畫安排產能與人力及材料。PMC 是主要與客戶的全球供應商管理單位 (Global Supply Management, GSM) 和物料計畫管理單位 (Material Planning Management, MPM)以及製造計畫 管理單位 (Operation Planning Management, OPM) 的主要窗口。除了提供公 司內部的供應鏈準備狀況，包括: 人、機、料之外，還需要將所有特定的 材料備料狀況，提供報表給客戶之 GSM、MPM 與 OPM。客戶會據此核對 並追蹤生產與補貨計畫的正確性與完成度。
作業與流程:
由於客戶對供應鏈的涉入很深，對 A 公司的供應鏈作業所要求的資訊 廣度與及時性極高，因此，A 公司將工廠的 PMC 做為直接面對客戶 GSM 的主要窗口。客戶每周會給 6 個月滾動的需求，需求包括兩個部份: 海外 每個 JIT Hub 的 Pull Plan，以及其 OEM 最終組裝工廠的 MPS。客戶對需求 變動並無時間與數量的上下限制，且要求 100%滿足計畫的變化。因此 A 公司所有內部的供應鏈資源的準備程度，以及下游供應商的材料來源，需 具備很大的彈性。
PMC 需要在收到 JIT Hub 的 Pull Plan 以及 OEM MPS 之後，根據海 外 JIT Hub 倉的存貨、安全庫存水位、在途存貨以及工廠成品庫存四個參 數去做供應鏈補貨模擬計畫 (pipeline planning)，以及對 OEM MPS 做相對 應的生產出貨計畫。兩種銷售模式會在 A 公司的生產規劃中做彙整後，產 出整合的出貨計畫 (ex-work plan)。除了執行訂單的出貨計畫，對於客戶的 需求也會做協同的趨勢分析 (MPS waterfall)，以掌握及回饋客戶的需求變 化程度。
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Pull Plan & MPS
Pipeline Planning
Ex-Work Plan
Resources Preparation
Order Fulfillment
• MPS Waterfall
• Weekly/Daily Plan
• OPM Report
• CTB Report
• Delivery Schedule
• Shipping Plan
• Risk List
圖 5-1：需求到供給計畫與流程 資料來源: 本研究整理
CTB Report，是其中追蹤下游供應商的物料供給報表，當材料有短缺 的狀況發生，就會在 CTB 報表中以不同的顏色提示。此時，客戶的 MPM 就會協同 A 公司與材料供應商一同解決缺料的問題。
April Wk1 April Wk2 April wk3 April wk4 April wk5 May wk1 May wk2
THU THU THU THU THU THU THU
4/4 4/11 4/18 4/25 5/2 5/9 5/16
101.6 83.2 66.5 77.0 78.2 55.0 68.8
16.9 13.9 11.1 12.8 13.0 9.2 11.5
Cum Build Plan 73.9 151.4 233.6 325.2 381.8 488.6 582.6
Reset Cum MPS 101.6 184.8 251.3 328.3 406.5 461.5 530.3
21962.4 22045.6 22112.1 22189.1 22267.3 22322.3 22391.1
THU THU THU THU THU THU THU
4/4 4/11 4/18 4/25 5/2 5/9 5/16
ME Com
Units LT
Reset Daily MPS
Cum Part Supply Description Suppliers
Reset Weekly MPS
ponents
818-0251 BATTERY HOUSING,K39 A 9 1 84,672 60,048 62,208 67,824 120,960 90,961
810-3146 SHELL,BTM,FINISH,K39 B 14 1 49,120 65,760 75,960 39,050 114,220 101,650
810-3147 DOOR,BATTERY,FINISH,K39 C 14 1 65,640 72,120 93,240 6,163 112,440 87,120
607-3753 Primax/Grape Module D 7 1 64,000 96,000 96,000 64,000 96,000 96,000
818-0341 LENS,TRACKING SENSOR,K39 E 13 1 86,000 126,000 0 105,000 182,000 0
EE Components
343S0499 IC,ASIC,NIMBUS A7,BGA64 F 16 1 56,000 80,000 92,000 120,000 0 148,000
376S0606 MOSFET,P-CH,20V,760MA,.36OHM,3P SC-75 G 8 1 0 66,000 60,000 150,000 240,000 0
705S0280/705S0281 SW, SPST, .11X.138, SMD H 8 1 49,000 0 36,750 112,000 49,000 112,000
338S0647 IC, BCM2042 BT TXR,88 FBGA, HF I 16 1 220,000 182,630 172,000 134,000
376S0614 MOSFET,P-CH,20V,100MA,12OHMS,VESM,HF J 11 1 166,630 0 1,000,000
Weekly Supply Qty
Lifetime MPS
-40,000 -30,000
-40,000 -20,000 -30,000
圖 5-2：CTB Report 資料來源: 本研究整理
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現況:
除了上述需求到供給的協同計畫，已不僅僅只管理物料及生產安排，
也擴大到其他生產資源的準備，也必需隨著客戶的同一份需求計畫做未來 6 個月的準備，包括: 人力與生產線、設備與治具及空間等。每一個項目的 負責人，也有客戶相對應的負責人，個別負責檢視該項目的準備程度與問 題。因此，供應鏈中的每個環節都能夠緊密的合作且同步的更新。有了這 樣的協同合作，與 A 公司的精實的團隊建立，曾在一周之內，將生產線擴 充 3 倍以上，且生產效率達到 98%，成功的從競爭對手拿到更多的訂單分 配。同時，該 BU 的精實團隊組織設計與成員的能力展現，客戶服務價值 的觀念，與價值流程與管理制度上，也成為 A 公司內部各 BU 的標竿。對 A 公司整體供應鏈團隊與管理思維有很大的助益。
小結
需求與供給協同規劃，是將 ” 需求預測、資源準備、補貨 ” 在供應 鏈中的上中下游各企業夥伴作同步的溝通與訊息傳遞，用一整體性考量，
將供應鏈中資源規劃做最適當的分配與整合。就此客戶的供應鏈管理模式 來看，其積極涉入供應鏈的每個環節，以及資訊的透明度所帶給其助益的 是在與各供應商之議價能力、轉單迅速、以及協同規劃所帶來之庫存降低 與當其要增加銷售量時的彈性。加上以海外 JIT 與重要材料由其直接議價 後以 Buy & Sell program 的交易模式，帶給該公司高存貨週轉率與、投資 報酬率與銷售成長率等顯著效益。使得該公司連續六年在供應鏈排名均領 先第一。 (見表 5-1)
但如果供應鏈的需求變動或不確定性過大，如終端消費者需求變動、
市場上競爭者的威脅、各個區域市場的經濟因素等.. 或者客戶自己本身的 公司成長策略的要求之下，將需求計畫預測做樂觀預期，且不願據市場需
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求做修正的話，庫存、產能、人力閒置成本就是顯示此現象的主要觀察指 標。對供應鏈中上游之長鞭效應依然存在。如何回歸到供應鏈協同規劃與 合作? 已達到供應鏈夥伴的雙贏? 便是一個仍需繼續努力的目標。
表 5-1：Gatner Supply Chain Ranking Top 25 for 2013-May
Rank Company Peer
Opionion (1)
Gartner Opinion (1)
3-year weighted ROA (2)
Inventory Turns (3)
3-year weighted Revenue Growth
Composite Score (5)
25% 25% 25% 15% 10%
1 Apple 3203 470 22.3% 82.7 52.5% 9.51
2 McDonald's 1197 353 15.8% 147.5 5.9% 5.87
3 Amazon.com 3115 475 1.9% 9.3 33.6% 5.86
4 Unilever 1469 522 10.5% 6.5 9.0% 5.04
5 Intel 756 515 15.6% 4.2 11.4% 4.97
6 P&G 1901 493 8.6% 5.8 3.6% 4.91
7 Cisco Systems 1167 517 8.5% 11.2 7.8% 4.67
8 Samsung 1264 298 11.6% 18.5 15.7% 4.35
9 Coca Cola 1779 278 11.7% 5.5 14.0% 4.33
10 Colgate- 794 324 18.9% 5.2 3.6% 4.27
11 Dell 1409 342 6.2% 30.7 -0.6% 4.05
12 Inditex 745 221 18.0% 4.2 13.4% 3.85
13 Wal-Mart 1629 282 8.8% 8.1 4.9% 3.79
14 Nike 955 236 14.1% 4.2 10.6% 3.62
15 Starbucks 808 159 16.5% 4.8 11.5% 3.41
16 PepsiCo 810 314 8.6% 7.8 10.5% 3.41
17 H&M 399 41 28.2% 3.7 6.7% 3.22
18 Caterpillar 714 247 5.8% 2.8 23.4% 2.91
19 3M 999 105 13.3% 4.2 6.9% 2.87
20 Lenovo Group 397 211 2.5% 22.2 29.8% 2.75
21 Nestlé 679 112 13.3% 5.1 -0.6% 2.51
22 Ford Motor 552 231 5.7% 15.1 3.1% 2.51
23 Cummins 74 139 13.3% 5.3 13.5% 2.48
24 Qualcomm 122 45 12.7% 8.5 25.9% 2.37
25 Johnson & 730 144 9.6% 2.9 3.3% 2.35
Notes
1 Gartner Opinion and Peer Opinion based on each panel's forced-rank ordering against the definition of "DDVN Orchestrator"
2 ROA: ((2012 net income/2012 total assets)*50%) + ((2011 net income/2011 total assets)*30%) + ((2010 net income /2010 total assets)*20%)
3 Inventory Turns: 2012 cost of goods sold /2012 quarterly average inventory
4 Revenue Growth: ((change in revenue 2012-2011) *50%) + ((change in revenue 2011-2010)
*30%) + ((change in revenue 2010-2009) *20%)
5 Composite Score: (Peer Opinion*25%) + (Gartner Research Opinion*25%) + (ROA*25%) + (Inventory Turns*15%) + (Revenue Growth*10%)
資料來源: 2013 Gatner Supply Chain Analysis http://www.gartner.com/technology/home.jsp
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1.2 策略供應商管理與整合
問題與背景:
A 公司的產品類別多樣，早在大陸設廠之時，就針對關鍵材料之塑膠、
馬達、線材與 SMT 做垂直整合，因此成立了集團自給自足的四個內需廠。
除了馬達廠因為產品線的改變而結束生產外，塑膠廠，包括射出成型與開 模、電線廠與 SMT 廠，至今仍然提供集團各 BU 之主要來源。
從 2003 至今，各 BU 材料總數已從數千種成長到 26,000 多個料件。直 接材料成本，佔 A 公司營業收入的 70%~80%。在技術上，關鍵材料的開發、
技術掌握與取得成本，為 A 公司供應鏈中需建立的核心競爭能力。A 公司 的材料供應商在 2003 年，共約為 660 家廠商，要管理 660 家廠商，無論是 從作業效率與人力資源投入或是從廠商管理與議價能力上，都會帶來供應 鏈管理上的困難。供應商太多，規模大小不一，配合度與交易條件無法產 生規模經濟，造成 A 公司的組織與管理上的不易以及管理成本的增加。
然而，近十年下來，隨著產品的更多樣化的開發，更多的客戶與訂單，
A 公司的供應商家數還是有增無減。加上，產品的技術程度越來越高，關 鍵材料廠商的規模都很大，客戶也想將材料的主導權控制在自己手中，除 了直接與關鍵材料廠商議價之外，也會與材料廠商與做了產能與需求的分 配，夾在供應鏈的上下游中間的 A 公司，一直以來都不停的要在供應商管 理上找到一個對應之策略與解決方法，去穩定材料的供貨穩定性、低的取 得價格與技術資訊的取得。
單位與職掌:
材料供應商策略、整合計畫、供應商分類的統籌單位為 Corporate SCM，各 BU 的 Sourcing 為專案成員，負責為各 BU 的材料做品類的歸屬 與策略性材料的確認，與供應商整合家數與計畫的擬定。重要之品類會另
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設品類經理，由 BU Sourcing 主管兼任。主要職掌為統合各 BU 的同品類 的採購做供應商整合與議價。
作業與流程:
A 公司供應商管理的做法，分成兩部份: 一為新增供應商控制，二為供 應商整合與管理。新增供應商控制以合格供應商流程(Approved Vendor List, AVL) 來管控，由 Sourcing 提出供應商新增需求與供應商評鑑總表，依照 品質、成本、交期、服務四個構面 (Quality、Cost、Delivery、Service，QCDS) 分別由 BU 的品管單位、Sourcing、PMC 以及 RD 部門做書面與實地評鑑後，
召開評議委員會來決定新廠商的是否導入。另外，針對 BU 共通性高材料 之品類，如: 塑膠、印刷電路板 (Printing Circuit Board, PCB)、包材類之新 供應商申請，則需要品類經理與營運長同意才可以新增。
Request to add new supplier
Form Evaluation team
Fill out new vendor survey form
Qualification review to waive
audit
Conduct new vendor audit
Pass Qualification
review
Authorize new vendor code Implement
improvement plan
Request for improvement Disqualify & Stop
圖 5-3：合格供應商流程 資料來源: 本研究整理
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同樣的，供應商的退場機制，主要會由 Corporate SCM 依照每季度的 供應商評分表，就 B 級以下，含 B 級的供應商減少訂單比例的分配，就連 續兩季度的總分不及格的 C 級供應商則鎖住交易權限，如不能限期改善，
則對該供應商主檔刪除。另外 Corporate SCM 也會針對一年無交易，或交 易金額低之廠商，要求 BU Sourcing 刪除。經此流程所刪除的廠商每年不到 1%，效果十分有限。
A 公司對合格供應商的管理，第一步是先將供應商依照其所供應的材 料特性，依採購金額以及材料取得困難度的高低，用四個象限來分類。然 後依照不同的供應商分類，訂定不同的管理重點。
圖 5-4：供應商分類矩陣 資料來源: 本研究整理
對採購金額低且取得容易一般性材料，可以集合 BU 的採購量，以量 制價，以年度合約採購的方式，達到以季降價為目標的成本控制。針對高
對採購金額低且取得容易一般性材料，可以集合 BU 的採購量，以量 制價，以年度合約採購的方式，達到以季降價為目標的成本控制。針對高