成本控制與風險管控

2.1 存貨策略與管控

問題與背景:

任何公司要能夠永續生存，資金流是一個關鍵。雖然公司帳面上有盈 餘，但是仍然因為資金週轉不靈而黑字倒閉。A 公司的物料成本占約營收 的 70%~80%，因此存貨管理就是 A 公司在供應鏈中最重要的一個課題。

存貨乃屬必要之惡，且存貨存在的目的是滿足客戶變動的需求。A 公司在 導入此專案前，平均庫存天數約在 30~40 天，甚至當某個客人需求有巨大 改變時，庫存就會高到 40 天以上。在加上越來越多的客戶要求海外 JIT Hub 的設立，使得 A 公司的存貨不在只是準備在原材料與半成品上，動輒 14~ 30 天的海外安全庫存的要求，在加上平均的海運運輸時間 30 天，則海 外 JIT 存貨就需要準備到 45~60 天的水位。隨著 A 公司的成長，存貨的資 金周轉與壓力與時俱增。

除了資金壓力，存貨所需要的堆放空間也是一個很大的問題。隨時工 廠的產能擴充，與近幾年來中國大陸當地的縣市政府對土地的有效利用與 規定，使得土地取得成本與時效已經不再便宜與快速，因此在有限的空間 便須充分使用在有產值的活動上。A 公司在廠房空間利用率上的分析，可

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明顯看出，倉庫幾乎占了近 40%左右。如何將寶貴的空間釋放出來，並挪 作生產使用，就是此專案起始的一個重要目標。

單位與權責:

由 Corporate SCM 部門負責制定公司存貨政策與物料分類與管理原 則，各產品事業處的 PMC 與 Sourcing 負責執行。所涵蓋的流程包括:存貨 管理、倉儲管理與存貨相關 KPI 的制定與檢討機制訂定。希望藉由制定公 司物料分類與作業準則，與產品事業處如何建立安全庫存的標準，透過存 貨檢討的機制來達成有效率的庫存管理與存貨降低。

作業與流程:

SCM 先以公司層級的存貨政策做計劃，分成一般性原則，例外性風險 管控與執行面回饋。整個政策與計畫之執行為各 BU PMC 與 Sourcing， 除 了各 BU 自我檢討與管理之外，亦會有高層級每月月會的檢討。以監督與 控制存貨的水平與風險。

圖 5-11：存貨管理與管控流程 資料來源: 本研究整理

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計畫項目有:

z 制定物料分類與作業原則

為了有效的管理，以 80/20 的原則，用 ABC 的方式來先作物料的重要性分 類。 在不同重要等級下，用不同的管理方式。A 公司制定 ABC 分類用兩 個因素來決定: 物料價值的高與低，以及物料供應的難易度。

表 5-2：物料 ABC 定義

分類 物料價值 (量化)

物料供應 (非量化) A 前 70% •單一供應來源

•客戶指定

•L/T>=60天 B 20% ~10% N/A C 10% 以下 N/A

資料來源: 本研究整理

„ 物料價值= 該物料單價 x 過去三個月實際使用+未來三個月預計 使用的六個用總使用量。該使用量是否取六個月為區間，可依各 事業單位決定最佳統計期間按大到小排序後，計算各物料佔總物 料 價 值 加 權 的 百 分 比 (%) 。 A/B/C 的 比 例 為 70/20/10 或 是 80/15/5 也可以依事業單位按照管理需求決定。此期間與比例的參 數，均可以在 EPR 系統中輸入後，由程式計算完，將各自物料的 ABC 屬性，在物料主檔上識別 (ABC Indicator)。

„ 物料供應= 取得物料來源的困難度。 如是單一廠商來源? 或是強 勢廠商?或是客戶指定供應商? 再由物管比對 EPR 所跑出的 ABC 報表中，依需要手動修改後，一次性批量上傳並完成主檔維護。

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• MRP exception 

• 安全庫存

• MRP exception

•計劃員 •每季不定時

•抽查物料

C EOQ*   每個月一 次(MQ)

每個月

• MRP exception 

•計劃員 •N/A

*EOQ=Economic Order Qty 經濟訂購量

資料來源: 本研究整理

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„ 當市場原物料短缺，供不應求，或價格波動大，或因為天災等因素 帶來未來供給的不確定性時，對這些特殊材料之策略性備料，以確 保供料無缺與取得成本的優勢。

„ 因生產所需之維修備品或滿足良率低之製損材料準備

z 訂定存貨檢討會議的機制

存貨管理的重點會由事業單位層次 (BU Level) 的日行作業控制，到集 團層次 (Corporate Level)的檢討會議。存貨管理的作業單位為 PMC，主要 的作業從源頭與業務與接單單位的產銷會議召開，到進料控制與存貨分 析。A 公司有效的料號數大約有 3 萬個項目。為了提供有效率且正確的存 貨資料分析，Corporate SCM 部門與資訊部門共同開發了在 ERP 之外所附 加的存貨管理系統。此系統用於每月月結完後的第二天，就可以呈現出與 會計帳相同的存貨金額與存貨天數分析，以及存貨的分佈與問題庫存。

表 5-4：存貨報表系統

資料來源:本研究整理

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此存貨報表系統，可以幫 PMC 檢視採購單的開立與未交金額狀況，進 料控制是否與發料金額是否匹配，以及總存貨的庫存天數與金額之分佈於 材料，半品，成品或是在生產線(Work In Process, WIP)。另外，重點管理項 目是將存貨用需求的角度分析，如分成: Active, Inactive 及 Obsolete 三大 類。除了活動(Active) 存貨是指在需求範圍內可使用的物料外，異常存貨 便指的是無需求的存貨(Inactive)，其原因可能是因為需求的下降所造成的 庫存剩餘 (Excess Inventory)。 廢棄的存貨(Obsolete) 指的是料表或工程變 更(Engineer Change Notice, ECN)所造成的無使用用途之物料。以上兩種問 題存貨，都需尋求業務或產品技術單位，如 RD 一起解決。

除此之外，存貨管理的另一個重點便是: 料帳準確性。盤點作業的執 行，是確保料帳準確的做法之一。盤點可以分成抽盤與定期盤點。抽盤執 行在各事業單位之工廠倉庫。抽盤原則則是配合物料的 ABC 重要性，來 決定抽盤的頻率以及項目數。 以 A 料為例，就需要做到月盤 100% 的項 目。B 料則可以適度的用兩月到季抽盤 50%的項目。C 料則依循每年一次 的全盤即可。

集團層次 (Corp Level) 存貨檢討會議，則是在存貨管理上，多加一道 機制。由 Corporate SCM 部門主持，CEO/COO 與會，事業單位主管報告每 月的存貨天數的 KPIs 目標達成度以及金額變化。並且將問題存貨的風險提 出，與行動項目報告。

現況:

A 公司由 Corporate SCM 主導，從存貨管理的制度建立到系統架設完 成所得到的效益有:

z 產生庫存報告的效率提升

由每月 7 號提出，月中開存貨檢討會議。到每月 1 號提出，5 號開存貨 檢討會議。

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z 庫存報表的正確性與定義的一致性

庫存天數與存貨金額的計算與定義，在事業單位與會計部資料一致。

z 整體庫存天數降低約 10%~20%

z 問題庫存可提前預警，所減少呆滯料的產生約 50%

z 安全庫存的機制建立，提高生產彈性，與降低缺料風險，客戶滿意度 調查中，無明顯材料供給的缺失

z 存貨責任單位可清楚區分，有助於彼此合作與行動追蹤

小結:

存貨管理是供應鏈管理中，影響現金周轉(Cash Conversion Cycle, CCC) 與現金流(Cash Flow)最重要的影響因素。存貨是必要之惡，也是精實管理 中浪費的項目之一。因此存貨管理與風險控制，便會是精實供應鏈中，最 關鍵的成功因素。

2.2 呆滯料與 Excess PO 管制

問題與背景:

A 公司在每年的存貨報廢保留(Obsolete Reserved, OBS)是依照會計原 則依存貨的庫齡做相對應的提撥比例。每年也有一定金額的存貨報費金額 產生，而直接抵減了盈餘。然而，站在管理的角度，呆滯庫存是落後指標，

是已經進入到公司的存貨，不但耗費公司寶貴的資源去與客戶談存貨責任 或與廠商談轉賣，都是曠日廢時且效果不彰。因此，公司將呆滯料的管理 改為事先預防，用剩餘採購單 (Excess PO) 的管理當做是領先指標去提早 預防呆料的產生。

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單位與職掌:

公司負責管理存貨績效的單位是 PMC，集團經營績效分析室(Business Controller) 則依照 BU 的預算與盈餘目標，參照 Corporate SCM 檢視過的風 險庫存與會計部依照存貨庫齡分析報表之判斷後，以三個月未動之存貨稱 之 Slow Moving、六個月未動之存貨稱之 Dead Stock 為呆滯料之定義去提 撥 OBS 的金額。並且逐月按實際狀況調整。

Excess PO 的管理單位是 PMC，由物管與採購共同負責。Excess PO 的 定義是以 BU 所開立的所有未交訂單滿足所有的業務需求計畫，包括所有 的預測計畫與訂單，仍有剩餘，就稱之為 Excess PO。

無論是 Slow Moving、Dead Stock 或 Excess PO，如果是因為客戶需 求、產品改變所造成，則需要 BU 相關單位如:業務與產品經理協同解決。

如是因為公司 RD 單位的變更所造成，則 RD 與 Sourcing 需要協同處理後 續設計(Design-In)至新產品或轉賣。

作業與流程:

呆滯料的報表亦由庫存報表系統中產生，依照未動時間分成 Slow Moving 與 Dead Stock。呆滯料的檢討亦是在每月一次的庫存會議中展 開，由 PMC 統計與分析機種原因，由負責單位設定負責人限時解決。一但 Dead Stock 經過半年無解決方案，則金額之 100%認定為高風險存貨，為 PMC 的 KPI 中屬於風險管理的指標之一。每月存貨檢討會議結束後，BU 需 要將呆滯料在 OBS 的範圍內，每月按照進度提交簽核後報廢。Corporate SCM 會監控 BU 呆滯料處理之進度，並將所有的高風險金額與項目，提交 到每月 BU 營運會議中 (Profit & Loss Review Meeting, P&L Review)中向 CEO/COO 報告。

Excess PO 為每周 MRP 跑完後， 採購需要檢視的項目之一，當以下 任一情形發生時， Excess PO 必需立即取消:

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z 客人取消正式訂單

z 連續三周之客戶預測計畫，仍無法消除 Excess PO z 產品已宣布結束

z 客人無存貨責任

Excess PO 亦為 SCM 風險管理的 KPI 之一， 每月需要在 P&L Review 中 報告，對於 BU 是否落實 PO 取消，也會由 SCM 監督異常。

現況:

公司每年的呆滯料報廢損失佔營收的比例逐年遞減，並在 Excess PO 的預先管理推動之下，存貨風險可以提前消除與避免。雖然公司的資訊系 統可以幫助作業單位對呆滯料與 Excess PO 做及時的分析，但消弭問題的 產生是在前端能有更好的需求管理與客戶的業務模式與條件。其中最重要

公司每年的呆滯料報廢損失佔營收的比例逐年遞減，並在 Excess PO 的預先管理推動之下，存貨風險可以提前消除與避免。雖然公司的資訊系 統可以幫助作業單位對呆滯料與 Excess PO 做及時的分析，但消弭問題的 產生是在前端能有更好的需求管理與客戶的業務模式與條件。其中最重要